Notre groupe remercie nos tuteurs Monsieur Gilbert
FARGES et Monsieur Jean ESCANDE pour leur encadrement et leur
intérêt pour notre projet, ainsi que pour leur accompagnement
régulier et leur disponibilité. Ce projet à forte potentialité
professionnelle constitue un élément stratégique pour notre
employabilité auprès de futurs recruteurs.
Nous apprécions par ailleurs de pouvoir participer en tant que
membres actifs, grâce à ce projet, au séminaire AGORA Qualité le
18 janvier 2018.
Nous remercions également Madame Béatrice KOENIG pour sa pédagogie
et son aide précieuse lors de nos recherches à la bibliothèque
universitaire.
Les risques quel que soit le quel projet sont
inévitables. Pour autant il faut s’assurer que ces risques restent
toujours au niveau le plus bas. De plus, pour limiter les
incertitudes quant au succès du projet, l’idéal est d’identifier
les risques liés au projet dès les premières réflexions.
Pour cela, il y a des normes qui régissent les procédures pour
contribuer à la minimisation de risques dans le cadre du
management de projet.
La norme française et européenne 62198 définit les principes et
les lignes directrices qui permettent la gestion des risques liés
à un projet. Cette norme intègre la norme ISO 31000 qui vise le
management du risque d’une manière générale. Spécifiquement aux
projets, la norme 62198 définit une gestion systématique laquelle
inclut des activités coordonnées afin de conduire un projet face
aux risques.
Dans ce projet, le but est de réaliser un support destiné aux
responsables de risques de projet. Ce support a pour dessein de
bien contrôler et réaliser les activités, mais aussi d’identifier
les capacités à maîtriser les actions et d’utiliser la
communication appropriée.
Pour cela, trois élèves de Master 2 de Qualité et Performance dans
les Organisations et Mastère spécialisé Manager par la qualité ont
travaillé à la réalisation d’un outil
d’autodiagnostic. Celui-ci doit permettre la bonne réalisation de
chaque étape du projet et la levée de l’incertitude quant à la
présence de risques dans la gestion d’un projet.
Ce rapport est divisé en plusieurs chapitres qui définissent le
parcours de cadrage du projet. En utilisant des outils de la
Qualité (QQOQCP, Brainstorming, Diagramme Affinités, SWOT, etc…)
comme auxiliaires via la norme ISO 9001-2015, pour parvenir à la
réalisation d’outil autodiagnostic de « bonnes pratiques » lors du
management de projet dans un milieu professionnel.
7.
Exemples d’outils de gestion des risques liés à un projet :
ARP
L’outil ARP (Analyse des Risques Projet) permet de conduire un
projet qui a pour but le respect de la qualité, du coût et des
délais.
La méthodologie de cet outil se présente comme suit :
1) Identification des risques : dans
cette étape, l’équipe du projet détermine les risques intérieurs
et extérieurs qui peuvent avoir un impact ou mettre en cause le
fonctionnement des activités d’un projet.
Pour cela, le responsable projet peut utiliser l’outil de
génération d’idées qui est le brainstorming.
2) Evaluation et hiérarchisation du risque : cette
étape permet d’élaborer une estimation des caractéristiques du
risque. Cette évaluation permet de hiérarchiser le risque selon
sa gravité, sa criticité et sa probabilité. Elle peut être
estimée d’une manière qualitative (peu probable, probable, très
probable) ou quantitative (statistiques, retours d’expérience…)
3) Plan d’action : en fonction du degré de
criticité du risque, les risques sont traités : ceux qui sont
acceptables et ceux qui ne le sont pas. En effet, si l’impact
est estimé comme acceptable, il sera mis sous surveillance et
réévalué régulièrement. Par contre si le risque est élevé et
considéré comme inacceptable, on devra impérativement intervenir
et mettre en place des actions qui peuvent éliminer, transférer,
partager ou réduire ce risque tout en diminuant ou excluant sa
gravité ou sa probabilité d’occurrence.
Le schéma suivant montre la méthodologie de l’ARP.
IN2P3 : Institut national de physique nucléaire et de physique des
particules
Figure 2: Méthodologie de l'ARP [3]
Un outil est disponible également sur internet
[29] mais
il est très complet et consiste davantage en un accompagnement pas
à pas dans les différentes phases d’un projet qu’à un état des
lieux ponctuel. Aussi il ne remplit pas les mêmes besoins que
notre outil et peut être complémentaire. Il nécessite plus de
temps pour l’exploiter.
Un outil d’autodiagnostic est également disponible sous format
papier dans le livre gestion des risques : Méthode d’optimisation
globale de Barthélémy et Courrèges
[30] mais il n’est
pas disponible par un autre canal donc moins facile d’accès et
d’archivage et n’est pas axé sur les recommandations de la norme
NF EN 62198.
8.
Exemples de projets ayant échoué
a)
SOCRATE et la SNCF
En 1993 la SNCF met en place un système modernisé de
réservation pour remplacer son système RESA, saturé. Son nom,
SOCRATE, est l’acronyme de Système Offrant à la Clientèle
des Réservations d’Affaires et de Tourisme en Europe. Ce système
devait être accompagné d’un dispositif informatique, appelé
Aristote, devant utiliser les données issues de SOCRATE.
Ce système devait permettre aux guichetiers de répondre plus
vite aux clients et d’obtenir des tarifs modulables selon le
taux d’occupation des trains.
Pour la SNCF, il devait diminuer la dépendance de l’entreprise à
l’égard de son système informatique interne en faisant appel à
un prestataire extérieur et offrir aux agences de voyage un
système de réservation comparable à celui des compagnies
aériennes
[21]. 600 millions de recettes supplémentaires étaient
attendues. Mais c’était également la fin du tarif au km et du
système dit de « péréquation géographique » soit de
l’égalité des usagers. [38] SOCRATE
signifiait pour le cheminot moyen la naissance de la loi du
marché pour les trajets en train.
Ce projet aura mis 3 ans à sortir de terre,-inachevé mais la
date était stratégique- et coûtât entre 1,3 et 2,1 milliards de
francs [21].
Trois mois plus tard, les agents SNCF se mettent en grève,
excédés par les pannes et erreurs induites (jusque 600 par
jour). Les files d’attente se forment, les usagers hurlent ou
quittent les quais. Dix-neuf associations de consommateurs se
constituent.
Une question est même posée par l’une d’elles au Sénat le
20/05/1993 [27]
pour demander des explications au ministre de l’équipement Il
faut encore trois mois pour que la SNCF réagisse et mute des
responsables, tandis que le trafic voyageurs a chuté de 7% ; une
première dans l’histoire de la SNCF. Cette baisse de
fréquentation a perduré pendant plusieurs années [21].
Ont été mis en cause :
- un calendrier trop serré : ce qui a induit
des tests insuffisants, des oublis de programmation de
destinations suite à la décision de la direction de
maintenir sa date d’inauguration du système
- Des intervenants peu professionnels : des
trajets ne faisaient pas le même kilométrage selon les billets
émis, des refus du système de réserver sur des trains encore
vides, des trajets identiques facturés à des prix différents,
un manque de concertation entre services.
- Le manque de formation des guichetiers,
sans vérification de la maîtrise suffisante du logiciel et des
nouveaux principes de tarification. Ils avaient pourtant des
dizaines de codes à connaître par cœur.
- Le manque de connaissances des équipes informatiques
de la SNCF pour corriger les défauts du système ; ainsi toute
intervention informatique a été externalisée. Ces équipes
n’ont été impliquées ni dans le choix ni dans l’adaptation de
ce progiciel tout prêt.
- Le manque de communication avec les
usagers [21].
- Enfin les tarifs ont dans certains cas
doublé et de façon générale la clientèle a été déroutée par
les prix des billets non différenciés entre le transport et la
réservation et les modifications des réductions [21].
Ce système d’origine américaine destiné aux avions ne
se transposait aussi simplement au réseau ferroviaire dans la
mesure où le passager aérien gère seul ses correspondances
tandis qu’un train évolue en nombre de wagons, en moins ou en
plus, au fur et à mesure des arrêts. Le nombre de gares
desservies ou les multiples tarifs spéciaux et dérogations issus
des missions de service public ont également complexifié la mise
en place de SOCRATE.
Après des aménagements du système et une mission d’expertise sur
les conditions de fonctionnement du système [27],
le bilan est : une perte de la cote de popularité de
l’entreprise (de 58% à 49%). Et même si les usagers et
guichetiers ont participé ensuite aux réflexions, le management
coupé des réalités et sous-estimant les difficultés reste
un problème de la SNCF. Depuis, le système Amadeus, mis au point
avec les agences de voyage fonctionne aujourd’hui.
Le cas SOCRATE est devenu public, ce qui a permis à des
organismes gouvernementaux et à des experts indépendants
d’analyser les dysfonctionnements. Alors que souvent la
confidentialité de tels échecs empêche la capitalisation des
retours d'expérience.
La Cour des Comptes a conclu que les causes de l’échec étaient
en premier lieu afférentes à une mauvaise gestion du projet et
en second lieu à des causes techniques [21]. Notre outil aurait
peut-être aidé à modifier le pilotage du projet.
b)
Développement de la société Contralco
Le contexte :
• Le décret du 28/02/2012 article
1 (source Légifrance) n°2012-284 [8]
rend obligatoire les éthylotests dans les véhicules motorisés
français à compter du 1/07/2012. Devant les difficultés
diverses du projet, un autre décret paraît le 29/10/2012 pour
retarder l’obligation de détention des éthylotests au
1/03/2013. [9]
• Seuls deux fournisseurs sont certifiés NF
: Contralco et Red Line Products alors que le marché est en
pleine expansion suite au décret du 28/02/2012 [23].
En 2010, les éthylotests à usage unique n’étaient vendus que
dans 10% des pharmacies. En 2012, les éthylotests à usage
unique étaient vendus dans 70% des pharmacies et dans de
multiples autres commerces (tabacs-presse, centres d’entretien
automobile etc.).
• La société Contralco produit en 2010 12
millions d’éthylotests avec un effectif de 67 salariés, tandis
qu’elle en produit 50 millions en 2012 pour 140 salariés. Ces
dispositifs ayant une durée de vie limitée à deux ans et le
principe retenu de devoir disposer de deux éthylotests par
véhicule afin de pouvoir à en avoir toujours un de disponible
après l’utilisation d’un premier dispositif, Contralco avait
des projections importantes de développement de sa production.
Un seul concurrent certifié. Et des commandes conséquentes.
• Se pose rapidement des questions quant à
la fiabilité, le recyclage et la présence de produits toxiques
[31]
[32] dans
les éthylotests, ainsi que la conservation de dispositifs
chimiques dans des véhicules, qui sont soumis à d’importantes
variations de température [24] [32] [34].
Des conflits d’intérêts sont également suspectés [35].
• En juillet 2012 un sondage midi libre
indiquait que 80% des Français étaient contre l’éthylotest
obligatoire.
• En janvier 2013, le gouvernement français
décide de reporter sine die la date de détention des
éthylotests dans les véhicules motorisés devant la difficulté
toujours importante d’approvisionnement, une tension sur les
prix et alors que des concurrents non certifiés ont mis sur le
marché des dispositifs non homologués. Quelques semaines plus
tard, le gouvernement décidait qu’il restait recommandé
d’avoir un éthylotest à portée de main mais que la présence
n’était plus obligatoire puis à nouveau obligatoire mais dont
l’absence ne serait pas sanctionnée [36]
[33]
[24].
Les conséquences :
• Contralco se voit annuler des
commandes à hauteur de 8 millions d’unités. La société
licencie alors 150 salariés sur les 310 de l’effectif 2013 [28] [36]
[33].
• Une procédure de sauvegarde est ouverte en
2015 et la clôture du plan de sauvegarde a lieu en 2017. [5]
La problématique :
• Le mono-produit exploité par Contralco et
l’absence d’anticipation des différents décrets ont eu des
conséquences sociales et financières sur l’entreprise. [5]
L’absence de données plus précises nous empêche de tester
notre outil sur cet échec malheureusement.
9.
Planification de notre projet
Nous avons planifié les actions à mettre en œuvre tout au long de
notre projet dans un tableau de planification.
Tableau 2: Planning du projet
[source : auteures]
Chapitre II
: Méthode de Résolution
« La science des projets consiste à
prévenir les difficultés de l'exécution. » Vauvenargues
1.
Recommandations de la norme NF EN 62198
Le terme « convient » dans une norme est utilisé pour exprimer une
recommandation et une bonne pratique mais ne sont pas exigées pour
se conformer.
Nous avons alors extrait toutes les recommandations de la norme NF
EN 62198. Puis, nous avons utilisé le site « vecta.io » pour
générer nos idées portant sur ces recommandations. Il en a
résulté un grand nombre d’idées comme illustré dans la
figure suivante :
Figure 3: Nombre initial des
recommandations [source : auteures]
Le nombre de recommandations était égal à 126, nous avons donc
utilisé le diagramme des affinités pour les classer selon des
items bien déterminés. Ainsi le diagramme des affinités nous a
permis de réduire le nombre de recommandations et de descendre
l’échelle d’abstraction.
Le nombre final de recommandation est égal à 48, comme le montre
la figure suivante :
Figure 4 : Nombre final des recommandations
[source : auteures]
2.
Cartographie de la norme EN NF 62198
La cartographie des processus est une méthode de représentation
graphique et structurée des processus d’une organisation ou d’une
norme. Elle offre une vue générale des activités d’un organisme ou
des recommandations ou exigences d’une norme au niveau des
macro-processus tout en distinguant :
● Les processus de management : ce
sont le « cerveau » de l’organisation, ils sont destinés à
instituer et déployer les lignes directrices d’une entreprise et
à suivre et améliorer son fonctionnement.
« Manager par les processus est souvent un préalable à toute
forme de management. »
● Les processus de réalisation : ce sont « le
cœur de métier », ils regroupent l’ensemble des activités que
l’entreprise doit mettre en œuvre pour transformer la demande de
ses clients en produits qui satisfont cette demande.
● Les processus support : toute entreprise a
besoin de moyens pour fonctionner.
Tout en se basant sur les recommandations qu’on a extraites, une
cartographie a été créée. Ce qui nous a donné une cartographie
permettant de donner une vision claire et globale de la norme EN
NF 62198 pour l’utilisateur.
La cartographie suivante (figure 5) montre les processus de
gestion des risques liés à un projet via la norme EN NF 62198.
Figure 5: Cartographie des processus de la
norme NF EN 62198 : Gestion des risques liés à un projet
[source : auteures]
3.
Outil d’autodiagnostic
Afin d’aider les responsables projet à bien maîtriser
leurs activités et à situer leur niveau de maîtrise, un outil
d’autodiagnostic a été élaboré. Cet outil permet de situer le
niveau de respect des recommandations de la norme NF EN 62198, les
axes prioritaires à développer et les plans d’action à
entreprendre. Ainsi, il permet la prise en compte des risques qui
peuvent avoir un impact sur un projet.
a)
Avantages et inconvénients de l’outil
L’outil d’autodiagnostic a des avantages et des
inconvénients, comme tout outil, reportés dans le tableau
suivant :
Tableau 3: Avantages et inconvénients de
l’outil d’autodiagnostic [source : auteures]
b)
Risques liés à l’outil d’autodiagnostic
L’outil d’autodiagnostic permet la gestion des
risques. De plus c’est un élément important dans le projet. Ce
qui a permis d’anticiper les risques qui peuvent avoir une
influence ou mettre en cause le fonctionnement de l’outil.
L’analyse des risques liés à l’outil permet de donner un outil
utile, utilisé et utilisable.
Le tableau 4 présente l’étude des risques tout en identifiant
les causes et les conséquences et en mettant en place des
alternatives.
Tableau 4: Analyse des risques de l’outil
d‘autodiagnostic [source : auteures]
4.
L’outil SMR Projets
SMR Projets est un outil d’autodiagnostic programmé sur Excel pour
guider les responsables des projets à bien contrôler et réaliser
leurs activités selon la norme NF EN 62198:2014. Il permet la
bonne réalisation de chaque étape du projet et la levée de
l’incertitude quant à la présence de risques.
Il sert aussi de tableau de bord pour le système de management des
risques liés à un projet avec lequel il permet de commenter et
évaluer la progression du système. De plus, il donne de la
visibilité afin de minimiser les incertitudes du projet.
Le développement de SMR Projets a été structuré sur la base d’un
brainstorming, durant lequel l’équipe a classé les idées et
priorisé leurs applications. Cette étape a intégré la création
d’un programme informatique, d’une marque et d’un logo. Il est
composé de six parties comme le montre la figure ci-dessous.
Figure 6: Survol de l’outil [source
auteur]
5.
Composition du SMR Projets
a)
Informations
La partie informations est l’ouverture du programme.
Elle a été réalisée d’une façon stratégique et simple pour
comprendre les composants et objectifs de l’outil. Un tableau de
correspondance et suivi des recommandations est donné pour
interpréter les résultats. De plus, différentes parties sont
affichées et accessibles en un clic sur le menu principal.
Figure 7 : Onglet information [source
auteures]
b)
Conseils
Cet onglet est dédié à la documentation obligatoire et
nécessaire pour répondre aux recommandations de la norme NF EN
62198 version 2014. De plus, la cartographie de processus est
disponible pour la compréhension générale de la norme.
Figure 8 : Onglet conseils [source
auteures]
c)
Recommandations
L’état des lieux est la partie principale de l’outil, où se
trouvent les recommandations extraites de la norme pour analyser
les processus de pilotage, de réalisation et de support du
projet. L’utilisateur peut ainsi vérifier le niveau de
corrélation et de suivi de ce dernier à travers le taux
d’évaluation et les libellés des évaluations.
Figure 9 : Onglet recommandations
[source auteures]
d)
Résultats Globaux
Vision globale des résultats d’état des lieux sous forme de
graphiques. Le bilan général offre aussi un espace de plan
d’actions prioritaires dédié à l’utilisateur. Cela permet de
formaliser la prise de décisions.
Figure 10: Onglet résultats globaux
[source auteures]
e)
Résultats Détaillés
Résumé chiffré et détaillé des recommandations évaluées,
ainsi que du plan d'actions à mettre en œuvre. Le résultat
concerne les différents processus et les onze groupes mis en
évidence à partir de l’analyse de la norme et des lignes
directrices.
Figure 11 : Onglet résultats détaillés
[source auteures]
f)
Déclaration ISO 17050
La norme européenne « NF EN ISO/CEI 17050 Déclaration de
conformité du fournisseur version 2011 » est un document qui
spécifie les exigences générales applicables à la déclaration de
conformité du fournisseur sur un produit, processus, service,
système de management, une personne ou un organisme [16]. Pour faire
une auto-déclaration de conformité, cette norme doit être
respectée par l’organisme qui souhaite obtenir la certification
de la norme NF EN 62198 version 2014.
Figure 12: Onglet déclaration ISO 17050
[source auteures]
Chapitre III : Résultats
et perspectives
« Qu'à tes divers projets la sagesse
préside ; au début vois la fin, c'est la fin qui décide »
Publilius Syrus
1.
Résultat de notre projet par rapport à l’outil
d’autodiagnostic
Afin de valider l’utilisation de l’outil, nous avons réalisé une
analyse de notre projet. En ce que concernent les 48
recommandations, 8% des réponses sont « faux » et « plutôt faux »
(4% pour chaque une).
Heureusement, près de la moitié (48%) des réponses sont « vrai »
et 17% « plutôt vrai ». Ce résultat montre que la gestion des
risques de notre projet correspond bien à la norme.
Figure 13: Résultat des réponses aux
recommandations du SMR Projets [source auteures]
Nous avons répondu « non concerné » à environ un tiers (27%) des
recommandations car ce travail est réalisé dans le cadre
universitaire et non dans le cadre professionnel ou industriel.
Indépendamment de ce fait, nous validons que l’outil
d’autodiagnostic est applicable à tous les types de projets.
Ensuite, le résultat général présente un taux de 83% qui
correspond à « satisfaisant ». Comme on peut voir dans le
graphique ci-dessous, le processus pilotage est le mieux réalisé
(94%), suivi du processus réalisation avec 80% et enfin le
processus support avec 75%. Ce dernier est le principal point à
améliorer afin que notre projet puisse obtenir le résultat « total
». Pour bien définir un plan d’action, il est nécessaire
d’interpréter les résultats par processus.
Figure 14: Résultat général de
notre projet selon l’outil d’autodiagnostic [source auteures]
Pour le processus pilotage le niveau d’évaluation est de 94% car
la partie « élaboration de la stratégie de management des risques
liés à un projet » est de 76% en effet on ne pouvait pas évaluer
tous les risques d’un projet visant lui-même à évaluer les
risques.
Figure 15: Résultat du processus
pilotage [source auteures]
Pour le processus réalisation, le niveau d’évaluation est de 80%.
On peut voir que la partie « élaboration d’un processus de
management des risques » est à 0% parce que les réponses sont «
non concerné », mais la moyenne ne prend pas en compte cette
valeur. Le temps court de développement de notre projet ne
permettait pas de réaliser une mise à jour régulière de la phase
des risques.
Figure 16: Résultat du processus
réalisation [source auteures]
Finalement, le processus support est le point clé à améliorer. Le
taux de correspondance aux recommandations est de 75% car les
coûts de management des risques ne sont pas pris en compte. Pour
répondre positivement à ce point, nous avons besoin de définir une
gestion financière par rapport à notre projet. Comme notre projet
est universitaire, notre temps n’est pas chiffrable et nous
n’avons pas de fait évalué le coût.
Figure 17: Résultat du processus support
[source auteures]
En prenant en compte ces résultats, notre plan d’action se résume
à transformer ce travail universitaire en un travail
professionnel. Pour cela, la première action sera de déposer la
marque « SMR Projets » selon les règles de l’Institut National de
la Propriété Industrielle. Ensuite, il convient de définir un
business model pour bien gérer la marque, le développement, la
diffusion et l’amélioration continue de SMR Projets.
2.
Retour sur les livrables
Nous avons demandé à quelques personnes de tester
notre outil sur leur projet QPO11 ainsi qu’à Monsieur Régis
Fusenig, diplômé du master QPO 2017, CDB instructeur A330/340 chez
Air France.
L’outil fonctionne bien et plait : il est qualifié de clair,
facile d’utilisation et la durée pour l’exploiter a été de 15-20
mn.
3.
Perspectives
Nous aurons également des retours lors de l’atelier que nous
animerons durant AGORA Qualité en janvier 2018 également.
Nous ne pourrons les ajouter à ce mémoire, qui doit être finalisé
pour décembre 2017. Ils nous permettront par contre
d’améliorer notre outil avant de le mettre à disposition sur
internet. Les utilisateurs nous expliqueront leurs difficultés
éventuelles de compréhension de l’outil ou des questions posées
ainsi que le temps nécessaire pour aller au terme de son
remplissage.
Nous pouvons envisager d’ajouter quelques questions non issues des
recommandations de la norme afin que le chef de projet détermine
quelle approche il a de son projet par rapport à des projets
semblables antérieurs de concurrents ou de thème proche. Nous
avons pu constater que les retours d’expérience ne sont
généralement pas assez décrits en externe –parfois aussi en
interne- surtout lorsque le projet s’est soldé par un échec. Aussi
nous aurions aimé pouvoir tester notre outil sur les exemples
abordés précédemment que sont SOCRATE pour la SNCF et le
marché des éthylotests chimiques pour la société CONTRALCO mais le
peu d’informations détaillées que nous avons réussi à collecter
nous a empêchées de réaliser ces tests.
Par contre, certains domaines d’activité intègrent mieux que
d’autres la notion d’amélioration continue, comme l’aéronautique
[37].
Dans le transport aérien de passagers, l'impératif de sécurité des
vols est tel que la collaboration existe, même si elle est un peu
compliquée entre concurrents – comme dans tous domaines- et
plus facile avec les compagnies amies ou du même groupe ou
alliance, nous explique Monsieur Régis Fusenig, CDB Instructeur
A330/340 chez Air France.
En fait, dans l'aviation, il faut distinguer 2 types d'évents:
ceux dont la notification est obligatoire, et donc, il sera
certainement possible de les retrouver dans une base de données
(BEA, européenne, IATA) et ceux dont la notification est faite de
manière volontaire et spontanée (pour améliorer la sécurité): là
c'est plus confidentiel et à la main de chaque Cie qui partage ou
pas avec ses concurrents.
Au sein du management de la sécurité des vols, il y a cependant
une tradition qui permet le partage de données (confidentielles)
afin de ne pas reproduire les mêmes erreurs.
A noter que les constructeurs ont aussi des outils qu'ils
réservent à leurs compagnies clientes, sous code d'accès.
Le format Excel de notre outil peut être contraignant pour
l’utilisateur ; une évolution en application Web, indépendante du
système d’exploitation et accessible via les tablettes et
smartphones pourrait être appréciée.
Enfin, nous allons faire la publicité de notre outil par le biais
d’un pitch vidéo, d’un QR Code que nous allons mettre notamment
sur nos CV ou notre réseau social professionnel ou en signature
électronique de nos mails.
Suite à une recherche documentaire approfondie, il est observé que
peu de littérature existe sur la gestion des risques liés à un
projet. Pourtant de grandes entreprises françaises sont
intéressées par la question, au vu de leur représentation dans la
commission de normalisation concernant les normes NF EN 62198
:2014 Gestion des risques liés à un projet et NF ISO 31000
:2009 Management du risque – principes et lignes directrices.
Tout projet, quel que soit sa taille, quel que soit le domaine
d’activité qu’il concerne, privé comme public, est soumis à des
risques. L’idée de ne pas réussir à les encadrer en amont de la
survenue de problèmes peut effrayer et retarder le lancement d’un
projet. Ce mémoire a pour objectif de mettre à disposition de tout
chef de projet des outils d’accompagnement afin de garantir
le succès de leur projet en maîtrisant leurs risques.
Ces outils sont d’une part une cartographie des processus afin de
mieux cerner les éléments intervenant dans le projet, d’autre part
un outil d’autodiagnostic pour évaluer leur niveau de gestion des
risques par rapport aux lignes directrices de gestion des risques
liés à un projet, édictées dans la norme NF EN 62198 rédigée à cet
effet.
L’outil d’autodiagnostic sera amélioré au fur et à mesure des
tests réalisés, notamment lors d’AGORA Qualité 2018, afin de le
rendre utile, utilisé, utilisable par tout chef de projet. La mise
à disposition sur internet de cet outil se fera après ces
améliorations issues des retours d’expériences.
REFERENCES
BIBLIOGRAPHIQUES
[1] « FD ISO 10006 :
Systèmes de management de la qualité - Lignes directrices pour le
management de la qualité dans les projets. Tirage 2. Version
décembre 2003». Éditée et diffusée par l’Association Française de
Normalisation, AFNOR, Paris. www.afnor.org. Consulté le 6 Novembre
2017.
[2] « Norme NF
EN 62198 : Gestion des risques liés à un projet – Lignes
directrices pour l’application. Version 16 mai 2014 ». Éditée et
diffusée par l’Association Française de Normalisation, AFNOR.
www.afnor.org. Consulté le 5 octobre 2017.
[3] G.CLAVERIE, «
Analyse des Risques Projet : Ecole Projet IN2P3 – 24 novembre 2012
». www.cnsr.fr, p08. Consulté le 28 septembre 2017
[4] ESCANDE, Jean. « Maîtrise des risques UV TS 01 Première
approche Les grandes notions (suite) (module n°2) ».
https://moodle.utc.fr/. Consulté le 01 octobre 2017.
[5] Société
CONTRALCO. « Présentation de la société CONTRALCO ». Fabrication
d'autres produits chimiques n.c.a. (2059Z). 2 mars 2017.
https://www.societe.com/societe/contralco-324602440.html. Consulté
le 05 octobre 2017.
[6] MARTIN, Jean. « Système de management de la qualité :
L’approche processus ». Site Réseau Wikiversité, 11 juillet 2010.
https://fr.wikiversity.org/wiki/Syst%C3%A8me_de_management_de_la_qualit%C3%A9/
L%27approche_processus. Consulté le 19 novembre 2017
[7] AYRAULT, Jean-Marc. « Décret n° 2012-1197 du 29 octobre 2012
modifiant le décret n° 2012-284 du 28 février 2012 relatif à la
possession obligatoire d’un éthylotest par le conducteur d’un
véhicule terrestre à moteur ». Approuvé le 29 octobre 2012. Le
service public de la diffusion du droit.
https://www.legifrance.gouv.fr/. Consulté le 5 octobre 2017.
[8] FILLON, François.
« Décret n° 2012-284 du 28 février 2012 relatif à la possession
obligatoire d’un éthylotest par le conducteur d’un véhicule
terrestre à moteur ». Approuvé le 28 février 2012. Le service
public de la diffusion du droit. https://www.legifrance.gouv.fr/.
Consulté le 5 octobre 2017.
[9] BENTALAB, Siham.
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- Annexe A : Comparaison des normes avec la NF EN 62198
- Annexe B : Rapprochement avec d’autres normes
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