Figure
1: Activités principales du marché de conseil
[Source
:http://www.xerfi.com/presentationetude/Les-services-d-ingenierie--d-etudes-et-de-conseils-techniques_6SAE12]
I.1.2 Rôle et qualités
d’un consultant
Le consultant
dispose d’un esprit d’analyse et d’un raisonnement
rationnel, il est en premier lieu à l’écoute de son client
afin de réaliser des études concernant la faisabilité d’un
projet. Cette gestion de projet requiert pour le conseiller
en entreprise des connaissances générales en informatique et
une capacité de rédaction pour le cahier des charges[3]. En plus d’analyser, il est également
la personne principale qui dirige le projet en question. En
effet, il s’occupe d’animer les comités métiers et de former
les différents acteurs de l’entreprise grâce à sa faculté de
communication et à son esprit d’initiative. Enfin, il étudie
la faisabilité du projet fixé par son client en définissant
tous les moyens nécessaires concernant la réalisation de ce
dernier. Que ce soit au niveau financier ou humain, le
conseiller en entreprise met en place les différents
scénarios pour réaliser sa mission.
I.1.3
Évolution dans le poste de consultant
Ce métier très
recherché est accessible par des jeunes diplômés et des
cadres en reconversion professionnel qui souhaiteraient se
lancer dans la consultance,
Ce métier demande beaucoup de
déplacements pour l’individu en question, le consultant doit
alors se doter d’une grande disponibilité. Pendant la durée
de l’activité, le métier lui permettra d’étudier de façon
précise les différents secteurs de travail qu’il occupe. Il
pourra ainsi approfondir, développer ses connaissances pour
évoluer dans un autre domaine d’étude spécifique.
Un consultant peut exercer de
nombreuses professions après avoir acquis des expériences.
Il peut alors évoluer en tant que chef de projet, en tant
que consultant avant-vente ou comme consultant en assistance
à la maîtrise d’ouvrage.
En bref, le consultant est un acteur
majeur dans le fonctionnement d’un projet. Il étudie sa
faisabilité en définissant les
moyens nécessaires pour sa
création. Après des années d’expérience,
cette profession peut évoluer vers d’autres domaines.
I.2 Le marché du
conseil
I.2.1
Un marché mondial extrêmement atomisé
Le marché du conseil
présente à la base des milliers de consultants indépendants
ou de cabinet très spécialisés[4].
On retrouve au sommet de la pyramide
des entreprises de consultants, les « Big Four », les quatre
grandes entreprise de consulting qui doivent leur taille à
la composante financière de leur activité, tel que :
PriceWaterhouseCoopers, Deloitte Touce Tomatsu, Ernst &
Young, KPMG, … [5]. On note qu’entre ces
deux derniers, il existe une vingtaine de cabinets qui ont
un Chiffre d’affaires supérieur à 1 Md€, tel que : BCG
(Boston Consulting Group), McKinsey, Bain & Cie,…
I.2.2
Un marché du conseil français en progression
En 2013, le chiffre d’affaires du
marché du conseil en France s’élève à 5 Milliards d’euros
(Md€), il représente 0,4% du PIB [6].
Il faut savoir que plus de 90% de
l’activité du conseil s’exerce en région parisienne.
Le tableau 1 illustre cette situation :
Tableau 1: Répartition de l'activité de conseil par région
en France
[Source : Pôle Emploi Service]
La consultance est
un secteur en pleine croissance, ce marché a progressé de
+6% en valeur et devrait, d’après une étude menée par Xerfi
continuer à évoluer dans les années à venir.
Cependant, le marché du conseil en
France, malgré le chiffre d’affaires qu’il représente et son
évolution constante, reste en retard par rapport à ses
voisins européens que sont l’Allemagne et la
Grande-Bretagne, présentant respectivement des chiffres
d’affaire de 15 Md€ et 20 Md€.
Ainsi, malgré l’évolution positive du
marché du conseil en France, la marge de progression est
encore grande.
Le tableau 2 montre la différence entre
les chiffres d’affaire des entreprises de conseil
enmanagement pour quelques pays européens :
Tableau 2:
Chiffres d'affaires des sociétés de conseil en management en
Europe [7]
I.2.3
Le devenir du marché français du conseil
L’activité des
consultants est exercée principalement en grandes
entreprises. C’est dans ces grandes entreprises que la
fonction est exercée de façon standard. Les consultants sont
formés, ils acquièrent plus ou moins les mêmes compétences
et adoptent des méthodes standardisées pour répondre aux
besoins de leur client. Actuellement, un certain nombre de
consultants sont indépendants. Ils exercent ou souhaite
exercer davantage leur fonction dans les très petites
entreprises (TPE) ou les petites et moyennes entreprises
(PME).
Notre étude portera précisément sur les
consultants indépendants présents essentiellement dans les
TPE/PME. En effet, n’étant pas connu ou encore reconnu, il
est plus difficile pour eux de se faire connaître, d’avoir
des clients, de les conserver et pour cela gagner leur
confiance.
Afin d’aider à situer le contexte et
l’environnement de ce projet, une analyse SWOT a été
réalisée (figure 2).
Figure
2: Analyse forces, faiblesses, opportunités, menaces [Source : Auteurs]
La partie suivante
présente comment le consultant se fait connaître, crée des
relations, répond à un besoin et fidélise son client.
II
Enjeux
II.1 Se faire
connaître
Pour se faire connaître en tant que
consultant, il est nécessaire de mettre en avant son réseau
professionnel. En effet pour réussir, nous avons pu
constater rapidement que c’est ce réseau (client, anciens
clients…) qui va permettre au consultant de générer la plus
grande partie de son business.
Il y a, en effet, très peu d’annonces,
de publicités et d’offres qui se font pour se faire
connaitre. La majorité des offres se font alors par le
bouche à oreille, une recherche sur internet. Il est alors
primordial de se construire un réseau et de bien l’utiliser.
Exemple : Pour faire les 4 000 € HT de
CA mensuels, il est nécessaire de faire 8 jours de
prestations. Ces prestations se font généralement en 2
jours, il faut trouver 4 clients différents par mois (soit
dans l’année 48 clients !).
Le premier contact avec lequel le
consultant échange, n’est pas forcément le premier client.
En effet, la création de la relation, l’installation de la
confiance met un certain temps à prendre place. C’est pour
cela, que le consultant doit prendre le temps d’écouter son
client, prendre connaissances de ces demandes et des ces
besoins. Il doit être à l’écoute de son client et le
comprendre. Il est recommandé au consultant de retranscrire
les demandes exprimées par son client et de les partager
avec ce dernier pour s’assurer de la bonne entente de ces
besoins et pour augmenter le taux de confiance. Le
consultant doit pouvoir être opérationnel, précis, concret
et avoir pour cela de l’expérience dans le domaine.
II.2 Créer
une relation
Trois phases pour
guider la relation :
- Respecter : il
s’agit de s’adapter au client, comprendre son client
- Le
consultant doit faire ses
preuves, et prouver à son
client qu’il possède les compétences
pour répondre à son besoin.
- Le consultant
doit être ouvert concernant ses méthodes et doit entrer
dans une coopération avec le client.
II.3
Répondre à un besoin
La mission du
consultant commence par un diagnostic précis des besoins du
demandeur. Cette première étape est loin d’être évidente. Il
faut savoir qu’une mission mal précisée est une mission
ratée. C’est au niveau de l’analyse des besoins que tout va
être clarifié et mis en jeux. En effet, il est primordial
pour le consultant d’obtenir de son client ses vrais
besoins. Il faut que son client exprime ses besoins
correctement, qu’il définisse également le niveau d’urgence
de sa demande. Ces demandes doivent être claires pour ne
laisser place à aucune ambiguïté ou non-dit. Tout cela
pourra préalablement permettre au consultant de prendre
connaissance de l’entière demande de son client et d’adapter
ses méthodes et outils pour parvenir à son objectif. En cas
de doute, le consultant est invité à reformuler les idées
reçues par son client, pour s’assurer d’avoir compris sa
demande et surtout d’avoir la confirmation par son client.
Ainsi la reformulation permet aux deux parties de s’assurer
qu’elles sont sur la même longueur d’onde et qu’il n’y a
donc pas de malentendus.
II.4 Fidéliser
le client
Le prix de ses
prestations est une variable importante dans le choix d’un
consultant : s’il est trop cher le budget du client ne sera
pas suffisant, s’il est trop bon marché le consultant perd
sa crédibilité.
Il est donc essentiel de bien réfléchir
à son prix. Pour le définir il existe plusieurs méthodes :
La plus simple est de regarder ce que
font les autres prestataires il suffit de demander un
“devis” de manière anonyme, ou tout simplement de visiter
des sites pour voir quels sont les tarifs moyens de la
profession concernant ces prestations. En effet même si au
départ il faut dire « oui » à toutes les demandes de
travail, il faut que sur le court/moyen terme vos revenus
soient suffisants pour couvrir vos charges. C’est pourquoi
il est intéressant de calculer le prix de ses prestations en
tenant compte l’argent que cela va vous rapporter (en
théorie…).
Le principe est simple, il faut :
- Evaluer le revenu que le
consultant souhaite obtenir en revenu “net” tous les
mois, et multiplier par 2 pour obtenir le Chiffre
d’Affaires “brut”. En effet en France c’est environ 50%
des revenus qui seront utilisés pour les impôts et les
charges diverses et variées.
- Diviser ce montant
par le nombre de jours où le consultant est
disponible pour travailler, sachant qu’il est rarement
possible de travailler plus de 4 jours / semaine (il
faut prendre en considération les vacances, les tâches
administratives, les jours de maladies…).
Pendant le reste de son temps, le
consultant doit prospecter, autrement dit, il doit, par
exemple, tenir un blog, fureter sur des salons, assister à
des soirées networking, intervenir dans des salons… et suite
à cela faire des rendez-vous pour convaincre vos prospects.
On en déduit qu’environ 50% du temps
productif du consultant débutant est enlevé puisqu’il sera
réservé à la chasse aux clients !
Pour résumer, le
consultant doit être spécialisé
et doit être reconnu comme
étant le spécialiste d’un sujet quel qu’il soit. Il
doit également être en capacité de montrer des réalisations
concrètes. Autrement dit, il doit montrer au client qu’il
connaît et maîtrise le sujet. Le consultant doit également
et avant tout écouter le besoin réel de son client (plus que
l’écouter, il doit l’entendre). Une fois les besoins
exprimés par le client, le consultant doit s’adapter aux
ressources de l’entreprise concernées pour parler en termes
de solutions. Après avoir pris connaissances du contexte
global de l’entreprise du client pour lequel il est amené à
réaliser sa mission de conseil, le consultant doit lui
proposer du sur-mesure. Il doit de plus mettre en mouvement
son client, autrement dit, il doit informer son client de
l’état initial de la stratégie, management de l’entreprise
et doit l’informer du résultat final pour que ce dernier
puisse se projeter dans le futur et attendre un résultat
concret.
III
Problématique
Afin d’identifier
les aspects essentiels du problème sur tous ces aspects et
définir le cadre de notre problématique, l’outil qualité
QQOQCP a été utilisé. Cet outil qualité permet d'avoir sur
toutes les causes du problème, des informations suffisantes
pour déterminer avec exactitude quelle est la
cause principale. Ces informations sont souvent basées
sur des observations, des faits que l'on consigne au cours
d'enquêtes. Cela permet d'identifier les aspects essentiels
du problème. Ci-dessous un tableau récapitulatif de l’outil
:
Tableau
3: La méthode QQOQCP [source : auteurs]
Bilan
Le marché du conseil
est extrêmement atomisé et en fort expansion dans le monde
mais aussi en France. Le consultant doit adopter un grand
nombre de compétences essentielles dans l’objectif d’exercer
sa fonction. Il doit se faire connaître, savoir créer une
relation, pour cela il doit être en capacité de répondre à
un besoin et enfin fidéliser son client sur le long terme.
Chapitre 2 :
Bonnes pratiques pour réussir une mission de conseil
Introduction
Dans l’objectif de
répondre à la problématique énoncé dans le chapitre 1 étant
: comment assurer la confiance entre le consultant et son
client, une démarche méthodologique a été réalisée dans ce
chapitre. Il est nécessaire pour un consultant de savoir
créer, développer, conserver et animer son réseau.
Actuellement, il est très difficile pour le consultant de
mettre en place son réseau professionnel, des guides de
bonnes pratiques seront alors proposés pour permettre de
remédier à ces difficultés. Il est nécessaire pour le
consultant de s’intéresser à son réseau et de repérer des
informations lui permettant d’identifier un (des) besoin(s)
d’un (plusieurs) professionnel(s) constituant son réseau,
qui seront ainsi par la suite potentiellement ses clients [8]. Après avoir mis en place son réseau
et identifier les besoins de son client, le consultant va
procéder à l’élaboration de trois phases. Ces trois phases
sont : la proposition, la réalisation, la clôture. Elles ont
pour objectif d’assurer la bonne exécution de la mission.
Les méthodologies de chacune de ces phases seront
développées dans la suite de ce chapitre. Cette méthodologie
sera développée à partir des normes, accords, ouvrages,
publications que nous analyserons suite au développement de
ce guide de bonnes pratiques.
I
Guide de bonnes pratiques
I.1 Bonnes
pratiques générales
Indépendamment du
rôle qu'un consultant exercera au cours de l'exécution d'une
mission, le client, évaluera, en plus des compétences et des
connaissances d'un consultant, les valeurs suivantes :
- Le comportement
professionnel : exécuter des
tâches avec objectivité, diligence
raisonnable et soins professionnels, conformément aux
normes professionnelles et aux pratiques.
- Etre au service de l'intérêt du
client : servir l'intérêt du client d'une manière légale
et honnête, tout en maintenant des normes élevées de
conduite et ne pas s'engager dans des actes déshonorants
à la profession. Il doit s’assurer aussi de garder
l’objectivité dans la relation
avec toutes les parties
prenantes, tout en maintenant
une indépendance absolue.
- La transparence : Le consultant
doit assurer la disponibilité des informations sur les
délais, le coût et les résultats attendus. Il doit
également identifier les conflits et les résoudre.
- L’honnêteté : vérité dans les
communications et la conduite.
- La confidentialité : Protection de
la propriété intellectuelle ou des biens d'information
de tout client.
- Le respect :
Créer une atmosphère fondée
sur le respect humain,
l'équité et la transparence comme préalable
à une coopération efficace et à un climat de confiance.
- Le relations mutuellement
bénéfiques : La relation doit être basée sur la
coopération et la collaboration, un partenariat et non
une simple relation client / fournisseur.
- Compréhension mutuelle
: Le client et le
conseiller partagent l'information et
reconnaissent chacun la perspective et les valeurs de
l'autre.
I.2.1
Importance du réseau
Pour développer son
activité professionnelle de consultant, il est indispensable
de développer son réseau professionnel. Pour un consultant,
cela constitue le principal atout. Le développement d’une
activité de conseil est proportionnel au nombre de contacts
professionnels. En effet, si un réseau est constitué de dix
personnes et que chacune d’elles possède le même nombre de
contacts, cela implique qu’on a un accès direct à dix
clients potentiels et un accès indirect à une centaine
supplémentaire[9].
De plus, le réseau permet au consultant
de se faire connaître, faire savoir son domaine de
compétences ainsi que ces activités, ainsi il pourra trouver
de nouvelles missions ou se faire recommander. Un bon réseau
relationnel permet de :
- Faire la veille du marché :
échanger avec d’autres consultants autour du cœur de
métier de consultant peut lui apporter de nouvelles
données et informations sur son marché, il pourra ainsi
en tirer de nouvelles opportunités,
- Disposer d’un carnet d'adresses
conséquent : cela permet d’entrer en contact avec ces
futurs clients,
- Connaître d’autres consultants :
cela permet de tisser des liens avec des consultants aux
compétences complémentaires afin de travailler ensembles
et répondre à des offres nécessitant plusieurs domaines
de compétences.
Il est donc primordial pour un
consultant de créer son réseau, de se faire connaître et de
le conserver. Or, il n’est pas toujours évident de le
construire.
I.2.2
Comment construire un réseau
Construire un réseau
professionnel fait partie du métier du consultant. C’est un
travail à long terme qui nécessite du temps. Plusieurs
méthodes aident à la construction et au maintien d’un bon
réseau professionnel[7].
a.
Visiter des lieux où le consultant pourra faire le
réseautage
Il y a plusieurs
endroits où le consultant pourra faire des relations
professionnelles, on note par exemple [10] :
- Les chambres de commerce
- Les associations d’entrepreneurs
- Les associations professionnelles
- Les associations auxquels ces
clients sont membres
- Les foires commerciales
- Les clubs privés
- Les clubs d’affaires
- Les événements culturels
- Organismes communautaires et de
charité
- Les clubs sportifs
- Les événements sportifs
- LinkedIn
- Anticiper les rencontres
Avant de de
participer aux événements cité
ci-dessus, il est nécessaire de
penser à se renseigner sur les personnes présentes
pour découvrir les centres d'intérêt communs, dans
l’objectif de pouvoir engager une conversation et attirer
leur attention [11].
b.
Développer une présentation efficace
Il faut savoir se présenter et attirer l’attention dans un
temps très court. En effet dans de nombreux cas de réseautage
vous disposez de moins d’une minute pour vous présenter afin
de convaincre et que l’interlocuteur se souvienne de vous.
c. Utilisation des réseaux sociaux
- LinkedIn : un
réseau socio-professionnel “vital”
pour le réseautage en
ligne avec d'autres professionnels et consultants
(tel que les employeurs potentiels par exemple). Il est
nécessaire sur ce réseau socio-professionnel d'énumérer
les réalisations clés telles que les certifications
professionnelles récemment terminées ou encore les
sessions de formation afin que ceux qui consultent le
profil du consultant puissent avoir une meilleure idée
de ces capacités. Il faut aussi optimiser le profil en
choisissant les bons mots clés. De plus il faut faire
des demandes individuelles pour les recommandations
d'anciens collègues et les gestionnaires qui vous
connaissent assez bien pour mettre en évidence vos
points forts.
- Participer à des groupes de
discussion : une autre façon d'utiliser les médias
sociaux pour construire le réseau du consultant est de
s'impliquer dans des conversations en ligne
pertinentes en lien avec
le domaine de ces compétences.
Il est fortement conseillé qu’il passe
quelques minutes chaque jour à commenter des discussions
dans des groupes LinkedIn ou à participer à des
conversations Twitter. En participant à des groupes de
discussion, le consultant peut rencontrer des personnes
ayant des intérêts similaires et trouver des occasions
pour élargir son réseau de consultants. Il peut
également gagner une réputation positive ; selon
l'importance et la popularité de ces contributions
Facebook, Twitter, Google+ et LinkedIn. Cela
entraînerait à construire son nom dans son domaine.
- Il faut éviter de devenir un
«hyper-networker» : le consultant doit se focaliser sur
la qualité et non sur la quantité lors de l'utilisation
des médias sociaux. L'hyper- networker qui veut se
relier à tout le monde sur tous les médias sociaux, il
s'engage dans le risque d’avoir une réputation
d’infidèle. Par exemple, l'envoi fréquent des courriels
de masse à tous ses contacts n'est pas généralement une
bonne idée parce que c'est impersonnel et cela pourrait
alors laisser penser que le consultant n’accorde pas
assez d'intérêt à chacun des contacts qu’il possède. Le
client peut ignorer les courriers du consultant [12].
d.
Adopter de bonnes habitudes :
- Noter un détail sur la personne
sur le dos de chaque carte de visite récupérée pour
mieux les connaître,
- Centraliser enregistrer tous les
contacts avec les détails dans une base de données afin
de les avoir tout le temps à disposition,
- Avoir toujours un porte badge
pour soigner sa présentation lors des rencontres,
- Entretenir le réseau,
- Veiller à donner et à prendre des
nouvelles de ses contacts régulièrement,
- Échanger avec eux un article de
presse intéressant,
- Organiser des rencontres
régulièrement,
- Détecter le besoin chez le
client.
Il est nécessaire de
créer, développer et maintenir son réseau
professionnel. Mais ce réseau n’est pas un atout en
soi. Il est donc nécessaire pour le consultant de procéder à
une veille sur son réseau. Autrement dit, le consultant doit
détecter le besoin chez un ou plusieurs de ces clients en
allant le(s) voir, ceci peut se faire avec plusieurs
méthodes :
- Lire des publications, des
articles, des ouvrages …,
- S’informer des actualités des
entreprises dans son domaine d’expertise,
- « Rebondir sur l’information
».
C’est lorsque ce besoin chez son client
est ressenti que le consultant peut fixer un premier
rendez-vous puis l’amener sur la phase de proposition.
I.3 Phase de
proposition
La proposition
constitue la première phase d’une mission de conseil pendant
laquelle le consultant acquiert une compréhension de la
situation et des problématiques afin d’approprier ses
méthodes au client. Le client comprend la capacité
d’intervention du consultant par rapport à ses
problématiques. Les deux parties concluent un accord clair
sur le périmètre et l’approche du service à fournir, et
s’engagent à travailler ensemble [1].
I.3.1
Identifier le contexte de l’intervention
Le recours à un
consultant peut avoir de multiples raisons. Il est important
que le consultant sache, avant de démarrer une mission,
quelles sont les motivations de l’entreprise et dans quel
contexte se situe son intervention. Une entreprise peut
avoir recours à un consultant si :
- Elle veut déléguer une tâche par
manque de temps,
- Elle a besoin d’un regard
innovant et extérieur,
- Elle a besoin de déléguer une
décision difficile, surtout dans le cas des TPE,
- Elle a besoin d’une expertise
avec garanties,
- Elle a besoin de solutions
innovantes.
I.3.2
Perception du personnel sur l’appel du consultant
Dans certains cas,
l’appel au consultant sera ressenti comme une preuve de
faiblesse pour un nombre de personnel. Car d’après ces
personnes, faire appel à un consultant montre que l’on n’a
pas trouvé en interne les compétences nécessaires pour faire
seul. Pour d’autres, l’appel au consultant se traduirait par
un risque de perte de contrôle, car faire ceci revient à
remettre son service, son entreprise aux mains d’une
personne extérieure à l’entreprise. Il est alors primordial
pour le consultant de s’assurer de traduire cette image sous
forme de richesse pour l’entreprise, et de procéder à une
méthode lui permettant d’assurer la confiance entre le
client et lui-même, que nous aborderons davantage par la
suite.
I.3.3
Le premier rendez-vous avec le client
Lors du premier
rendez-vous avec le client, le consultant doit
impérativement faire bonne impression car aucun rattrapage
possible n’est permis. Le premier contact est donc
fondamental pour la suite de la continuité de la mission
avec le client.
Le consultant doit préparer l’entretien
en prenant préalablement connaissance des produits,
documents, informations au sujet de l’entreprise pour
laquelle il va apporter son aide et son accompagnement au
cours de la mission qui lui sera confiée (figure 3).
Le consultant doit savoir vendre ses
idées ainsi, si cela est fait lors du premier rendez-vous,
c’est une bonne avancée qui s’annonce. Le consultant doit
pouvoir être souple et flexible et doit annoncer la durée de
l’entretien. Il doit savoir s’il disposera d’un temps
limité. Cela évitera au client de se
demander à tout moment combien
de temps durera l’entretien,
et lui permettre de mieux se concentrer sur celui-ci.
Au début de la réunion, il convient que
le client explique d’une part le schéma général de
l’intervention qui lui est proposé. Il rappelle également
que le client devra s’impliquer. Cela permettra au client de
contrôler en temps réel le bon déroulement de la mission. Le
consultant doit enfin proposer au client de diviser la
mission en plusieurs étapes, dans l’objectif d’atténuer la
prise de risque pour le client et le conforter davantage
dans l’avancement de la mission [13].
Figure
3: La technique de l'entretien
[Source : Jean- Marc Schoettl et Patrice Stern, La
boîte à outils du Consultant, 2e éd. Dunod, 2012.]
Voici une liste de
questions que le consultant pourrait être amené à poser à
son client [14] :
- Sur quoi s’est
construite votre entité, votre
entreprise, votre branche, votre
département, votre service ?
- Quels sont les grands chantiers
en cours sur lesquels vous vous êtes engagé, quelle est
la situation actuelle ?
- Quelles sont les personnes
impliquées ?
- Qu’est ce qui fait que cela n’a
pas encore changé, quels ont été les obstacles du passé
?
- Qu’est-ce qui doit changer ?
Qu’est-ce que vous avez déjà tenté ?
- A quoi vous saurez que vous avez
atteint votre objectif ? Qu’est-ce que vous voudriez
voir se produire, qui ne se produit pas encore ?
- Qu’est-ce que vous ne voulez
surtout pas voir ?
I.3.4
Comprendre et reformuler les besoins du client
Pour comprendre la
mission qui lui est confiée, le consultant doit avoir
recours à un diagnostic précis des besoins du client. Cette
étape n’est pas toujours évidente. En effet, pour que la
mission soit un succès, il faut qu’elle soit à priori bien
comprise. Pour ce faire, il est indispensable pour le
consultant de savoir écouter son client, et ainsi le faire
parler. Quelquefois, pour le client, le problème lui parait
évident qu’il a du mal à l’aborder et l’expliquer dans sa
globalité. Il est possible aussi que le client présente ses
préoccupations de façon très brève et rapide sans aborder
des informations clefs par manque de confiance au consultant
au premier rendez-vous. Ceci peut donc mener à une
compréhension incomplète. Le consultant doit donc :
- Poser des questions directes et
pertinentes pour recueillir le plus grand nombre
d’informations sur la mission.
- Guider le client en souplesse en
adoptant un langage, une écoute et une attitude adaptée,
- Reformuler les idées et les
affirmations du client. Une bonne reformulation du
besoin du client rassure le client et permet au
consultant de comprendre d’avantage le contexte de la
mission,
- Demander au client de valider et
de compléter ses reformulations en utilisant des
expressions comme : « si j’ai bien compris…, dites-moi
si je me trompe…, vous voulez donc dire…»,
- Être neutre et efficace.
Il est important de souligner qu’en
reformulant, le consultants ne doit pas combler les vides
lui-même, ce travail est à faire par le client.
Il est important que le consultant
reformule le besoin de son futur client, pour vérifier qu’il
a bien saisi tout ce qui lui a été dit. La bonne
reformulation, traduit la forte attente du client dès le
premier rendez-vous. Le client attend du consultant qu’il
lui donne à ce stade déjà quelques pistes. Pour appréhender
parfaitement la situation, le consultant doit savoir
reformuler avec ses propres mots, ce que le client lui dit.
Cela pourrait montrer qu’il a réussi à se mettre dans la
peau de son client.
La figure 4 illustre les erreurs
potentielles liées à l’interprétation du besoin. Ainsi, le
consultant doit savoir écouter et faire parler son client
pour obtenir un tableau précis, complet et objectif de la
situation [15]. Il doit adopter la bonne
attitude qui encourage, donne envie au client à s’exprimer
sans être influencé. Il doit enfin, reformuler et
synthétiser les informations que le client lui fournit, pour
permettre aux deux parties d’être bien compris et qu’il n’y
a pas de malentendus.
Figure
4: Les erreurs liées à l'interprétation du besoin du
client
[source : Apce, Devenez Consultant ! Eyrolles, 2010]
Après avoir défini
le contexte et établi le diagnostic, le consultant va mettre
en place une proposition d’intervention à partir des
éléments que le client lui a fournis lors du premier
rendez-vous. La proposition faite par le consultant est
ensuite envoyé au client, qui se permet de faire quelques
modifications. Ces modifications sont favorables car elles
montrent que le client accepte la proposition du consultant
mais souhaite quand même y rajouter des éléments pour
l’améliorer. Cela montre l’implication du client et
l’installation de la confiance entre ces deux parties.
I.3.5
Etablir un accord entre le consultant et le client
La phase de
proposition a pour but de parvenir à un accord entre le
consultant et le client sur le service fourni. Cette phase
doit permettre la rédaction d’un accord juridiquement
contraignant entre le consultant et le client, mettant en
évidence les services, les livrables, les droits ainsi que
les obligations des parties. Cet accord, doit contenir la
proposition de la mission, c’est-à-dire ; le contexte, les
services et produits livrées/ fournis, l’approche et le plan
de travail, les rôles et responsabilités ainsi que les
modalités et conditions.
L’accord contient aussi les modalités
de facturation du service. Cette étape est indispensable.
Pour que la mission prenne un aspect plus réaliste et
concret, le client a besoin de savoir quand est-ce que le
projet va débuter, qu’elle sera la date d’aboutissement,
quand les premiers résultats arriveront et combien tout cela
lui coûtera.
I.3.6
Créer un climat de confiance
La confiance entre
les deux parties ; le consultant et son client est une
condition indispensable si l’on veut qu’une mission
réussisse. La confiance se gagne. Elle peut mettre des mois
voire des années à s’établir, mais une seconde pourrait
suffire pour qu’elle disparaisse. Comme cité dans le
paragraphe précédent, le contrat ne fait pas la confiance
mais s’il est bien respecté il peut y contribuer.
Quelques raisons peuvent remettre en
question la confiance établie entre le consultant et son
client. Comme par exemple :
- Une erreur quelle qu'elle soit ou
répétée du consultant,
- Des résultats non attendus et
donc décevants,
- Un contenu superficiel,
- Des retards répétés et une
indisponibilité,
- Des modes de fonctionnement
différents entre ces deux parties,
- Changement de consultant au cours
de la mission… .
La figure 5 explique l’évolution de la
confiance durant une mission de consultance :
Figure
5: Evolution de la confiance durant la mission
[Source : Apce, Devenez Consultant ! Eyrolles, 2010]
L’un des facteurs favorisant la confiance est la disponibilité
du consultant pour son client. Il doit donc pouvoir être
joignable rapidement et efficacement.
I.4 Phase de
réalisation
La phase de la
réalisation comprend les étapes de diagnostic et de recueil
d’informations et proposition des pistes d’amélioration pour
le client. Le client peut choisir, en respectant les termes
de l’accord, l’accompagnement du consultant dans la démarche
de mise en œuvre des solutions proposées [16].
I.4.1
Co-construction
Pour bien mener la
mission de conseil, il est conseillé que le consultant
implique le client ainsi que
l’équipe de travail dans la démarche et dans la prise des
décisions, et ceci en :
- Collaborant ensemble,
- Expliquant d’une manière neutre
toutes les pistes possibles avec les points faibles et
les points forts en laissant la liberté au client de
choisir la solution qui lui convient.
I.4.2
Recueil des informations
Cette phase est très
importante dans la mission de conseil. En effet, les
informations collectées donnent une visibilité au consultant
des problématiques de l’entreprise et lui oriente vers les
causes racines. De plus, ces informations peuvent servir de
support pour proposer des pistes d’amélioration après la fin
de la mission.
I.4.3
Qualité des propositions et des livrables
La qualité des
livrables et des propositions fournies influe d’une manière
directe la confiance du client. En effet, le client a besoin
de sentir à travers les livrables et les propositions du
consultant que ses besoins sont bien compris et que les
résultats du diagnostic présentés reflètent la réalité. Ceci
rassure le client en lui montrant qu’il n’a pas dépensé son
argent pour une mission qui n’est pas à la hauteur de ses
attentes.
I.5 Phase de clôture
La phase de clôture
correspond à l’achèvement de la mission de conseil, pendant
cette phase, le consultant et le client mettent fin à la
mission d’une façon organisée et méthodique en respectant
les termes de leur accord. L’objectif de cette phase est de
s’assurer de la satisfaction du client par rapport aux
résultats et aux prestations fournies pendant la mission et
qu’il peut continuer sans avoir besoin du consultant.
Le désengagement marque donc des étapes
spécifiques à achever, l’évaluation des résultats et les
livrables. Afin de s’assurer à la fin de la mission de la
satisfaction de toutes les parties, il est primordial de
tenir compte des points suivants :
I.5.1
Restitution
A la fin de la mission, le consultant veille à fournir un
rapport complet comportant tous les indicateurs de mesures et
de suivi retenus, ses propositions pour répondre aux besoins
de la mission qui lui a été confiée ainsi que les résultats de
la mission. Il est important d’inclure tous les détails
pertinents et les explications précises et nécessaires afin de
s’assurer de la bonne compréhension des résultats de la part
du client.
I.5.2
L’évaluation des résultats
L’évaluation des
résultats est un processus à travers lequel le consultant
apprend des missions qu’il a entrepris afin d’améliorer ses
services pour ses futures missions. L’évaluation peut être
obligatoire pour des raisons contractuelles, dans ce cas, le
consultant doit s’assurer de mettre en place la bonne
méthode d’évaluation qui est en accord avec les besoins du
client. L’évaluation peut se baser sur :
- L'innovation,
- L’efficacité des processus,
- L’amélioration des processus,
- La performance de l’équipe,
- L’utilisation,
- Le climat et la motivation,
- Les références de vente,
- La satisfaction du client.
L’évaluation des résultats peut se
faire à l’aide d’une fiche d’évaluation (Annexe)
qui sera envoyée au client pour qu’il puisse la remplir sans
la présence du consultant. Cette fiche assure la mesure du
taux de satisfaction du client en tenant compte des points
suivants :
- Le premier entretien avec
l’intervenant en conseil (écoute client, compréhension
du besoin, satisfaction),
- La proposition de l’intervention
(explicité, clarté, pertinence, adaptation aux besoins
du client, la définition des ressources, le respect des
délais),
- La réalisation de la prestation
(la mesure de l’avancement, la conduite de la mission,
- Le respect mutuel, le contenu de
la prestation, la remise des livrables),
- L’adaptabilité de la mission aux
besoins de l’entreprise,
- L’aspect relationnel (qualité de
l’écoute, la disponibilité,…).
I.5.3
La communication entre le client et le consultant
Assurer une bonne
communication entre le consultant et le client pendant la
mission de conseil est un moyen critique et important qui
attribue au succès de la mission de conseil. Une
communication propre, régulière et efficiente assure la
bonne compréhension des besoins du client, renforce le
sentiment de confiance et minimise les risques.
Il existe deux principaux moyens de
communication : orale et écrite. Il convient de noter,
cependant, que l'écoute est une autre forme de
communication, de même que le langage du corps. Chacun
d'entre eux est un élément important à l'impression générale
qu'un consultant donnera et qui a un impact direct sur la
confiance du client. De nombreux clients préfèrent les
communications orales régulières plutôt que des rapports
écrits, ou inversement, certains pourraient préférer
recevoir des mises à jour par courriel.
Ces aspects de la relation doivent être
définis dès le début de la mission afin de minimiser les
risques et de s’assurer de la compréhension mutuelle des
deux parties. Néanmoins, les consultants auront besoin
d’unir ces aspects d’une façon pertinente et compréhensible
afin de pouvoir présenter et expliquer les résultats
techniques et les rapports à l’oral.
I.5.4
Amélioration continue du conseil en management
L’amélioration
continue du processus de conseil est un élément
indispensable pour le consultant pour s’assurer de
l’évolution de ses prestations dans le temps. Le fait de
disposer d’un regard externe sur les pratiques du consultant
lui permet de s’autoévaluer et profiter des faiblesses pour
apprendre.
Il est donc important que le consultant
dispose d’un processus pour évaluer, capturer et
enregistrer les résultats des
évaluations de ses prestations
de service. L’analyse de ces données
va permettre au consultant d’en tirer une liste de bonnes
pratiques, de forces et d’opportunités sur lesquelles il
pourra s’appuyer pendant ses futures prestations.
I.6
Bonnes pratiques pour garder le contact avec le client et
le fidéliser
Quand une mission de
conseil s’achève, le consultant commence à travailler sur
une nouvelle mission ou à chercher une nouvelle mission avec
un nouveau client. Le processus de recherche de clients est
assez compliqué et lent et il n’est pas toujours évident de
trouver le client au bon moment, c’est pourquoi, il est
indispensable que le consultant veille à entretenir ses
relations avec ses clients et les fidéliser afin de
s’assurer qu’il soit sur le top de leurs listes en cas de
besoin.
I.6.1
Interaction avec les clients
Il est indispensable
que le consultant se rappelle toujours que la fin d’une
mission ne signifie pas la fin d’une relation. Entretenir
une relation avec le client est très important pour les deux
parties. En effet, à la fin d’une mission de conseil, le
consultant n’est pas toujours sûr de pouvoir trouver un
client. Il doit donc dépenser beaucoup de temps et de
ressources pour se faire du marketing afin d’attirer de
nouveaux clients. Néanmoins, il est beaucoup moins cher de
travailler sur des clients qu’on connait déjà que de
chercher de nouveaux clients. Appeler un ancien client peut
s’avérer donc beaucoup plus efficace.
Cependant, le maintien de la relation
entre le consultant et le client doit se faire dès la fin de
la mission. Le consultant doit veiller à garder le contact
et à être présent avec ses anciens clients : si d’autres
services de conseil seront demandés dans le futur, le client
fera appel au même consultant. Si demandé, ce consultant va
être recommandé par ses anciens clients aux autres.
I.6.2
Capitalisation et formation
Le but d’avoir un
processus d’amélioration continue est de permettre au
consultant d’évoluer et d’apprendre. Il est important pour
le consultant d’apprendre des engagements des expériences
précédentes et d’exploiter les résultats de ses
interventions afin d’identifier les faiblesses et les
améliorer.
Le consultant doit également rester
actif, il doit se former régulièrement, participer à des
séminaires, à des formations, à des conférences relatifs
à son domaine d’expertise. Ces évènements peuvent être
des occasions pour rencontrer des anciens ou de nouveaux
clients.
Le fait de se former régulièrement
montre également que le consultant veille à évoluer et à
s’améliorer et ceci pourra inspirer confiance aux clients
potentiels.
II
Documents de références
Afin de définir les
différentes bonnes pratiques, différentes normes et accords
ont été exploités. En effet, la norme ISO 20700 (2016-DSI)
étant une ligne directive sur le conseil en management, a
permis d’avoir beaucoup d’informations sur le sujet.
II.1
Structure de la norme ISO 20700
La norme 20700
explique le déroulement de la mission de conseil en
management qui passe trois phases principales :
- Phase de proposition,
- Phase de réalisation,
- Phase de clôture.
En se basant sur
les recommandations de la norme
ISO20700 pour chaque phase, une cartographie a été
créée, le guide de bonnes pratiques a permis de mettre en
place une liste de critères qui mènent à l’évolution de la
confiance du client.
La cartographie (figure 6) montre ainsi
l’évolution de la confiance au fur et à mesure que la
mission évolue dans le temps [1].
Figure
6: Cartographie de la norme ISO 20700
[Source : auteurs]
II.2
Une norme qui précède : EN 16114:2011
La présente Norme
européenne donne des lignes directrices pour les consultants
en conseil en management. Elle est applicable à tous les
prestataires de services de conseil en management,
entreprises publiques et privées, entités gouvernementales,
organisations à but non lucratif et services internes de
conseils, quels que soient leurs propriétaires, leurs
structures, leurs tailles ou leurs domaine d’expertise. De
plus, elle s'applique à tout type de mission et pour tout
type de clients. Elle n'impose aucune obligation au
consultant mais présente plutôt une liste de recommandations
pour la réalisation de services de conseil en management,
comprenant [2] :
- Le droit et la déontologie
(Article 4),
- Le management, la communication
et l'évaluation (Article 4),
- Les relations avec le client
(Article 4),
- La proposition de mission et
l'accord (Article 5),
- La planification et l'exécution
(Article 6),
- La clôture de la mission (Article
7).
Le développement de la norme découle de
la directive sur les services de l'UE qui vise à créer un
marché commun des services de la même manière que dans les
produits manufacturés. L'adoption de «normes de service»,
décrivant l'interface entre les consommateurs et les
fournisseurs de services, est un élément clé. Le conseil en
management est l'un des premiers secteurs de services pour
lesquels une norme a été élaborée.
La norme comprend un ensemble de lignes
directrices sur les meilleures pratiques pour l'interaction
consultant / client. Cette norme n'est pas certifiable.
II.3
Certified Management Consultant Certificat (CMC)
II.3.1 Définition
«Certified
management consultant» (CMC) est une certification
professionnelle internationale délivrée par des instituts de
50 pays (en février 2014). La CMC jouit d'une réciprocité
globale ; Les consultants certifiés dans un pays sont
reconnus dans la plupart des autres pays. Les normes de CMC
en matière de compétences techniques et de déontologie ont
été élaborées par diverses associations internationales aux
Etats-Unis, IMC USA et internationalement, le Conseil
International des Instituts de Conseil en Management
(ICMCI).
II.3.2
Le travail d'un consultant selon le "CMC" Certification
Schéma Manual of ICMCI »
Les activités
quotidiennes des consultants en management sont complexes et
variées. Les projets peuvent varier en longueur en fonction
du type de conseil et des exigences du client. Ils peuvent
impliquer une personne ou une grande équipe et peuvent être
basés dans un endroit ou à travers divers sites, y compris à
l'étranger. La tâche typique consiste à :
- Mener des activités de recherche
et de collecte de données pour comprendre l'organisation
cliente et le secteur dans lequel elle opère,
- Effectuer des analyses,
- Interviewer les employés du
client, l'équipe de gestion et les autres intervenants,
- Organiser des groupes de
discussion et animer des ateliers,
- Fournir du coaching ou du
mentorat,
- Préparer des propositions /
présentations d'entreprise,
- Identifier les problèmes et
formuler des hypothèses et des solutions,
- Présenter les résultats et les
recommandations aux clients,
- Mettre en œuvre des
recommandations / solutions et s'assurer que le client
reçoit de l’aide nécessaire pour mener à bien,
- Gérer des projets et des
programmes,
- Diriger et gérer les membres de
l'équipe, y compris les analystes,
- Assurer la liaison avec le client
pour le tenir informé des progrès réalisés et les
décisions.
II.3.3
Les exigences pour la certification
Un conseiller en
management certifié a satisfait aux exigences strictes en
de Institute of Management Consultants dans son pays.
Les initiales signifient que le consultant a satisfait aux
normes de compétence, d'éthique et d'indépendance de classe
mondiale, et est éligible à la réciprocité entre les
instituts membres du ICMCI.
La norme exige qu'un consultant
démontre :
- Répondre aux exigences du cadre
de compétence de l'institut,
- Qualifications d'études
pertinentes,
- Expérience dans le domaine de
conseil,
- Capacité d'agir indépendamment
sans supervision,
- Références clients satisfaisantes,
- Respect au Code de conduite de
l'institu.
Bilan
Cette étude a permis
d’élaborer un guide de bonnes pratiques permettant aux
nouveaux consultants ou aux
personnes en phase de
repositionnement professionnel d’assurer la
confiance avec leurs clients. La méthodologie déployée dans
ce guide de bonnes pratiques permet aux consultants
d’adopter une démarche appropriée et claire. Dans cet
objectif, une cartographie des processus a été réalisée
ainsi qu’une fiche d’évaluation d’une intervention de
conseil pour son client. Dans la suite de la réalisation de
ce mémoire, un outil d’autodiagnostic sera élaboré. Cet
outil permettra au consultant d’évaluer ces compétences et
de se rendre compte des points à améliorer. Des entretiens
avec des consultants seront planifiés dans les jours à
venir, afin d’avoir davantage de retours d’expériences, et
des indications sur leur méthodes.
Chapitre 3 :
Outils de mesure de la performance du consultant
Introduction
Afin de mieux aider
les jeunes consultants à se lancer dans le domaine du
conseil, un ensemble d’outils seront proposés afin de
pérenniser l’activité du futur consultant, tel que un outil
d’auto diagnostic et une fiche d’évaluation.
I
Outil d’autodiagnostic
L’outil d’auto
diagnostic est réalisé à partir de l’outil Excel pour la
version DIS de la norme ISO
20700:2016, faisant référence au
conseil en management [17]. Cet outil
est intuitif et présente un vocabulaire compréhensible pour
tous les consultants. Il permet une auto-évaluation du
consultant aux exigences de la norme ISO 20700. Autrement
dit, il évalue le niveau de maîtrise du conseil en
management en tant que consultant et ainsi conduit à une
démarche de progrès en repérant les axes d’améliorations
prioritaires.
L’outil est défini en 5 onglets :
- Mode d’emploi,
- Recommandations,
- Résultats et plans
d’amélioration,
- Résultats par article,
- Conseils.
I.1 Mode d’emploi
Cet onglet explique
le mode d’utilisation de l’autodiagnostic. Il présente
l’outil et ses différentes parties.
Trois sections peuvent être distinguées
:
- En-tête : destinée à renseigner
les métadonnées (nom de l’entreprise, les coordon- nées
du consultant),
- Manuel d’emploi : aide à
comprendre les objectifs,
- Echelles d’évaluation : présente
les modalités d’évaluation utilisées : le niveau de
véracité et le niveau de conformité. Ces deux derniers
permettent d’estimer la con-formité du consultant par
rapport aux exigences du référentiel. Cette évaluation
se fait selon 4 modalités pour chaque niveau :
- Faux / Plutôt faux / Plutôt vrai
/ Vrai pour le niveau de véracité,
- Insuffisant / Informel /
Convaincant / Conforme pour le niveau de conformité.
Le niveau de conformité est déterminé
en fonction du niveau de véracité choisi.
Par exemple si une exigence est
considérée comme "Vrai", le niveau de conformité associé
sera automatiquement " Conforme ".
La figure 7 montre
l’onglet mode emploi de l’outil de l’autodiagnostic.
Figure 7:
Onglet "mode d'emploi" de l'outil d'autodiagnostic
[Source : Auteurs]
I.2 Recommandations
Cet onglet (figure 8) rassemble les
recommandations du référentiel qui sont affirmatives et
ordonnées par articles et sous-articles.
Figure
8: Onglet "recommandations" de l'outil d'autodiagnostic
[Source : Auteurs]
Cette grille
d’évaluation présente pour chaque sous-articles un item à
évaluer en choisissant le niveau de véracité. Le choix de
véracité donnera un taux de conformité lié à un libellé
d’évaluation. Une colonne consacrée aux éventuels
commentaires de l’utilisateur est présente, lui permettant
de renseigner des informations qu’il pourrait considérer
importantes.
De plus, un pourcentage est indiqué
pour chaque partie et sous-partie. Ce pourcentage fait
référence à leur moyenne générale.
I.3
Résultats et plans d’amélioration
Les résultats sont
ensuite synthétisés par des représentations graphiques. Une
partie de ces onglets représente le tableau de bord
concernant les 3 niveaux de conformité sous formes de
diagramme en bâtons et de diagramme radar et selon la
recommandation du référentiel. Puis une seconde partie,
représente les résultats globaux sous formes de diagramme
radar basé sur les recommandations de ce référentiel.
Figure
9: Onglet "Résultats et plans d’amélioration" de l'outil
d'autodiagnostic
[Source : Auteurs]
I.4 Résultats par
article
Les résultats de
chaque article sont ensuite visible. Cette précision permet
d’avoir une bonne vision des points sensibles du consultant
face à ce référentiel.
Figure
10: Onglet "résultats par article" de l'autodiagnostic
[Source : Auteurs]
I.5
Conseils
Cet onglet présente
des conseils accompagnés de suggestions en cohérence avec
chaque article du référentiel. Ces derniers aident le
consultant à résumer le contenu de chaque article.
II
Fiche de satisfaction client
La
réalisation d’enquêtes de
satisfaction client est indispensable pour
un consultant (Annexe). Elle
doit prendre en compte les enjeux externes mais aussi les
enjeux internes et doit permettre d’apporter une
amélioration à la réalisation de la mission de conseil du
consultant.
Les enjeux externes sont à prendre en
considération dans la fiche de satisfaction client. Ces
enjeux comprennent, l’écoute active du client,
identification de ces attentes, le suivi de l’évolution de
la satisfaction dans le temps et la compréhension des
attentes et des comportements du client. Puis la
communication envers le client. Le client doit sentir qu’il
est au cœur de notre mission et qu’il est accompagné tout au
long de cette mission.
Les enjeux internes sont également
importants dans l’élaboration de cette fiche d’évaluation de
satisfaction client. En effet, le consultant doit disposer
d’indicateurs objectifs de la satisfaction des clients
(définie par les indices de satisfaction) :
- Très satisfait,
- Satisfait,
- Moyennement satisfait,
- Peu satisfait.
Ces indices vont permettre au
consultant de mesurer les attentes de ses clients, leur
niveau de satisfaction, l’évolution de ce niveau de
satisfaction au cours de ces missions.
Figure
11: Les indices de satisfaction de la fiche satisfaction
client
[Source : Auteurs]
Et ainsi, cette
fiche d’évaluation satisfaction client va indiquer les
points à améliorer du consultant et l’encourager à améliorer
davantage sa qualité de service de conseil en management.
Elle va lui permettre d’améliorer les
ponts d’insatisfactions et capitaliser sur les points
positifs, et d’agir efficacement. Autrement dit, elle va
permettre au consultant de hiérarchiser les actions de
progrès sur les sujets les plus critiques.
Dans cette fiche sont présents des
champs permettant au client de s’exprimer librement en
notant des remarques et suggestions et lui permettant de
s’exprimer sur des points qui n’auraient pas été mentionnés
dans les critères prédéfinies. Ainsi, cette fiche
d’évaluation client a pour objectif de mesurer la
satisfaction du consultant. Elle permet au consultant de se
rendre compte systématiquement de ces points à améliorer, de
se mettre en question et d’y remédier pour contribuer à
l’amélioration continue de son activité et la pérenniser.
Bilan
Pour permettre au
futur consultant d’exercer sa future fonction de façon
pérenne, un ensemble d’outil a été élaboré. Cet ensemble
d’outils permettra de mieux exercer son activité de conseil
en management et d’augmenter sa confiance vis à vis de son
client. L’outil d’autodiagnostic permet de rendre compte à
l’utilisateur, qui est le consultant, de savoir quel est son
niveau de conformité face au référentiel basé sur le conseil
en management et de représenter les résultats sous forme de
diagramme radar pour faciliter la visibilité des axes à
améliorer. La fiche de satisfaction est réalisée. Elle a
pour objectif d’avoir un retour sur la perception du client
sur la mission et d’apprendre quels sont les points que le
consultant doit approfondir pour répondre au mieux les
prochaines demandes de son client.
Ce travail, a permis
d’élaborer un guide de bonnes pratiques pour les
consultants, plus précisément les jeunes diplômés et les
cadres en reconversion professionnel souhaitant devenir
consultant.
Au-delà de ce guide de bonne pratique,
une cartographie des processus a été réalisée pour que le
consultant puisse avoir une vision à la fois globale et
précise du déroulement d’une mission de conseil. Ensuite des
outils ont été élaborés. Pour le consultant mais aussi le
client. Dans un premier temps, pour le consultant, un outil
d’autodiagnostic a été créé, afin d’identifier son taux de
conformité à un référentiel basé sur les recommandations
d’un bon consultant en management. Dans un
second temps, une fiche d’évaluation client a été
élaborée. Cette fiche d’évaluation a pour but principal,
donner un aperçu de la mission de conseil au consultant.
Elle lui permettra de se concentrer sur les points
d’insatisfaction du client en s’améliorant tout au long des
différentes missions.
Ce travail, pourrai
être amélioré à la suite de
plusieurs avis de consultants, aux
utilisations du guide de bonne pratique et des outils
proposés. De plus, le guide de bonne pratique pourra être
révisé à la suite de la version finale de la norme faisant
référence au conseil en management.
[1]
« PR NF ISO 20700 Lignes directrices relatives aux
services de conseil en management ». Edition Afnor,
www.afnor.org, Mai-2016.
[2]
« NF EN 16114 Services de conseil en management
». Edition Afnor, www.afnor.org, Décembre-2011.
[3]
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ligne]. Disponible sur:
https://www.ics-begue.com/metier-consultant/ [Consulté
le: 22 mars 2017].
[4]
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une croissance plus exigeante ». [En ligne]. Disponible sur:
http://www.consultor.fr/devenir-consultant/actualite-du-conseil/4537-marche-du-conseil-2015-un-veritable-rebond-mais-une-croissance-plus-
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[5]
« Les Big Four repartent à l’assaut du conseil |
L’AGEFI ». [En ligne]. Disponible sur: http://www.agefi.fr/corporate/actualites/hebdo/20160210/nouvelle-tentation-big-four-155602[Consulté
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[6]
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dans les prochaines années ». [En ligne]. Disponible sur: http://www.economiematin.fr/news-consulting-france-secteur-entreprises-conseil [Consulté
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[7]
« Le conseil en management francilien, un secteur dynamique
et en constante évolution -
cahiers-crocis-conseil_management-francilien-mars-2009.pdf
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http://www.cci-paris-idf.fr/sites/default/files/crocis/pdf/documents/cahiers-crocis-conseil_management-francilien-mars-2009.pdf. [Consulté le: 22-nov-2016].
[8]
Guillaume Duprez, Devenir Consultant Indépendant -
Conseil, Coaching, Expertise : Comment S’installer En
Freelance, Collection : Gestion et organisation, Editeur : Editions du Puits Fleuri, 19/02/2009
[9]
Bosseti Alain et Lahore Mark, Je réussis grâce à mon réseau,
Collection: J'ouvre ma boite, Ed. Dunod, 2016 - 2ème édition
[10] Patrick Leroux, « Les 21
meilleurs endroits pour faire du réseautage », http://patrickleroux.com/ [Consulté le:
22-nov-2016].
[11]
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http://www.eyrolles.com/Chapitres/9782212559897/9782212559897.pdf
[12] Robert Half
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Social Media to Build Your Consulting Network ». [En ligne]. Disponible sur:
https://www.roberthalf.com/management-resources/consultants/consulting-career-resources/5-tips-for-using-social-media-to-build-your-consulting-network. [Consulté le: 22-nov-2016].
[13] Jean-
Marc Schoettl et Patrice Stern, La boîte à outils du
Consultant, Collection: BàO La Boîte à Outils, Ed. Dunod, 2017 - 2ème édition.
[14] Blog gestion de projet, « De
l’écoute du client à l’avant-projet : quelles questions
un(e) consultant(e) doit poser ? »
[Consulté le: 22 mars 2017].
[15] APCE,
Devenez Consultant ! Guide métier Eyrolles, Collection : Guides métiers, Editions d'Organisation, 23/06/2000.
[16] Arnaud
Cielle, Consultant : se lancer, réussir et durer, Collection: J'ouvre ma boite, Dunod, 2014.
[17] Aide au déploiement et outil d'auto-diagnostic de la norme ISO 9001:2015, BARRY
Zeynabou, BENSAID Mohamed Zakaria, HAMRIT Sofiene, MNIF Fehmi,
SOTO Lilian, BOUKHRIS, Université de Technologie de
Compiègne, Master Qualité et Performance dans les Organisations (QPO),
Mémoire d'Intelligence Méthodologique du projet d'intégration,
www.utc.fr/master-qualite, puis "Travaux" "Qualité-Management", réf
n°338, janvier 2016
Fiche
d’évaluation d’une intervention de conseil au sein d’une
petite entreprise
