Bénéfices internes : optimisation des processus
L’optimisation des processus peut s’effectuer au niveau du
pilotage, du support et de la réalisation.
Processus de
pilotage
|
L’amélioration
du processus de pilotage entraine une meilleure
communication interne au sein de l’établissement [16];
ce qui a de nombreuses conséquences comme
l’amélioration des relations interpersonnelles entre
employés et managers, une réduction des conflits
internes, une meilleure compréhension par les employés
des standards de fabrication, une meilleure maîtrise
des processus par les managers. Cela conduit à un
meilleur travail en équipe. |
Processus
support
|
Au niveau des
ressources humaines, les améliorations ont été
identifiées selon plusieurs types [17] :
augmentation des connaissances liées aux formations,
meilleur environnement de travail, réduction du taux
de turn-over, aide à l’intégration des nouveaux
employés, et l’augmentation de la culture qualité.
L’ensemble de ces éléments entraine une augmentation
de la motivation et donc d’implication du salarié. |
Processus de
réalisation
|
Cette
optimisation se caractérise par l’amélioration de la
productivité, la logistique et la livraison entrainant
une augmentation de la performance financière de
l’entreprise ou rentabilité économique [18]. Il est à
noter que les pratiques en matière de qualité
augmentent les performances en terme
d’innovation [19]. |
Bénéfices externes
L’amélioration des processus internes permet l’amélioration des
données de sortie qui peuvent être qualitatifs ou quantitatifs.
D’un point de vue qualitatif, la norme ISO 9001 permet
d’améliorer la qualité du produit, la qualité de la relation
client, la satisfaction client, l’image de l’entreprise et la
confiance dans le produit [
20]. Concernant les
éléments de sorties quantitatifs, peuvent être cités
l’augmentation des ventes, les exportations et le nombre de
consommateurs.
- 1.3 Inconvénients de la
norme ISO 9001
L’ISO 9001 n'aborde pas particulièrement les notions de
santé et de sécurité des employés. Pourtant, un processus de
formation spécifique aux employés, et des instructions écrites
pourraient contribuer à alimenter les questions de santé et de
gestion du système de sécurité [
21]. D’autres éléments
ne sont pas abordé. Au nombre de ceux ci figurent, l’évaluation
de la conformité du processus de surveillance, la préparation et
l'intervention d'urgence mais aussi la protection de
l'environnement, la performance, la politique et l'énergie
durable.
Certains mots de l'ISO 9001 prêtent par moment à confusion tel
que le mot «review» qui peut être considéré comme un verbe ou
comme un événement. L'utilisation interchangeable des termes
tels que «identifier», et «identification» peuvent paraître
confus [
22].
L’ISO 9001 devrait améliorer la compréhension des textes par les
usagers. Certains éléments de la norme sont difficiles à
appliquer dans toutes les organisations. Notamment, au sein des
organisations de service qui continuent à lutter pour les
applications des exigences, entre la réalisation du produit et
le contrôle des produits de non-conformité. L’ISO 9001 est une
norme générique, ce qui permet son utilisation par différents
types d’entreprises. C’est l’un des points forts de cette norme
mais aussi son point faible.
- Le LEAN Management
Le « Lean » est un concept de management issu de l’industrie
automobile Japonnaise Toyota. A la fin du vingtième siècle, la
préoccupation de l’ingénieur à l’origine de ce concept est de
garantir une stabilité des méthodes utilisées, des équipes, et
de la stratégie de l’entreprise. La mise en application de
cette démarche par certaines organisations (General Electrics,
Toyota, Motorola, Hewlett Packard etc..) a conduit à de
nombreux succès et leur a permis de se distinguer des autres
opérateurs concurrents. La clé de réussite de ces structures
qui ont adopté le lean management est leur aptitude à
s’améliorer sans cesse, à se montrer réactif à tout changement
[23].
C’est ainsi que les producteurs américains ont vu leur part de
marché accroitre de 0 à 30% en moins de quarante ans [24].
Le Lean management est de plus en plus appréhendé par les
entreprises qui visent à réduire leurs coûts de production, et
optimiser leur performance tout en se focalisant sur les
besoins du client.
Depuis quelques années, l’augmentation du nombre de
compétiteurs, la disponibilité de ressources limitées, la
prise de conscience du respect de l’environnement et
l’émergence de la crise économique ont contraints de
nombreuses entreprises à remettre en question leur mode de
production opérationnelle.
L’approche Lean repose principalement sur trois axes :
- La mise en place d’une stratégie adéquate par l’entreprise
pour réduire les coûts (efficience)
- L’adoption d’un système de production qui répond aux
besoins du client (efficacité)
- Le changement de comportement des personnes concernées par
les effets du Lean
Pour être effectif, le Lean management doit être considéré
avant tout comme une philosophie et non une méthode
- 2.2 Etat de l’art du
LEAN Management
Objectifs du Lean Management
Les principes du Lean sont utilisés tout au long d’un
processus en commençant par la définition du besoin du client
jusqu’à l’étape de l’approvisionnement [
25]. Autrement dit, il
est nécessaire de définir les besoins du client afin d’atteindre
l’efficacité, l’efficience des processus, et pour améliorer la
qualité perçue.
Réduire les coûts de revient des produits fabriqués, est l’un
des problèmes majeurs qui préoccupe le plus les entreprises
aujourd’hui.
Le Lean peut être une solution afin de diminuer les dépenses
inutiles avec un focus sur les activités à non-valeur ajoutée et
un pilotage par les processus. L’objectif principal de cette
approche est de diminuer les gaspillages, étant donné que c’est
une partie qui coûte assez cher pour les entreprises. Cela
permettra de diminuer les coûts, donc d’augmenter l’efficience
des organisations.
Il existe huit types de gaspillages résumés dans le
(tableau 1) [
26].
- La surproduction (Overproduction) (déchets les
plus communs en production)
|
Produire trop et trop tôt
|
- Le temps d’attente (Wait Time)
|
Temps où l’opérateur est contraint
par le manque de pièces ou une mauvaise synchronisation
de fabrication
|
- Les flux du personnel et des produits
(Transportation)
|
Flux inutiles du personnel et des produits
|
- Processus inaproprié (Overprocessing)
|
Sur qualité par les opérateurs
|
- Inventory
|
Quantité de produits que la société possède
et qu’elle ne peut pas livrer (produits semi-ouvrés,
matières premières)
|
- Mouvement (Motion)
|
Les mouvements inutiles des
opérateurs qui n’apportent aucune plus value
|
- Stocks (Stocks)
|
Eviter les stocks et travailler en flux
tendu
|
- Produits défectueux (Defective products or
Services)
|
Définir les produits défectueux et
les réparer
|
Tableau 1 : Les gaspillages à
éviter grâce au Lean
Concepts du Lean
Plusieurs concepts sont à mettre au point afin d’atteindre le
zéro stock, la qualité totale et l’amélioration continue dans le
but de satisfaire le client, tout en gérant les interfaces
internes au sein de l’organisation et externes avec le client.
- Le juste à temps « Just In Time »
|
Concept basé sur la livraison, la
fabrication et l’approvisionnement que lorsqu’un besoin
émane du client[27].
L’outil de mise en œuvre de ce concept le plus utilisé
est le Kanban. C’est une méthode qui permet de diminuer
les stocks et les temps d’attente en visant la qualité
totale, en déclenchant ce qui est appelé un « flux tendu
». Autrement dit, provoquer la production par la demande
du client [28].
Le Kanban est une façon de faire qui agit sur l’impact
visuel, il consiste à poser une étiquette qui renferme
toutes les informations d’un objet et son utilisation
qui permettent aux opérateurs de savoir ce qu’il faut
faire et quand il faut le faire, exemple : un bon de
commande [29]. Donc le Kanban est entre autre
un moyen qui permet au client d’émettre sa demande. |
- Travailler dans des conditions favorables
|
L’approche est celle des 5S, qui est une philosophie
introduite par Toyota afin de garantir un meilleur
environnement de travail pour les opérateurs afin de
bien avancer, le principe est d’avoir un lieu de travail
propre et sécurisé [30]. |
- Arriver à un consensus
|
C’est ce qu’on appelle dans le langage
Toyota le « Genbi Genbutsu ». Ce qui signifie qu’il faut
trouver la source des faits et se réunir pour arriver à
un consensus commun et atteindre l’objectif voulu
ensemble [31].
|
- L’amélioration continue
|
Afin d’avoir de bons résultats
d’amélioration continue il est nécessaire d’impliquer
tous les acteurs et d’avoir une vision et des missions
communes, pour cela Toyota utilise la philosophie du
Kaizen qui signifie « penser sainement » en
respectant les idées de chacun et en impliquant tous les
acteurs surtout ceux qui sont opérationnels ; qui sont
plus à même de connaitre leur métier. C’est une culture
qui aide les managers à mieux avancer. Cette
amélioration continue est mise au point avec différents
outils dont le PDCA, CAPD…etc [32].
|
Après avoir vu tous les moyens et procédés mis en œuvre dans le
cadre du Lean, il faut une équipe, une méthode de travail et des
compétences requises afin de répondre aux trois items de la
performance c’est-à-dire : l’efficience, l’efficacité et la
qualité perçue.
Pour cela il existe une norme, la NF X 06-091 [
33] qui présente les
exigences en terme de compétences des chefs de projet dont le
rôle est de piloter des projets en animant des ateliers dans le
cadre de l’amélioration.
A cet effet, un chef de projet doit maitriser certains outils
avant de se lancer dans une démarche Lean, parmi ces outils
figure le
DMAIC (Define, Measure, Analyse,
Improve, Control) qui est la base du Lean. La NF X 06-091 met le
point aussi sur « le savoir être » des chefs de projet notamment
donner du sens, avoir une même vision, les mêmes objectifs et
bien connaitre les enjeux du projet.
La FDX 06-091 énumère les différents niveaux requis pour les
outils à utiliser afin de répondre à des questions cruciales
dont :
- Identifier les clients, comprendre leurs attentes et les
traduire en exigences mesurables (diagrammes
d’affinités)
- Définir et formuler l’engagement de l’équipe pour le
projet (Analyse de risque)
- Caractériser le processus (cartographie)
- Définir les données à collecter pour identifier les
facteurs d’influence (diagramme causes-effet, Brainstorming,
AMDEC)
- S’assurer de l’aptitude des moyens de
mesure
- Comprendre et valider les données (Histogramme)
- Mesurer la performance et l’aptitude du processus
- Quantifier l’importance des facteurs
Les enjeux du Lean
Pour atteindre la qualité totale dans un processus orchestré par
le Lean, il existe des enjeux majeurs qui peuvent être listés
comme suit:
- Avoir un meilleur service client (Qualité perçue) :
flexibilité, réactivité et respect des délais
- Améliorer la qualité totale : réduction des défauts et des
non-conformités
- Réduire les cycles et délais : développement,
production et mise à disposition
- Améliorer la gestion des stocks : bien gérer les stocks et
les encours
- Améliorer la performance : rendement, production et
livraison
- 2.3 Avantages du LEAN
Management
Le Lean comporte certains avantages du point de vue économique,
technologique, stratégique, opérationnel, et documentaire.
Economique
|
- Réduire les stocks, les coûts directs et
indirects
- Réduire les gaspillages et les activités de non
valeur ajoutées
- Optimiser l’utilisation des ressources
matérielles
|
| Humain |
- Optimiser l’utilisation des ressources humaines
- Ne pas imposer le concept à tous les membres
d’une équipe ou d’une entreprise mais les amener à
adhérer à la philosophie du Lean en améliorant le
système d’information interne de l’organisation
- Réduire le déplacement inutile du personnel sur
l’espace de travail
- Développer les compétences clés des employés
- Donner plus de responsabilité au personnel pour
prendre des décisions quand il le faut
- Instaurer un challenge dans le travail des
salariés et viser la perfection à travers le zéro
défaut, zéro stock, et plus de variétés de
produits [34].
|
Technologique
|
- Optimiser l’utilisation des ressources
technologiques pour une meilleure qualité
|
Stratégique
|
- Applicable aux entreprises du secteur privé, de
production industrielle, qu’aux autres structures
publiques du domaine des services [35]
- Réduction des délais de réponses
- Suppressions des activités inutiles
- Réaffectation du personnel dans les services en
besoin
- Amélioration de la satisfaction de la clientèle
- Planifier les processus pour anticiper la
suppression des gaspillages
- Planifier la flexibilité du VSM
(value streaming mapping) pour s’adapter aux
changements et mieux répondre aux attentes du
client [36].
|
Opérationnel
|
- Mettre en place des processus simples
- Se concentrer sur les besoins du client
- Alléger et rendre flexible les processus
|
Documentaire
|
- Réduire la documentation tout en s’assurant de
la traçabilité et de la disponibilité des données
|
- 2.4 Inconvénients du LEAN Management
Le Lean Management est un flux de production intégré dans de
petits lots, avec une philosophie de « just in time » pour
diminuer les inventaires. Il encourage la prévention de défauts
au lieu de la rectification de failles. La production est
déclenchée en fonction de la demande. L'organisation est
flexible et basée sur des équipes de travail polyvalentes avec
une main d'œuvre indirecte réduite. Il existe une insertion
active des employés de production dans la résolution des causes
des problèmes pour maximiser la valeur ajoutée [
37].
Mais quelques auteurs critiquent directement ce système en
soutenant la thèse selon laquelle il n'a pas existé en réalité
sauf dans l'imagination des chercheurs de l'étude et « peu
d’entreprises ayant effectivement mis en place le Lean en
arrivent aux résultats espérés. La plupart des entreprises font
l’hypothèse d’une mauvaise compréhension des pratiques du Lean »
[
38].
Dans le cadre de cette réflexion, Il y a de nombreux critiques :
| Sur le plan
opérationnel |
Dans le cadre de cette réflexion, les
nouveaux modes de production inspirés du toyotisme et
qui, aujourd’hui, se diffusent au-delà de l’industrie
sont souvent mis en cause globalement sans tenir compte
de la diversité des formes qu’ils peuvent prendre sur le
terrain [39].
Le changement d'un modèle traditionnel à un modèle Lean
production peut être différent d'une entreprise à une
autre. C’est la raison pour laquelle il est nécessaire
d'évaluer la situation où se trouve l'entreprise avant
de s'incorporer à ce modèle. |
| Sur
le plan humain |
La production juste à temps
suppose de fabriquer et de distribuer selon la demande,
ce qui implique disposer d'une force de travail
disponible et donner du travail aux fournisseurs quand
il soit nécessaire, transformer les travailleurs
salariés en travailleurs autonomes ou qui assouplissent
leur journée en fonction des nécessités de production.
Ce type de travail sans sécurité de l'emploi et sans
perspective a un résultat antagonique quand s’analyse la
nécessité de précision et l’amélioration continue qui
est requise au niveau du Lean Management.
L’intensification du travail apparaît comme la
traduction la plus évidente des mutations des vingt
dernières années serait le moteur de la montée en
puissance des phénomènes de stress pathogène et de
charge mentale repris parfois sous le terme de risques
psychosociaux [40]. Ces risques comme
l’absentéisme représentent un coût conséquent pour la
société de l’ordre de 3 à 4 points de son PIB [41]. |
| Sur le plan
structurel |
La définition du système Toyota n'inclut pas
habituellement une politique de ressources humaines
spécifique, et par conséquent, les principales œuvres
sur la méthodologie Lean ne définissent pas en détail
les pratiques d'organisation qui devront être appliquées
[42].
Elles ne trouvent pas de différences entre le Lean et la
gestion traditionnelle dans des aspects du travail qui
affectent la hiérarchie organisationnelle [43]. |
Le Lean Management permet de rendre les processus plus
compétitifs, fluides et agiles, mais il manque un système de
gestion qui permette d’agir sur des processus maitrisés, de
pérenniser les gains et les bonnes pratiques.
- 2.5 Diffusion de la
pensée Lean en France
Dans le but de pouvoir mieux assister les entreprises françaises
dans leur démarche de mise en pratique du Lean, certaines
associations telles que l’Institut du Lean en France et
institutions telles que l’Ecole Nationale Supérieure de
Technologie s’investissent dans la diffusion de la pensée Lean
en France.
L’Institut du Lean
en France
L’Institut Lean France (
ILF) a vu le jour
en France en 2007. Il s’agit d’une association à but non
lucratif dont la mission est de promouvoir et de diffuser la
Pensée Lean dans toutes les entreprises françaises, quelques
soient leurs tailles, types d’entreprises, ou secteurs
d’activités. Elle fait partie du Lean Global Network qui
regroupe les instituts nationaux qui partagent la vision de
répandre les pratiques du Lean à l’échelle internationale.
L’Institut Lean France réalise des publications sur les
pratiques du Lean en France et entreprend de nombreux séminaires
sur ce sujet. Elle comprend un certain nombre d’experts
qui forment et assistent les entreprises dans la
concrétisation de leurs démarches Lean.
En effet, au vu du nombre d’emplois que le secteur industriel
français a perdu en moins de trois décennies (1,8 millions
d’emplois entre 1978 et 2003), la redynamisation des entreprises
nationales de tous les secteurs en général et du secteur
industriel en particulier s’avère nécessaire.
L’Ecole Nationale Supérieure de Technologie
L’école nationale Supérieure de Technologie (
ENST) a été créée en 2003 par Telecom
ParisTech en collaboration avec de nombreux instituts dont
l’Institut Lean France. L’
ENST a mis
en place le Projet Lean entreprise dont le but est de mener des
investigations dans le domaine du Lean en France. Cette école
soutient la thèse selon laquelle le Lean management repose sur
deux piliers que sont : l’amélioration continue et le respect
des personnes.
- Enjeu de la synergie Lean et ISO 9001
En 2010, plus d’1 millions d’entreprises dans le monde sont
certifiées ISO 9001 [
44]. Le rapport McKinsey (2006) [
45]
ainsi que le Plan Qualité Performance 2010 [
46] du
gouvernement français confirment l’utilisation du Lean comme
levier majeur de l’amélioration de la compétitivité des
entreprises en France. Le Lean permet de réduire les stocks
au sein d’une entreprise et aussi, de minimiser les
gaspillages de ressources. Afin d’être plus efficients et en
même temps de mieux satisfaire les attentes des clients, de
nombreuses organisations souhaitent exploiter à la fois
l’ISO 9001 et le Lean Management [
47].
Selon l’
AFNOR,
« mettre en synergie Lean et
ISO 9001 a donc pour ambition de faire plus de « Qualité
Rentable » en développant la performance opérationnelle
tout en préservant la satisfaction des clients, les
relations avec les fournisseurs et les facteurs humains
dans l'entreprise » [
48]. Ce
concept de « Qualité Rentable » pourrait être schématisé
selon la
figure 4.
Figure 4 : Concept de la « Qualité Rentable »[
10]
En réponse à cette demande, l’
AFNOR a
publié, en juillet 2011, le fascicule de documentation FDX
50-819 [
49]
permettant d’effectuer la synergie entre ces deux approches. Ce
document constitue une grille de lecture sous la forme de
tableaux présentant les apports mutuels de la norme ISO 9001 et
du Lean Management et les recommandations pour mettre en
synergie ces deux démarches. A l’échelle Européenne et
internationale, l’
AFNOR est la première
organisation de normalisation ayant publié sur la mise en
synergie du Lean et de l’ISO 9001.
L’ISO 9001 se base sur l’approche processus et apporte de ce
fait une vision globale sur le pilotage de l’ensemble des
processus et sur leur amélioration par la prise en compte des
attentes évolutives des clients, les exigences du marché, mais
aussi les valeurs de l’entreprise. Spécifiquement, la démarche
qualité dans son ensemble qui permet de pérenniser les gains et
les bonnes pratiques et de répandre une culture Lean dans la
démarche d’amélioration continue de l’entreprise.
Le Lean Management permet de rendre les processus plus
compétitifs, fluides et agiles, au moyen de nouveaux éléments
qui améliorent leur performance opérationnelle sur la création
de la valeur ajoutée pour le client et sur la réduction des
gaspillages et des cycles de réalisation et donne du sens aux
démarches qualité.
L’association du Lean Management et de l’ISO 9001 permet d’avoir
une plus grande efficacité à travers les spécifications et
permet également d’augmenter l’efficience grâce à l’élimination
des gaspillages.
- Enjeux du projet
Le fascicule FDX 50-819 comprend 43 pages et environ 200
exigences, il est sous format papier et ne possède pas de grille
d’évaluation. Ainsi, il peut exister une difficulté pour les
entreprises à mettre en application l’ensemble du fascicule.
Dans l’optique d’aider les entreprises à mettre en pratique le
fascicule FDX 50-819, le projet actuel consiste à réaliser un
outil d’autodiagnostic ergonomique et simple à utiliser. Cet
outil stratégique permettra à toute entreprise de se positionner
par rapport à l’état d’avancement de ses objectifs et de mesurer
les écarts afin de mettre rapidement en place des mesures
correctives.
Les objectifs de l’outil sont de simplifier la mise en œuvre du
fascicule FDX 50-819, d’obtenir des résultats rapides, en un
seul coup d’œil et d’analyser la situation actuelle de
l’entreprise.
III. Problématique du projet
- QQOQCP
Afin de clarifier le problématique du sujet, un
QQOQCP a été effectué
(Figure 5).
Figure 5 : QQOQCP
[
10]
- Stratégie
Les objectifs sont :
- Fournir les livrables dans les délais prévus dans
le retro-planning (Annexe
1)
- Identifier des critères nécessaires pour la mise
en place de la synergie Lean/ISO.
- Réaliser une publication du projet.
Afin de donner du sens et accéder à une vision claire
sur la stratégie globale au projet, une Planification
Dynamique Stratégique a été effectuée
(Figure 6).
Figure 6: Planification Dynamique Stratégique
[
10]
- Analyse des risques projet
L’objectif du projet est de réaliser un outil
d’autodiagnostic adapté. Afin d’identifier les risques
projet un brainstorming a été effectué. Ce qui a permis
d’identifier les différentes contraintes, les risques,
ainsi que leurs alternatives.
La synthèse du brainstorming est résumée dans le tableau
ci-après
(Figure 7).
Figure 7 : Analyse des risques projets [
10]
- Note de Clarification
Dans le but d’obtenir un document « auto-porteur de sens »
qui permet de synthétiser le contexte, la problématique les
enjeux et les objectifs du projet une note de clarification a
été rédigée (Annexe 2).
CHAPITRE 2 : METHODE DE RESOLUTION
I.
Planification des actions
retenues
Dans le cadre de la mise en place du projet, plusieurs actions
ont été retenues afin de mener à terme le cahier des charges.
- Justification
Le but est de créer un outil d’autodiagnostic adapté pour
permettre aux entreprises de s’auto-évaluer sur la synergie du
Lean et de l’ISO 9001. Pour cela quatre grandes étapes ont été
effectuées :
- Regrouper les exigences du FDX50-819 par processus
- Créer un outil autodiagnostic informatique
- Créer un questionnaire
- Diffuser l’outil d’auto-évaluation
Etapes
|
Comment ?
|
Pourquoi ?
|
- Regrouper les critères du FDX50-819 par processus
|
- Faire un diagramme d’affinité
|
- Alléger la compréhension du fascicule, Faire
ressortir les principaux sous items
|
- Reprendre les chapitres ISO 9001
|
- Structure connue des entreprises
|
- Créer un outil d’autodiagnostic informatique
|
- Utiliser le format Excel®
|
- Format répandue et facile à utiliser
|
|
|
|
- Construire une grille d’autodiagnostic
|
- Evaluer l’état d’avancement des entreprises dans
la synergie
|
- Utiliser une échelle de véracité à 4 niveaux
|
- Eviter une réponse médiane
|
- Avoir des résultats distincts pour chaque
processus
|
- Avoir plus de précision sur les points les
plus critiques
|
- Avoir des résultats pour l’ensemble des processus
|
- Avoir une visibilité totale
|
- Créer un questionnaire en ligne
|
|
- Manque de temps pour créer un outil Full-Web,
interface agréable et résultats rapidement
exploitables
|
- Avoir des questions ouvertes et fermées
|
- Permettre aux entreprises de s’exprimer plus
librement
|
- Echelle à quatre niveaux pour les questions
fermées
|
- Eviter une réponse médiane
|
- Diffuser l’outil d’autodiagnostic
|
- Faire un mail de présentation type
|
- Présenter au mieux la démarche, le projet, et
l’outil
|
- Contacter l’AFNOR
(M.NISSAN) pour être mis en relation avec les
entreprises ayant participées à l’élaboration du
FDX50-819
|
- Secrétaire général lors de l’élaboration du
fascicule
- Rentrer en contact avec les entreprises qui ont
participés à l’élaboration du FDX 50-819
- Avoir un regard extérieur
|
|
|
- Organisme participant à la diffusion de la pensée
Lean en France (projet Lean Entreprises)
- Avoir un regard extérieur
- Elargir le champ de diffusion
|
- Quantification
Ayant identifié les quatre actions retenues afin de mener à bien
le projet, il a été nécessaire de quantifier en termes de temps,
moyens et compétences chaque action. L’ensemble de ces éléments
est indiqué dans le tableau ci-après.
Actions
|
Temps
|
Moyens
|
Compétences
|
- Regrouper les critères du FDX50-819 par
processus
|
1 semaine
|
Matériels : Fascicule FDX50-819,
ordinateur, connexion à internet, connexion à SagaWeb,
Microsoft Word®
Humains : Equipe 3
|
- Pré-requis = cours de QP01
- Appréhender l’échelle d’abstraction
|
- Créer un outil d’autodiagnostic informatique
|
1 semaine
|
Matériels : Ordinateur, Microsoft
Excel®
Humains : Equipe 3
|
- Pré-requis = cours de QP01
- Utilisation de Microsoft Excel®, bonne
expression écrite pour la page d’accueil
|
- Créer un questionnaire en ligne
|
1H
|
Matériels : Ordinateur, connexion à
internet
Humains : Equipe 3
|
- Bonne expression écrite
- Utilisation des formulaires Google Doc®, bonne
expression écrite
|
- Diffuser l’outil d’autodiagnostic
|
2 jours
|
Matériels : Ordinateur, connexion
à internet
Humains : Equipe 3
|
- Bonne expression écrite et orale
|
- Anticipation
Dans l’optique de mener à bien le projet, certains risques ont
pu être anticipés ainsi que les solutions de recours à la
gestion effective de ces risques (alternatives). Le
tableau ci-dessous est un récapitulatif de la démarche
préventive
(Figure 8).
Figure 8 : Analyse des risques actions [
10]
II. Mise en œuvre des
actions retenues
- Difficultés
L’analyse des risques effectuée à priori grâce à l’élaboration
d’un diagramme des risques a permis d’éliminer les difficultés
majeures du projet. Néanmoins, cette analyse n’ayant pu être
exhaustive, des difficultés ont tout de même été rencontrées.
Dans une démarche d’amélioration continue, ces difficultés ainsi
que leurs résolutions ont été capitalisés dans le tableau
ci-dessous.
ACTIONS
|
DIFFICULTES
RENCONTREES
|
RESOLUTIONS
|
- Regrouper les critères du FDX50-819 par
processus
|
- Choisir les critères à regrouper
|
- Travail en équipe, brainstorming, vote,
comparaison avec les autres groupes
|
- Créer un outil d’autodiagnostic informatique
|
|
- Tests de plusieurs outils.
|
- Ne pas se tromper sur le choix des formules
Excel®.
|
- Tests de formules Excel®.
|
- Juger de la pertinence du diagramme «
Moyenne/Ecart type » dans l’outil.
|
|
- Problème technique avec l’outil autodiagnostic
|
- Solliciter un membre d’une autre équipe QP10 ayant déjà été confronté
au même problème.
|
- Créer un questionnaire en ligne
|
- Choisir l’échelle de notation
|
- S’inspirer des projets de l’an dernier
|
- Faire des questions autoporteuses de sens.
|
- Discuter entre membres du groupe.
|
- Diffuser l’outil d’autodiagnostic
|
- Pas de réponse des contacts
|
- Relance par téléphone et mail
|
- Outil autodiagnostic « lourd » (20Mo)
|
- Utilisation du logiciel Filex®
|
Outre les difficultés relatives aux différentes actions
effectuées dans le cadre du projet, des difficultés dites «
transversales » ont été rencontrées.
DIFFICULTES
TRANSVERSALES
|
RESOLUTIONS
|
Manque d’une vue globale des
tâches à effectuer dans le cadre du projet.
|
Création d’un Google
Calendar® pour le projet
|
Manque d’accès à internet pour
certains membres du groupe
|
Travail réalisé à domicile, puis
envoi par email grâce au réseau internet de l’UTC
|
Absence d’un membre du groupe à
une réunion planifiée à l’UTC
|
Réunion effectuée sur
Elluminate®.
|
Problème de communication écrite
et orale en français d’un membre du groupe
|
Susciter les membres de
l’équipe qui sont bilingues.
|
- Enseignements tirés
Le cahier des charges du projet porte sur la création d’un outil
d’autodiagnostic l’objectif a été atteint, avec succès les
actions retenues ont été faites tout en respectant le
retro-planning mis en place dès le début du projet, avec une
répartition des tâches entre les membres de l'équipe. La gestion
de projet implique aussi une gestion des risques, c’est pour
cela qu'un diagramme des risques pour anticiper les difficultés
rencontrées et les alternatives associées ont été mis en place.
Cependant, des difficultés transversales imprévues ont été
rencontrées auxquelles des solutions ont pu être trouvées.
Une fois l’outil d’autodiagnostic diffusé sur internet, la
mesure du succès du projet peut être identifiée, via le nombre
de téléchargements et de consultations de l’outil.
Dans le cadre de la gestion de projet, les différents
enseignements peuvent être intégrés dans un
PDCA (Figure 9).
Figure 09 : PDCA de la gestion de projet [
10]
- Contexte
Il s’agit de la première feuille de l’outil ou « page
d’accueil »
(Figure 10).
Elle consiste à expliquer en quoi consiste l’outil, à qui il
est destiné et le mode d’utilisation.
- Grilles d’auto-évaluation
L’autoévaluation peut être réalisée par quatre évaluateurs
différents, permettant de réduire les risques d’évaluation
"évaluateur-dépendant" [
50] et ainsi
d’augmenter la crédibilité des résultats et par conséquent,
des actions d’amélioration décidées. L’outil comporte alors
quatre grilles d’auto-évaluation différentes : une feuille
par évaluateur, avec un code couleur attribué à chaque
évaluateur
(Figure 11).
Chaque grille d’auto-évaluation contient 33 critères
regroupés dans 4 chapitres principaux :
- Système de Management de la Qualité (chapitre 4 du
FDX50-819 et ISO 9001)
- Responsabilité de la Direction (Chapitre 5 FDX50-819)
- Management des ressources (Chapitre 6 FDX50-819)
- Réalisation du produit (Chapitre 7 FDX50-819)
- Mesure, analyse et amélioration (Chapitre 8 FDX50-819)
L’auto-évaluation se fait par simple clic sur des boutons
radios, en se basant sur une échelle de cotation paire
(Faux=30%, Plutôt Faux=30%, Plutôt vrai, Vrai=70%), pour
éviter les réponses médianes (
Figure 10).
Une fois l’auto-évaluation effectuée, les résultats
s’affichent automatiquement sous forme de graphiques,
en cartographie globale et pour chacun des chapitres
- Feuilles de résultats
L’outil comporte quatre feuilles résultats comprennent
les résultats de l’évaluation de chaque évaluateur (avec
le même code couleur que la feuille grille
d’auto-évaluation. Le fait d’avoir quatre feuilles
différentes permet de pouvoir comparer les résultats
individuels et collectifs. Les résultats sont présentés
par chapitre du FDX 50-819 mais aussi par processus. Les
résultats sont sous forme de graphiques de type « radar ».
- Cartographie globale
La cartographie globale est l’ensemble des résultats des
différentes évaluations effectuées. Elle est présentée sous
forme de cartographie selon les chapitres du FDX 50-819
(Figure 12) mais aussi selon les processus de chaque
chapitre.
Figure 12 : Cartographie globale de l’ensemble des
chapitres du FDX 50-819 de la mise en synergie Lean/ISO
9001
(moyenne en trait fort, dispersion en grisé) [
10]
outil d’autodiagnostic
- Une fiche d’amélioration
Cette fiche permet aux entreprises de capitaliser les
axes d’améliorations identifiés lors de l’utilisation de
l’outil.
- Immédiate
- 1.1 Visualisation globale et rapide des
résultats
L’outil ayant
été effectué sous format Excel®, cela permet
d’avoir le résultat de l’ensemble des évaluations
de manière « instantanée ». De plus, ces résultats
étant présentés sous forme de graphique de type «
radar » cela permet une visualisation globale de
l’ensemble des résultats et peuvent être utilisés
dans le cadre du « management visuel ».
- 1.2 Diagnostic des axes d’amélioration
Grâce à la
visualisation globale, il est possible
d’identifier rapidement les axes d’améliorations.
Dans le cas de cette évaluation (Figure 13),
l’axe 3 est à 38%, le fait qu’il soit inférieure à
50% indique qu’il s’agit d’un point critique à
surveiller. Un plan de surveillance ou des actions
d’amélitoration devront être mis en place
concernant le chapitre 3 « Management des
ressources ».
- 1.3 Amélioration de la communication interne
L’outil permettant
d’effectuer une évaluation avec plusieurs
évaluateurs, cela permet de mesurer la dispersion
des résultats des évaluations. Ainsi, dans le cas de
la Figure 14, l’axe 1 comporte une forte dispersion
des résultats, une moyenne comprise entre 20% et
75%. La mise en exergue d’une forte dispersion
permet d’identifier les axes où les évaluateurs ont
des points de vue différents. Cette identification
peut mettre en avant la nécessité de mettre en place
des plans de communication sur les sujets identifiés
et ainsi améliorer la communication interne au sein
de l’entreprise.
Grâce au format ISO 17050, l’outil permet
d’autodéclarer sa conformité fournisseur, c’est ce
qu’on appelle la certification première partie. La
certification seconde partie quant à elle, traite de
la documentation d’appui qui doit étayer la
déclaration de la certification précédente. La
certification tierce partie est une évaluation
effectuée par un organisme indépendant et accrédité.
retour
sommaire
- A long terme
Grâce à la mise en synergie du Lean et de l’ISO 9001,
l’outil pourrait permettre à long terme de :
- Identifier les activités sans valeur ajoutée
- Se concentrer sur les besoins des clients
- Rendre les processus plus fluides et plus agiles,
identifiables grâce à une échelle de mesure de
l’organisation [51]
- Optimiser la performance de l’entreprise via des
processus performants (efficaces, efficients et de
bonne qualité perçue)
- Perspectives
L’intégration du Lean et de l’ISO 9001
dans un système management de la qualité pourrait être
perçue comme la première étape permettant de tendre vers
une performance plus complète. En effet, en intégrant la
norme ISO 26000 relative à la responsabilité sociétale [
52],
cela permettrait de prendre en compte les besoins
sociétaux et donc d’augmenter la qualité perçue (au sens
sociétal, donc de toutes les parties prenantes). Ainsi
la synergie des approches Lean (performance
opérationnelle), ISO 9001 (satisfaction client) et ISO
26000 (responsabilité sociétale) pourrait être
appréhendé comme un concept plus large de « Qualité
Responsable »
(Figure
15).
Figure 15 : Concept
de la « Qualité Responsable » [
10]
Dans un contexte global et compétitif du marché, la
satisfaction des besoins des clients est un facteur
nécessaire pour assurer la pérennité de l’entreprise.
Cependant, l’enjeu est de répondre aux exigences des clients
sans générer des coûts supplémentaires à l’entreprise. Cette
dernière devrait pouvoir réduire les gaspillages, les cycles
de production et améliorer les flux en interne, de manière à
effectuer une qualité rentable. Tout ceci devrait se
concrétiser dans un système global de management de la
qualité structuré suivant l’approche processus de l’ISO
9001. Pour faire face à cette demande émanant des
entreprises, l’
AFNOR a mis en place un
fascicule de documentation FDX 50-819 portant sur la
synergie du Lean management et de l’SO 9001. Cependant, au
vu du nombre important de critères que comporte ce document,
sa mise en application peut être difficile. Par conséquent,
un outil d’autodiagnostic a été élaboré afin d’aider les
entreprises à identifier les principaux leviers
d’améliorations, les processus plus fluides et agiles en
éliminant des gaspillages, pour pérenniser les gains et les
bonnes pratiques. Cet outil explicite par des graphiques,
les résultats de l’entreprise de manière globale et par
processus. La performance de l’organisation et la qualité
rentable sont aux bénéfices de la compétitivité et des
clients finaux.
Les perspectives de ce projet sont doubles. D’une part,
diffuser l’outil d’autodiagnostic auprès d’entreprises
s’intéressant à la mise œuvre simultanée des démarches Lean
Management et ISO 9001. Cette diffusion pourra être
favorisée par une communication professionnelle sous forme
de poster (
Annexe 3)
lors de la Fête de la Qualité le 27 janvier 2012. D’autre
part, améliorer l’outil d’autodiagnostic grâce aux retours
d’expérience des entreprises.
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