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• BIBI Lah­cen : lahcen60100@gmail.com
• HAMMA Hichem : hichem.h@outlook.fr
• SRIKARAN Ila­khiya : srikaranilakhiya@gmail.com
• VIARD Mathis : viardmathis@live.fr

Citation

A rap­pe­ler pour tout usage : L. BIBI, H.HAMMA, I.SRIKARAN, M.VIARD « Pro­ces­sus et Per­for­mance pour l’Ingénierie Bio­mé­di­cale en éta­blis­se­ment de san­té », Uni­ver­si­té de Tech­no­lo­gie de Com­piègne (France), Mas­ter Ingé­nie­rie de la San­té, Mémoire de Pro­jet, https://travaux.master.utc.fr/, réf n° IDS167, (https://doi.org/10.34746/ids167), jan­vier 2023, https://travaux.master.utc.fr/formations-master/ingenierie-de-la-sante/ids167/

Résumé

L’article 107 de la loi de moder­ni­sa­tion de notre sys­tème de san­té a impo­sé la créa­tion des GHT et la mutua­li­sa­tion des fonc­tions hos­pi­ta­lières. De ce fait, pour la fonc­tion bio­mé­di­cale, l’ANAP et l’AFIB ont col­la­bo­ré ensemble à la créa­tion d’une car­to­gra­phie des pro­ces­sus de la fonc­tion bio­mé­di­cale. Le but pre­mier de cette car­to­gra­phie est de per­mettre une aide à l’organisation de son acti­vi­té dans un contexte ter­ri­to­rial. Un ser­vice bio­mé­di­cal per­for­mant per­met­tra d’accroître la satis­fac­tion des clients et donc d’influer indi­rec­te­ment sur la qua­li­té des soins promulgués.

Pour les acteurs bio­mé­di­caux, cette car­to­gra­phie per­met de répondre au besoin de recon­nais­sance de la fonc­tion bio­mé­di­cale. Tout au long de cette étude des enquêtes ont été réa­li­sées auprès des ingé­nieurs du groupe de tra­vail ANAP AFIB. Ces enquêtes ont notam­ment per­mis de com­prendre la métho­do­lo­gie appli­quée autour de la créa­tion de cette car­to­gra­phie. À par­tir de ces enquêtes, il est inté­res­sant de se deman­der si la car­to­gra­phie des pro­ces­sus répond à la règle des 3U (utile, uti­li­sable, uti­li­sée), un son­dage a donc été réa­li­sé. Les résul­tats ont per­mis de mettre en évi­dence la néces­si­té d’un outil de diag­nos­tic per­met­tant de faci­li­ter l’utilisation de cette car­to­gra­phie des processus.

Les outils déve­lop­pés ain­si que les résul­tats pré­sen­tés dans cette étude seront trans­mis au groupe de tra­vail ANAP AFIB pour per­mettre une réac­tua­li­sa­tion de ce pro­jet six ans après sa pre­mière version.

Abstract

Article 107 of the law on the moder­ni­za­tion of our health sys­tem has impo­sed the crea­tion of ter­ri­to­rial hos­pi­tal grou­pings and the poo­ling of hos­pi­tal func­tions. As a result, for the bio­me­di­cal func­tion, ANAP and AFIB have wor­ked toge­ther to create a pro­cess map for the bio­me­di­cal func­tion. The first goal of this map­ping is to allow an aid to the orga­ni­za­tion of its acti­vi­ty in a ter­ri­to­rial context. An effi­cient bio­me­di­cal ser­vice will increase cus­to­mer satis­fac­tion and thus indi­rect­ly influence the qua­li­ty of heal­th­care provided.

For the bio­me­di­cal actors, this map­ping allows them to respond to the need for recog­ni­tion of the bio­me­di­cal func­tion. Throu­ghout this stu­dy, inter­views were conduc­ted with the engi­neers of the ANAP AFIB wor­king group. These inter­views allo­wed us to unders­tand the metho­do­lo­gy applied to the crea­tion of this car­to­gra­phy. From these inter­views, it is inter­es­ting to won­der if the pro­cess map­ping meets the 3U rule (use­ful, usable, used), so a sur­vey was conduc­ted. The results high­ligh­ted the need for a diag­nos­tic tool to faci­li­tate the use of this pro­cess mapping.

The tools deve­lo­ped as well as the results pre­sen­ted in this stu­dy will be trans­mit­ted to the ANAP AFIB wor­king group to allow for an update of this pro­ject six years after its first version.

Téléchargements

Mémoire Complet

Processus et Performance pour l'Ingénierie Biomédicale en Établissement de Santé

Remerciements

La réa­li­sa­tion de ce pro­jet nous aura été pos­sible grâce à la volon­té d’un ensemble de contri­bu­teurs à nous aider, auprès des­quels nous sou­hai­tons témoi­gner toute notre gratitude.

Nous tenions à remer­cier l’ensemble de l’équipe péda­go­gique du Mas­ter Ingé­nie­rie de la San­té de l’Université de Tech­no­lo­gie de Compiègne.

Par­mi eux, nous remer­cions notre sui­veur de pro­jet Mon­sieur Gil­bert Farges, pour l’ensemble de ses retours, ses pré­cieux conseils et son accom­pa­gne­ment consi­dé­rable. Nous remer­cions aus­si Madame Julie Fol­let, ain­si que nos res­pon­sables de for­ma­tion Madame Isa­belle Claude, et Mon­sieur Jean-Mat­thieu Prot, pour leur atten­tion par­ti­cu­lière ain­si que leurs recom­man­da­tions. Une atten­tion par­ti­cu­lière leur est adres­sée, sans qui ce pro­jet n’aurait pu s’améliorer au fur et à mesure de sa réa­li­sa­tion. Un mer­ci par­ti­cu­lier aus­si à Madame Béa­trice Konig, pour l’ensemble des conseils qu’elle a su nous appor­ter pour que nos recherches et notre biblio­gra­phie soient les plus robustes possibles.

Nous sou­hai­tons adres­ser un mer­ci consi­dé­rable à l’ensemble des Ingé­nieurs Bio­mé­di­caux de l’AFIB qui ont pris de leur temps pour nous aider à com­prendre et éla­bo­rer ce pro­jet. Nous sou­hai­tons sou­li­gner le fait que leur volon­té à nous aider n’a pu nous lais­ser indif­fé­rent, et que nos dis­cus­sions avec eux nous ont confor­tés dans l’idée de deve­nir des Ingé­nieurs Hospitaliers.

Enfin, nous remer­cions aus­si l’ensemble de nos cama­rades de Mas­ter, qui nous ont accom­pa­gnés depuis ces deux années de for­ma­tion, et qui ont tou­jours su nous sou­te­nir et nous appor­ter leurs conseils au tra­vers de leur bienveillance.

Liste des abréviations

• AAMB : Asso­cia­tion des Agents de Main­te­nance Biomédicale
• AFIB : Asso­cia­tion Fran­çaise des Ingé­nieurs Biomédicaux
• AP-HM : Assis­tance Publique - Hôpi­taux de Marseille 
• AP-HP : Assis­tance Publique - Hôpi­taux de Paris
• ANAP : Agence Natio­nale de la Per­for­mance sani­taire et médico-sociale 
• ATD : Asso­cia­tion des Tech­ni­ciens de Dialyse
• CDP : Car­to­gra­phie des procesuss
• DM : Dis­po­si­tifs Médicaux
• ECME : Equi­pe­ment de Contrôle de Mesures et Essais 
• EFQM : Euro­pean Foun­da­tion for Qua­li­ty Management
• GHT : Grou­pe­ments Hos­pi­ta­liers de territoire
• GHU : Groupe Hos­pi­ta­lier Universitaire
• GMAO : Ges­tion de Main­te­nance Assis­tée par Ordinateur
• HAS : Haute Auto­ri­té de Santé
• ISO : Orga­ni­sa­tion inter­na­tio­nale de normalisation
• JUSE : Union Japo­naise des Scien­ti­fiques et des Ingénieurs
• PDCA :  Plan Do Check Act
• SBM : Ser­vices Biomédicaux

Introduction

Récem­ment, le sys­tème de san­té a connu une véri­table révo­lu­tion concer­nant ses hôpi­taux. En effet, c’est en jan­vier 2016 qu’a été publié l’article 107 de la loi de la moder­ni­sa­tion de notre sys­tème de san­té [1]. Cet article fait notam­ment part de la créa­tion de Grou­pe­ment Hos­pi­ta­lier de Ter­ri­toire (GHT) conte­nant plu­sieurs éta­blis­se­ments de san­té de la même région, au total, il existe 135 GHT répar­tis sur tout le ter­ri­toire fran­çais. L’objectif de cet article est notam­ment de pou­voir favo­ri­ser la coopé­ra­tion entre ses éta­blis­se­ments, le tout pour abou­tir à une amé­lio­ra­tion de la prise en charge ain­si qu’à une meilleure qua­li­té de soins pro­di­gués aux patients sur le ter­ri­toire en question.

Au sein d’un même GHT, les éta­blis­se­ments adhèrent à un pro­jet médi­cal com­mun, cela signi­fie que des stra­té­gies à la fois mana­gé­riales et médi­cales sont mises en place afin de répondre aux besoins de la popu­la­tion concer­nant les soins. Pour cela de nom­breuses fonc­tions telles que la fonc­tion achat, sont mises en com­mun pour tendre vers une har­mo­ni­sa­tion des pra­tiques de ces éta­blis­se­ments pour abou­tir au même résultat.

Par­tant de ce contexte, l'agence natio­nale de la per­for­mance sani­taire et médi­co-sociale (ANAP) a mené des pro­jets sur les fonc­tions admi­nis­tra­tives et tech­niques des éta­blis­se­ments de san­té, dont la fonc­tion bio­mé­di­cale, afin d’apporter son exper­tise tech­nique dans le domaine de la per­for­mance. Concer­nant cette fonc­tion, ces tra­vaux ont été menés de front avec l’aide de l’AFIB au vu de son expé­rience métier ce qui a per­mis d’aboutir sur une car­to­gra­phie des pro­ces­sus répon­dant aux besoins des GHT afin de tendre vers l’harmonisation des pra­tiques tout en amé­lio­rant leur per­for­mance. Cepen­dant, une har­mo­ni­sa­tion des pra­tiques est-elle pos­sible pour des éta­blis­se­ments ne pos­sé­dant pas les mêmes res­sources ? L’harmonisation des pra­tiques, passe-t-elle par le fait d’aboutir au même résul­tat d’une manière iden­tique ? Ou d’être assez libre dans le fonc­tion­ne­ment de son ser­vice pour arri­ver au même niveau attendu ?

À tra­vers ce dos­sier, une étude de cet outil sera faite en s’interrogeant sur le fait de savoir com­ment opti­mi­ser la per­for­mance de la car­to­gra­phie des pro­ces­sus, dans un contexte de GHT, en répon­dant aux enjeux socié­taux et ter­ri­to­riaux ? Pour cela, la pre­mière par­tie sera consa­crée à des notions de la per­for­mance et d’ingénierie bio­mé­di­cale, puis dans un second temps, ces pro­pos seront illus­trés à l’aide d’un retour d’expérience et d’enquête réa­li­sé auprès des por­teurs de ce pro­jet, et pour finir, afin de répondre au besoin actuel, une pré­sen­ta­tion des éven­tuelles pos­sibles amé­lio­ra­tions sur cet outil sera effectué. 

Chapitre 1 : La course à la performance de l'ingénierie biomédicale en établissement de santé

1.1 Qu’est ce que la performance ?

De nom­breux pays tels que la France ont comme objec­tif la mesure de la per­for­mance - notam­ment au sein des éta­blis­se­ments de san­té, afin de pour­suivre les acti­vi­tés avec des coûts réduits, d’avoir une régu­la­tion ins­ti­tu­tion­nelle, et d’améliorer la qua­li­té des ser­vices ren­dus [2].

Mais alors il est néces­saire d’avoir une expli­ca­tion claire de la per­for­mance et de sa mesure. Ini­tia­le­ment, la notion de per­for­mance ne s'appréhende seule­ment que sur un plan finan­cier, avant de s’élargir durant le XXe siècle en pre­nant en compte l’aspect envi­ron­ne­men­tal et socié­tal [3].

Le pro­grès et l’innovation dirigent les entre­prises à se déve­lop­per et à se démar­quer. Seule­ment, afin de com­prendre cela, les fac­teurs de rapi­di­té, de déve­lop­pe­ment et de per­for­mance ne sont pas à négli­ger. Or, pour éva­luer la per­for­mance, il y a trois dimen­sions à prendre en compte, à savoir [4] :

• L’efficacité, avec l’atteinte des résul­tats espé­rés [4] ;
• L’efficience, avec l’exploitation de moins de res­sources [4] ;
• La qua­li­té per­çue, avec la satis­fac­tion de l’ensemble des par­ties inté­res­sées [4]. 

Dans ce contexte, le but des entre­prises ren­voie à la notion d’environnement concur­ren­tiel. En effet, le sta­tut com­pé­ti­tif d’un orga­nisme passe aus­si par sa ges­tion éco­no­mique, envi­ron­ne­men­tale et socié­tale. Ces pré­oc­cu­pa­tions s’inscrivent alors dans une thé­ma­tique de per­for­mance durable, où l’organisme doit trou­ver le point d’équilibre entre l’efficacité, l’efficience, et la qua­li­té per­çue en vue de péren­ni­ser sa place sur le mar­ché (Voir Figure 1) [3], [4].

Figure 1 : Représentation de la Performance au sein de ses 3 dimensions [source : [4]]

Au vu de cela, la recherche de per­for­mance durable d’un orga­nisme passe notam­ment par la cohé­sion entre les acteurs gra­vi­tant autour, divi­sés en plu­sieurs caté­go­ries, à savoir les clients, les four­nis­seurs, le per­son­nel soi­gnant – dans le cadre d’un éta­blis­se­ment de san­té, les pro­prié­taires [4].

Mais alors un ques­tion­ne­ment sur les moti­va­tions des acteurs en recherche de per­for­mance peut être sou­li­gné. En effet, s’il existe des outils de mesure de per­for­mance, c’est qu’il y a des moti­va­tions humaines der­rière. Mais alors ces moti­va­tions découlent-elles d’une volon­té d’amélioration des acti­vi­tés hos­pi­ta­lières ou alors d’un autre besoin tel que celui de recon­nais­sance ?  [Voir Annexe n°2, Inter­view 1].

Si les inter­ac­tions entre les dif­fé­rents acteurs se fia­bi­lisent dans la recherche de per­for­mance, cela s’appuie sur la satis­fac­tion du client. La per­for­mance durable passe par la moti­va­tion du per­son­nel de l’entreprise, sa for­ma­tion et sa dis­po­si­tion [4] dans le cadre de mana­ge­ment du per­son­nel [6].

Pas­ser à la consi­dé­ra­tion col­lec­tive de la qua­li­té au sein des entre­prises joue sur l’implication du per­son­nel. C’est une métho­do­lo­gie de mana­ge­ment du bien-être au tra­vail, qui rend la per­for­mance durable au sein des entre­prises et entraîne une péren­ni­sa­tion des actions des employés [4], qui se voit aus­si être l’un des 7 prin­cipes pré­sen­tés dans « Prin­cipes de mana­ge­ment de la qua­li­té » rédi­gé par l’organisme ISO [7].

Afin de mettre en avant la qua­li­té des orga­nismes, il existe des prix d’excellence tels que le Mal­colm Bal­drige Natio­nal Qua­li­ty Award, l’Excellence Award EFQM [4], le prix Deming, recon­nus et consi­dé­rés par cer­tains gou­ver­ne­ment comme étant la plus haute dis­tinc­tion qu’une entre­prise puisse rece­voir [8].

Le prix Deming s’inscrit comme la plus haute dis­tinc­tion qua­li­té créée par la Japa­nese Union of Scien­tists and Engi­neers JUSE en 1951. Elle s’est mise en place suite à la Seconde Guerre mon­diale dans le but d’aider l’industrie à se recons­truire, en récom­pen­sant les orga­nismes per­for­mants. Ce prix insiste sur la per­for­mance et ses acteurs, au tra­vers des outils uti­li­sés selon le cycle PDCA [8], [9].

Le prix Mal­colm Bal­drige Natio­nal Qua­li­ty Award a été mis en place aux Etats-Unis en 1987 et porte le nom en hom­mage à Mal­colm Bal­drige, qui a contri­bué à amé­lio­rer l’efficience et l’efficacité du gou­ver­ne­ment [8], [10]. Il se base sur la com­pé­ti­ti­vi­té des orga­ni­sa­tions, en se concen­trant sur leur capa­ci­té de lea­der­ship, de pla­ni­fi­ca­tion stra­té­gique, l’implication des employés et les résul­tats [9].

Le prix EFQM a été mis en place en 1992 et met en avant les entre­prises qui ont les meilleurs résul­tats en termes de per­for­mance [8]. La struc­ture du modèle EFQM se base sur trois ques­tions à savoir “Pour­quoi - Com­ment - Quoi?” [11]. Ce modèle apporte une aide aux entre­prises au tra­vers de leur modèle leur per­met­tant de sol­li­ci­ter leur déve­lop­pe­ment à tra­vers l’innovation et l’amélioration [11]. A l’heure actuelle de plus en plus d'établissements de san­té accordent une impor­tance à ces notions de per­for­mance et cherchent à l'améliorer car elle contri­bue direc­te­ment à leur rayon­ne­ment auprès des patients.

1.2 La Performance hospitalière

Le rôle d’un éta­blis­se­ment de san­té est de pou­voir accueillir les patients afin de les soi­gner. Mal­gré le fait qu’un hôpi­tal soit conçu dif­fé­rem­ment d’une entre­prise au niveau des objec­tifs ou des valeurs, il n’en est pas moins dif­fé­rent et par­tagent tous deux un aspect com­mun qu’est la notion de la per­for­mance. En effet, annuel­le­ment plu­sieurs sites spé­cia­li­sés, jour­naux ou autres réa­lisent un clas­se­ment des hôpi­taux qui se basent sur plu­sieurs cri­tères tels que la noto­rié­té, les domaines d’activités ou bien même sur des indi­ca­teurs émis par la Haute Auto­ri­té de San­té (HAS) [12]. Cepen­dant, un hôpi­tal est un lieu qui s’apparente à « une ville dans la ville » et qui com­porte dif­fé­rents acteurs ayant cha­cun un rôle spé­ci­fique. La notion de per­for­mance de l’un peut être dif­fé­rente de l’autre, afin de recon­tex­tua­li­ser les pro­pos, ci-des­sous sera éta­bli, les notions de per­for­mance propres à chaque acteur.

Véri­table acteur clé, le patient est au centre des pré­oc­cu­pa­tions d’un éta­blis­se­ment de san­té. Du point de vue du patient, ce qu’il le fera choi­sir un hôpi­tal par rap­port à un autre est son attrac­ti­vi­té. En effet, avec l’apport des tech­no­lo­gies, les patients sont de mieux en mieux infor­més que ça soit concer­nant leur patho­lo­gie ou la qua­li­té des soins pro­di­gués. Les patients deviennent en quelque sorte des « clients » qui choi­si­ront l’hôpital qui sera capable de leur four­nir la meilleure qua­li­té de soins.

Comme toute struc­ture, un hôpi­tal a aus­si besoin d’être mana­gé. En effet pour les direc­tions, le domaine finan­cier repré­sente un des indi­ca­teurs de la per­for­mance, mais le fait de pen­ser que cet indi­ca­teur est le seul pris en compte est un cli­ché. Outre ce domaine, les direc­tions prennent aus­si en compte d’autres fac­teurs tels que l’amélioration de la prise en charge des patients par exemple à tra­vers une meilleure acces­si­bi­li­té dans l’hôpital ou une réduc­tion du temps d’attente pour les ren­dez-vous, l’offre de soins, la moder­ni­sa­tion des ins­tal­la­tions, etc. De plus, d’après les chiffres du minis­tère de la San­té, un hôpi­tal public a une masse sala­riale variant entre 60 et 85 % [13] sur l’ensemble des dépenses. Ces res­sources finan­cières étant limi­tées, veiller à la satis­fac­tion du per­son­nel à tra­vers les for­ma­tions, l’amélioration de qua­li­té de vie du tra­vail per­met­tra d’améliorer les per­for­mances d’un hôpital.

Pour le per­son­nel soi­gnant d’un hôpi­tal, la notion de per­for­mance s’articule prin­ci­pa­le­ment autour des res­sources humaines qui seront mises à dis­po­si­tion du patient. En effet comme évo­qué par Dubois et al. (2013) [14] « la per­for­mance dans les soins, est le fait de pou­voir mettre à dis­po­si­tion des infir­mières pour pro­duire les soins néces­saires afin d’améliorer la qua­li­té des soins pour les patients ». De ce fait, plu­sieurs indi­ca­teurs de per­for­mance de soins ont été émis par la direc­tion des soins tels que la sécu­ri­té, les soins, les condi­tions de tra­vail, etc. Le tout en ayant tou­jours comme objec­tif le bien-être du patient.

Si la direc­tion hos­pi­ta­lière cherche à tendre vers une per­for­mance à tra­vers l’efficience et que le per­son­nel soi­gnant cherche à tendre vers une per­for­mance au tra­vers de l’efficacité, un acteur essen­tiel fait le lien entre ces deux enti­tés. Le ser­vice bio­mé­di­cal est un acteur de l’ombre dont le rôle est de s’assurer que les dis­po­si­tifs médi­caux (DM) fonc­tionnent cor­rec­te­ment et ne pré­sentent aucun risque pour les patients, à leur manière, ils contri­buent donc à l’amélioration et à la qua­li­té des soins. Un ser­vice bio­mé­di­cal fait l’interface entre plu­sieurs acteurs de par leur exper­tise tech­nique, c’est-à-dire qu’il est ame­né à prendre en compte les consi­dé­ra­tions du per­son­nel soi­gnant tout en ayant un rôle essen­tiel à mener auprès de la direc­tion concer­nant les équi­pe­ments (Voir Figure 2). 

Figure 2 : La performance hospitalière [source : auteurs]

Et pour autant, cette notion de per­for­mance reste dif­fé­rente des autres acteurs, car elle est affi­liée à une per­for­mance tech­nique. Au sein d’un même hôpi­tal, la notion de per­for­mance hos­pi­ta­lière varie d’un acteur à l’autre. Cette étude étant cen­trée sur les ser­vices bio­mé­di­caux et la per­for­mance, il est inté­res­sant de se deman­der en tant que ser­vice sup­port essen­tiel, com­ment le bio­mé­di­cal peut amé­lio­rer sa per­for­mance à l’aide de dif­fé­rents réfé­ren­tiels et normes pour contri­buer à une meilleure qua­li­té de soins.

1.3 Des fondements de la performance à la première certification

En 1996, l’hôpital connaît une réforme majeure de par l’Ordonnance n° 96-346 du 24 avril 1996 [15]. Cette ordon­nance traite notam­ment de la réforme de l’hospitalisation pri­vée et public, avec comme idée prin­ci­pale la coopé­ra­tion entre éta­blis­se­ments de san­té, ain­si que la créa­tion de sys­tème per­met­tant l’accréditation et la cer­ti­fi­ca­tion des établissements.

Les ser­vices bio­mé­di­caux de par leur fonc­tion sup­port ain­si que de leur rôle d’assurer le bon fonc­tion­ne­ment et d’assurer la sécu­ri­té des DM ont dû eux aus­si évo­luer pour s’adapter à cette nou­velle réforme. De ce fait, rapi­de­ment des ques­tions autour du fait de savoir com­ment opti­mi­ser les per­for­mances d’un ser­vice bio­mé­di­cal se sont posées, ci-des­sous, un des­crip­tif de ces enjeux sera éta­bli. À cette époque, le ser­vice bio­mé­di­cal était déjà consi­dé­ré comme un élé­ment impor­tant qui contri­buait à l’amélioration de la qua­li­té des soins. En effet, il est notam­ment le seul ser­vice à faire le lien entre le domaine indus­triel et le domaine hos­pi­ta­lier tout en ayant comme pré­oc­cu­pa­tion la sécu­ri­té des DM pour les patients. Comme expli­qué pré­cé­dem­ment, l’ordonnance impose une éva­lua­tion par un orga­nisme afin d’évaluer sa confor­mi­té aux exi­gences de qua­li­té. L’ensemble des ser­vices d’un éta­blis­se­ment de san­té sont concer­nés par cette démarche et le ser­vice bio­mé­di­cal n’y fait pas excep­tion. De plus, les res­sources finan­cières d’un hôpi­tal sont sou­vent très limi­tées, le fait d’opter pour un sys­tème de qua­li­té per­met­tra une meilleure ges­tion des coûts tout en amé­lio­rant les per­for­mances du ser­vice par sa ges­tion des res­sources à la fois sur le plan humain et matériel.

Par­tant de ce contexte, et dans une optique d’amélioration de leur per­for­mance, peu avant les années 2000, quelques hôpi­taux ont mené des inves­ti­ga­tions sur le domaine du mana­ge­ment de la qua­li­té pour mener leur pro­jet à bien [16]. Plu­sieurs étapes ont été néces­saires comme l’évaluation de leur pra­tique, l’élaboration de leur pro­cé­dure ou bien même la rédac­tion d’un manuel qua­li­té. Ces actions ont mené ses éta­blis­se­ments à la cer­ti­fi­ca­tion d’une norme ISO. Au cours de son his­toire, les ser­vices bio­mé­di­caux ont connu deux types de cer­ti­fi­ca­tion : l'IS0 9001 et l’ISO 9002. Cepen­dant, de nos jours, l’ISO 9004 est de plus en plus cité, cer­tains pré­tendent même que la future ver­sion de l’ISO 9001 basait son modèle sur l’ISO 9004. Ci-des­sous, un des­crip­tif de ces normes dans un contexte bio­mé­di­cal de la per­for­mance pour démon­trer leurs atouts sera établi.

Les ser­vices bio­mé­di­caux de l’hôpital Robert Debré, du CH de Bourg-en-Bresse et des CHU d’Angers et Poi­tiers forment à eux quatre, les pre­miers ser­vices bio­mé­di­caux cer­ti­fiés ISO 9002 en 1997 [17]. De ce fait, cette pre­mière cer­ti­fi­ca­tion [18], a per­mis d’instaurer les fon­de­ments de la qua­li­té qui sont encore uti­li­sés à l’heure actuelle, que sont la satis­fac­tion des clients ain­si que la per­for­mance d’un ser­vice. D’après la défi­ni­tion de cette norme inter­na­tio­nale, son domaine d’application concerne les orga­ni­sa­tions effec­tuant de la pres­ta­tion de ser­vices, de par la main­te­nance effec­tuée au sein d’un éta­blis­se­ment de san­té, cette norme s'adapte donc par­fai­te­ment au ser­vice bio­mé­di­cal. Concer­nant les exi­gences de cette norme, cette norme se base sur l’approche pro­cé­dure, c’est-à-dire qu’il était néces­saire d’avoir des pro­cé­dures écrites conte­nant les actions de main­te­nance, le fonc­tion­ne­ment du ser­vice et les mis­sions du per­son­nel bio­mé­di­cal ain­si que leur champ d’action. La norme exige aus­si l’utilisation d’outils adap­tés pour son acti­vi­té, comme les ECME pour la main­te­nance, mais aus­si d’un sys­tème comme une GMAO per­met­tant l’enregistrement de l’ensemble des opé­ra­tions de maintenance.

Les pre­mières cer­ti­fi­ca­tions ont aus­si eu un rôle dans la réor­ga­ni­sa­tion du mode opé­ra­toire de la main­te­nance. En effet, cela a per­mis d’introduire le prin­cipe de « pla­ni­fi­ca­tion en amont » avec des objec­tifs à atteindre en asso­ciant le per­son­nel à ces objec­tifs tout en prio­ri­sant ses actions en fonc­tion du degré d’importance, le tout en pre­nant évi­dem­ment en compte les moyens à dis­po­si­tion pour tendre vers l’efficience. Pour la com­mu­nau­té bio­mé­di­cale d’aujourd’hui cela peut paraître nor­mal, mais à l’époque cette nou­velle orga­ni­sa­tion de main­te­nance par la cer­ti­fi­ca­tion ISO 9002 a déli­mi­té une fron­tière entre les anciennes et nou­velles pra­tiques avec comme exemple le fait de retrans­crire les actions effectuées.

Cepen­dant, arri­vé aux années 2000, l’ISO 9002 [19] n’a pas connu de nou­velle révi­sion, mais une nou­velle évo­lu­tion. En effet, les normes ISO 9002 et 9003 ont été incor­po­rées à la nou­velle ver­sion de l’ISO 9001. Cette nou­velle ver­sion pré­sente comme plus-value le fait de se baser sur trois prin­cipes clai­re­ment éta­blis tel que la satis­fac­tion des clients, la maî­trise des pro­ces­sus et l’amélioration conti­nue. C’est notam­ment l’objectif d’amélioration conti­nue qui a pous­sé l’organisation inter­na­tio­nale de nor­ma­li­sa­tion à fusion­ner ces normes, car la démarche qua­li­té était très peu pré­sente au centre des atten­tions des orga­ni­sa­tions. En ce sens, cette nou­velle norme a appor­té plu­sieurs modi­fi­ca­tions. Tout d’abord contrai­re­ment à l’ISO 9002 qui se basait sur l’approche pro­cé­dure, cette norme se base sur l’approche pro­ces­sus, le client est main­te­nant au centre des pré­oc­cu­pa­tions comme le démontre le fait qu’il soit cité dans l’ensemble des cha­pitres et pour finir, une nou­velle ges­tion des res­sources est défi­nie dans cette norme.

Comme le démontre l’enquête d'une étude [20], à l’aube de cette nou­velle cer­ti­fi­ca­tion, les chan­ge­ments ont été plu­tôt bien appré­ciés, car sur 7 ser­vices bio­mé­di­caux cer­ti­fiés, 6 avaient envi­sa­gé de pas­ser à l’ISO 9001. De plus, l’approche pro­ces­sus a aus­si été vue d’une bonne manière, car elle a per­mis d’alléger le manuel qua­li­té en ayant une vue d’ensemble sur les pro­ces­sus. L’ISO 9001 a aus­si intro­duit un nou­vel outil pour l’amélioration conti­nue, mais cette nou­velle exi­gence ne pose pas de pro­blèmes pour les SBM, car ins­tinc­ti­ve­ment, cet outil était déjà uti­li­sé à l’aide de ques­tion­naires de satis­fac­tions pour leurs clients ou avec des objec­tifs mesu­rables à inter­valles définis.

Au cours du temps, l’ISO 9001 [7] a elle aus­si évo­lué jusqu’à sa der­nière ver­sion mise en place qui pro­pose notam­ment un cha­pitre sur l’évaluation de la per­for­mance. Selon le réfé­ren­tiel de la norme, l’organisme se doit de déci­der des élé­ments à sur­veiller et d’en éta­blir des objec­tifs mesu­rables. Ces résul­tats per­met­tront notam­ment d’évaluer la per­for­mance du sys­tème mana­ge­ment de la qua­li­té tout en conser­vant ces résul­tats sous une forme docu­men­tée afin de consti­tuer une preuve. Par exemple, pour un ser­vice bio­mé­di­cal, des indi­ca­teurs peuvent être éta­blis sur chaque pro­ces­sus. Si on prend comme exemple l’exigence 9.1.2 qui porte sur la satis­fac­tion des clients, un ser­vice bio­mé­di­cal peut très bien se dire que pour répondre à cette exi­gence un ques­tion­naire de satis­fac­tion pour­rait être envoyé annuellement. 

L’ISO 9004 [21] pro­pose une autre défi­ni­tion de la per­for­mance. En effet d’après le réfé­ren­tiel, il est ques­tion de « per­for­mance durable dans un envi­ron­ne­ment com­plexe ». Si l’ISO 9001 est une norme dont la fina­li­té est la confor­mi­té d’un ser­vice dans ses pro­duits ou ses ser­vices, l’ISO 9004 vise à répondre au besoin des orga­ni­sa­tions en termes de per­for­mances durables. Pour cela la norme à plu­sieurs exi­gences allant de la pla­ni­fi­ca­tion jusqu’à l’amélioration du sys­tème de mana­ge­ment pour tendre vers l’efficience.  

L’article 10 « Ana­lyse et éva­lua­tion des per­for­mances d’un orga­nisme » met en avant les exi­gences à res­pec­ter pour cette norme en termes de per­for­mance. Cet article impose le fait de col­lec­ter des don­nées à la fois sur sa per­for­mance, sur ses res­sources et sur les enjeux de l'organisme sans oublier d’établir les besoins des par­ties inté­res­sées. En termes d’évaluation des per­for­mances une des plus-values par rap­port à l’ISO 9001 est le prin­cipe de l'auto-évaluation de l’organisme, cela per­met pour un orga­nisme de déter­mi­ner leurs points faibles et leurs points forts afin de tendre vers une amé­lio­ra­tion. L’amélioration est aus­si men­tion­née dans l’ISO 9004, en effet, l’article 11 « Amé­lio­ra­tion, appren­tis­sage et inno­va­tion » traite des notions qui per­met­tront pour un orga­nisme de tendre vers des per­for­mances durables en pre­nant en compte l’évolution du contexte, des enjeux ou des résul­tats qui peuvent évoluer.

En résu­mé, pour un ser­vice bio­mé­di­cal, les normes ISO 9001 et 9004 peuvent être com­pa­tibles car, la norme ISO 9001 appor­te­ra une plus-value dans le mana­ge­ment de la qua­li­té en ayant comme prin­ci­pal objec­tif la satis­fac­tion client, tan­dis que la norme ISO 9004 de par son objec­tif de tendre vers des per­for­mances durables per­met­tra d'accroître cette satis­fac­tion envers les par­ties pre­nantes.

1.4 Un accès à la performance facilité par le guide des bonnes pratiques

La rédac­tion de nom­breux nou­veaux réfé­ren­tiels a per­mis à des ser­vices sup­ports comme le ser­vice bio­mé­di­cal de pou­voir s’adapter aux nou­velles exi­gences liées à la sécu­ri­té et à la qua­li­té des soins et par exten­sion, la per­for­mance de leur ser­vice res­pec­tive. L’approche pro­ces­sus déve­lop­pé au niveau de l’ISO 9001, à per­mis d’alléger le manuel. Néan­moins, elle n’avait pas voca­tion à être un réfé­ren­tiel nor­ma­tif cœur du métier. De ce fait, il a été dif­fi­cile d’appréhender dif­fé­rentes exi­gences nor­ma­tives décou­lant de la norme ISO 9001, consi­dé­rées sou­vent comme éso­té­riques afin de les tra­duire en actions et en résul­tats com­pré­hen­sibles par le per­son­nel du ser­vice biomédical.

Les réfé­ren­tiels étaient alors consi­dé­rés comme étant inac­ces­sibles, car le temps pas­sé pour mettre en place les dif­fé­rents dos­siers et enre­gis­tre­ments en vue d’une cer­ti­fi­ca­tion, n’était pas pro­pice à la bonne réa­li­sa­tion des actions tech­niques menées par le ser­vice biomédical. 

En résu­mé, les réfé­ren­tiels ont été une oppor­tu­ni­té pour les ser­vices bio­mé­di­caux de mesu­rer et d’améliorer la qua­li­té des soins par l’intermédiaire de nom­breuses exi­gences rela­tives à la qua­li­té et ain­si tendre vers une per­for­mance durable en impli­quant le ser­vice bio­mé­di­cal dans une démarche d’amélioration conti­nue. Cepen­dant, la démarche de cer­ti­fi­ca­tion était chro­no­phage et dif­fi­ci­le­ment com­pré­hen­sible par les acteurs du ser­vice bio­mé­di­cal. C’est dans ce contexte que le pro­jet du guide des bonnes pra­tiques bio­mé­di­cales voit le jour en 2002. Ce pro­jet est réa­li­sé par 45 co auteurs et trois asso­cia­tions pro­fes­sion­nelles bio­mé­di­cales, à savoir :

• Asso­cia­tion Fran­çaise des Ingé­nieur Bio­mé­di­caux (AFIB)
• Asso­cia­tion des Tech­ni­ciens de Dia­lyse (ATD)
• Asso­cia­tion des Agents de Main­te­nance Bio­mé­di­cale (AAMB)

Ce pro­jet a donc été réa­li­sé par les acteurs du bio­mé­di­cal, pour les acteurs du bio­mé­di­cal. Il a pour objec­tif une recon­nais­sance aux tra­vers des acti­vi­tés et des bonnes pra­tiques des pro­fes­sion­nels. Cette recon­nais­sance au tra­vers de bonne pra­tique est davan­tage plus abor­dable pour les acteurs des ser­vices bio­mé­di­caux contrai­re­ment à l’accréditation ou à la cer­ti­fi­ca­tion, car cette recon­nais­sance ne se veut pas géné­rique mais spé­ci­fique de l’état de l’art du métier. Cepen­dant, elle reste com­plé­men­taire à des réfé­ren­tiels inter­na­tio­naux comme l’ISO 9001. 

Ce guide des bonnes pra­tiques s’articule autour de bonne pra­tique fonc­tion­nelle spé­ci­fique du res­pon­sable et/ou de l’ingénieur bio­mé­di­cal et de bonne pra­tique opé­ra­tion­nelle spé­ci­fique des équipes tech­niques com­po­sant le ser­vice bio­mé­di­cal. Les bonnes pra­tiques fonc­tion­nelles s’organisent autour de 4 pro­ces­sus [22] :

• Mis­sions
• Objec­tifs
• Mesures
• Amé­lio­ra­tion

Elle per­met d’évaluer l’efficacité et l’efficience des méthodes et de l’organisation mises en place, en vue d'optimiser conti­nuel­le­ment la per­for­mance des actions et objec­tifs à implé­men­ter (amé­lio­ra­tion conti­nue). Les bonnes pra­tiques opé­ra­tion­nelles quant à elles s'organisent autour de 6 pro­ces­sus. Les pro­ces­sus cor­res­pondent aux dif­fé­rentes acti­vi­tés à atteindre et répondent aux actions, objec­tifs défi­nis pré­cé­dem­ment dans les bonnes pra­tiques fonc­tion­nelles. Ces actions sont orga­ni­sés du moins concret au plus concret [22] :

• Pro­ces­sus de ges­tion des inter­faces avec les services
• Pro­ces­sus de ges­tion des risques et de la qualité
• Pro­ces­sus de ges­tion du personnel
• Pro­ces­sus de ges­tion des locaux
• Pro­ces­sus de ges­tion et de sui­vi des maté­riels tech­niques et équi­pe­ments de contrôle, de mesure et d’essai
• Pro­ces­sus de ges­tion et de sui­vi des dis­po­si­tifs médicaux

Ces bonnes pra­tiques per­mettent d’améliorer conti­nuel­le­ment les pra­tiques tech­niques au regard de l’exploitation de don­nées et des dif­fé­rents cri­tères afin de tendre vers une per­for­mance durable des bonnes pratiques.

1.5 Outil ANAP- AFIB : cartographie des processus dans un contexte GHT

Qu’est-ce que l’AFIB ?

L’association fran­çaise des ingé­nieurs bio­mé­di­caux, fon­dée en 1982, est un orga­nisme qui a pour but de relayer les dif­fé­rentes infor­ma­tions au sein du domaine bio­mé­di­cal. Ain­si, l’AFIB per­met de faci­li­ter la réflexion, l’action, mais aus­si de for­mer dans le domaine de l’ingénierie clinique/biomédicale. Elle per­met d’assurer une veille tech­no­lo­gique afin d’être au cou­rant de l’évolution des dif­fé­rents dis­po­si­tifs médi­caux d’un point de vue natio­nal mais aus­si inter­na­tio­nal [23]. 

Un des points forts de l’AFIB est son orga­ni­sa­tion de jour­nées natio­nales. En effet, lors de ces jour­nées, les ingé­nieurs bio­mé­di­caux ain­si que les dif­fé­rents four­nis­seurs se retrouvent afin de se mettre à jour quant aux évo­lu­tions bio­mé­di­cales, mais aus­si pour échan­ger [23].

Qu’est-ce que l’ANAP ?

L’agence natio­nale de la per­for­mance sani­taire et médi­co-sociale (ANAP) est un orga­nisme dont la prin­ci­pale mis­sion est de conseiller et d’assurer une exper­tise tech­nique pour les éta­blis­se­ments de san­té à tra­vers l’édition d’outils, de rap­ports ou toute autre action. Les prin­ci­pales mis­sions de l’ANAP sont [24] : 

• L’amélioration de la per­for­mance mais aus­si de la qua­li­té de prise en charge des patients dans les éta­blis­se­ments de san­té et médi­co-sociaux par le biais de la concep­tion mais aus­si la dif­fu­sion des outils ain­si que des services

• La ges­tion de l’accompagnement des éta­blis­se­ments pour des mis­sions en lien avec le redres­se­ment, la réor­ga­ni­sa­tion interne, la ges­tion immo­bi­lière, etc. 

• Effec­tuer l’audit, l’évaluation ain­si que l’expertise des pro­jets en lien avec les éta­blis­se­ments de san­té et médi­co-sociaux dans le domaine des sys­tèmes infor­ma­tiques ain­si que le domaine immobilier

• Conduire l’audit et le pilo­ter sur la per­for­mance à l’hôpital
• Sou­te­nir l’ARS afin de les aider dans l’amélioration de la per­for­mance auprès des éta­blis­se­ments de santé
• Sou­te­nir l’administration cen­trale afin de gérer stra­té­gi­que­ment l’offre de soins.

L’élaboration de cette car­to­gra­phie per­met à l’ANAP d’apporter son exper­tise dans le domaine de la performance.

Le lien qui unit ces deux orga­nismes est la car­to­gra­phie des pro­ces­sus. En effet, des tra­vaux ont abou­ti à des car­to­gra­phies des pro­ces­sus de l’ensemble des fonc­tions admi­nis­tra­tives et tech­niques d’un éta­blis­se­ment de san­té, dont une car­to­gra­phie pour les ser­vices bio­mé­di­caux. Cette col­la­bo­ra­tion a eu lieu à la suite de la loi de la moder­ni­sa­tion de la san­té (2016) qui impose notam­ment l’harmonisation des pra­tiques des dif­fé­rents éta­blis­se­ments de san­té dans un contexte GHT. De ce fait, l’AFIB, a four­ni son expé­rience métier sur le sujet bio­mé­di­cal tan­dis que l’ANAP a four­ni son expé­rience dans le domaine de la per­for­mance [24]. 

Dans le cadre du pro­jet, seule la fonc­tion bio­mé­di­cale sera trai­tée. En ce qui concerne celle-ci, elle se base tout d’abord sur 5 macro-pro­ces­sus. Le but du macro-pro­ces­sus est de déter­mi­ner les élé­ments ain­si que les pro­ces­sus qui peuvent per­mettre de pilo­ter la fonc­tion bio­mé­di­cale, mais aus­si d’exercer les acti­vi­tés en lien afin de faire durer la dyna­mique de la fonc­tion [24], [25]. Ces 5 macro-pro­ces­sus sont :

• Pilo­ter la fonc­tion biomédicale
• Mettre en œuvre une démarche de ges­tion de risques et de la qualité
• Pour­voir l’hôpital en équi­pe­ments bio­mé­di­caux et dis­po­si­tifs associés 
• Maintenir/exploiter le parc des équi­pe­ments biomédicaux
• Appor­ter une vision stra­té­gique de l’utilisation des équi­pe­ments biomédicaux

Chaque macro-pro­ces­sus est divi­sé en plu­sieurs pro­ces­sus. Un pro­ces­sus peut être défi­ni comme étant un ensemble d’activités cor­ré­lées ou en inter­ac­tion qui uti­lise des élé­ments d’entrée pour pro­duire un résul­tat escomp­té. Chaque pro­ces­sus est décrit selon le sché­ma sui­vant (Figure 3) :

Figure 3 : Exemple de cartographie de processus [source : [25]]

Chaque pro­ces­sus dis­pose d’un onglet « fina­li­té » afin de décrire les objec­tifs de celui-ci. Ensuite, une grille d’évaluation est indi­quée afin d’évaluer l’impact du pro­ces­sus sur le milieu de tra­vail. Ce docu­ment per­met aus­si de regrou­per les dif­fé­rents élé­ments qui entrent en jeu à tra­vers l’onglet « péri­mètre ».  Il est aus­si pos­sible d’indiquer les textes ain­si que les docu­ments qui peuvent aus­si entrer en jeu. Par la suite, il est pos­sible de décrire les pro­ces­sus qui ont eu lieu avant le pro­ces­sus en ques­tion. Ensuite, les dif­fé­rentes don­nées entrantes sont décrites afin d’évoquer les acti­vi­tés à réa­li­ser qui pour­ront per­mettre d’aboutir aux don­nées sor­tantes. Après cela, les pro­ces­sus à suivre ulté­rieu­re­ment sont décrits. En des­sous de cette expli­ca­tion, trois onglets sont pro­po­sés [25]:

• L’onglet « Pro­po­si­tion d’unité d’œuvre » per­met de mesu­rer les res­sources qui ont été consommées.
• L’onglet « béné­fi­ciaire » per­met­tant d’indiquer les dif­fé­rents acteurs concernés 

• L’onglet « pro­po­si­tion de cri­tère de qua­li­té » qui met en avant les dif­fé­rentes mesures à réa­li­ser afin d’assurer l’amélioration du processus.

 Le but de cet outil est d’énoncer les dif­fé­rentes acti­vi­tés afin de les effec­tuer efficacement.

Chapitre 2 : Apports et usage de la cartographie des processus

2.1 Synthèse des enquêtes auprès du groupe de travail ANAP AFIB

Avant d’élaborer un son­dage pour la com­mu­nau­té bio­mé­di­cale et afin d’analyser l’outil sur dif­fé­rents aspects, il était impor­tant de mener des enquêtes auprès des ingé­nieurs bio­mé­di­caux qui ont consti­tué ce groupe de tra­vail. Ci-des­sous, sera retrans­crite une syn­thèse de ces enquêtes auprès de ces ingé­nieurs (Voir aus­si Annexe n°1).

Enjeux de la performance pour l'ingénierie biomédicale

Comme expli­qué pré­cé­dem­ment, la créa­tion de cette car­to­gra­phie est due au fait de la créa­tion des GHT. Ces der­nières exigent notam­ment l’harmonisation et la mutua­li­sa­tion de plu­sieurs fonc­tions, cepen­dant, ce n’est pas la seule rai­son pour laquelle le corps bio­mé­di­cal a entre­pris des pro­jets de pair avec l’ANAP. En effet, les ingé­nieurs bio­mé­di­caux ont jugé bon de mener ces pro­jets par besoin de recon­nais­sance de leur fonc­tion et afin de pou­voir « pro­té­ger » ce qui leur semble essen­tiel dans l’exercice de leur fonc­tion. Au début du pro­jet de mutua­li­sa­tion des fonc­tions qui ont été menées avec l’ANAP une réflexion autour des pro­ces­sus d’achats était déjà en cours. C’est notam­ment ce qui a aler­té les ingé­nieurs bio­mé­di­caux. En effet, au sein des hôpi­taux, un ser­vice bio­mé­di­cal est vu comme un ser­vice très tech­nique, leur rôle en tant qu’acheteur est remis en cause, or, les achats est une des prin­ci­pales mis­sions des ingé­nieurs bio­mé­di­caux. En effet, le pre­mier acte de main­te­nance, c’est l’achat. De ce fait, l’ingénierie bio­mé­di­cale (ain­si que le per­son­nel soi­gnant) au vu de ses mis­sions concer­nant l’exploitation et la main­te­nance des DM se doit de conser­ver le mono­pole de la fonc­tion achats des DM. Durant leur cycle de vie, ces DM auront une inci­dence sur la qua­li­té des soins pro­mul­gués, l’expertise de l’ingénierie bio­mé­di­cale est donc primordiale.

Apports de la cartographie des processus de la fonction biomédicale

L’aboutissement de ces tra­vaux a per­mis une car­to­gra­phie de pro­ces­sus qui se base sur cinq macro-pro­ces­sus et qui couvrent l’ensemble des mis­sions de l’ingénierie bio­mé­di­cale. L’intérêt de cet outil est de s’en ser­vir comme réfé­ren­tiel pour tout éta­blis­se­ment dési­rant mutua­li­ser la fonc­tion bio­mé­di­cale de manière cor­recte pour tendre vers un ser­vice bio­mé­di­cal com­mun au sein d’un GHT ou pour mettre en place des pra­tiques com­munes. Cepen­dant l’ingénierie bio­mé­di­cale étant un domaine com­plexe et dans le cadre de la ter­ri­to­ria­li­sa­tion, tous ces pro­ces­sus ne peuvent pas tendre vers de la mutua­li­sa­tion. En effet chaque hôpi­tal, chaque ser­vice à ses propres modes de fonc­tion­ne­ment. En fonc­tion de leurs res­sources, qu'elles soient humaines ou maté­rielles ou de leur struc­ture, il est dif­fi­cile de cal­quer un modèle qua­si-par­fait d’un éta­blis­se­ment à un autre. Les ser­vices bio­mé­di­caux n’échappent pas à cette règle. Cepen­dant, même si une copie par­faite ne peut être obte­nue, il peut être inté­res­sant de mettre en com­mun cer­tains aspects. Pour illus­trer leur pro­pos, un exemple a été don­né sur les pro­ces­sus de main­te­nance cor­rec­tive (BM_M04P02) et sur le pro­ces­sus de main­te­nance pré­ven­tive (BM_M04P03).

Afin de savoir s’il est inté­res­sant de mettre en place des pra­tiques com­munes pour pro­ces­sus dans un contexte de ter­ri­to­ria­li­sa­tion, l’outil pos­sède une matrice qui éva­lue l'impact sur le pro­ces­sus, asso­cié à cela une expli­ca­tion est don­née (Voir Figure 4). 

Figure 4 : Processus BM_M04P02 (à gauche) & BM_M04P03 (à droite) [source : [25]]

Concer­nant ces pro­ces­sus, et comme le démontre l’image ci-des­sus, sur les enca­drés de l'expli­ca­tion de l’impact de gra­da­tion, le fait de mutua­liser le pro­ces­sus sur la main­te­nance cor­rec­tive pré­sente peu d’intérêt. Cela aura même comme consé­quence un impact néga­tif dû au fait des pertes de temps et des dépla­ce­ments (Figure 4 à gauche). En revanche, le résul­tat est tout autre pour la main­te­nance pré­ven­tive (Figure 4 à droite). Ce type de main­te­nance étant pré­vue à l’avance si elle est sou­mise à une bonne orga­ni­sa­tion, elle aura pour fina­li­té de pré­sen­ter des bénéfices. 

Sur la matrice, les indi­ca­teurs « garan­tir, ren­for­cer la cohé­rence du ter­ri­toire » et « favo­ri­ser l’harmonisation et réduire le poids des spé­ci­fi­ci­tés locales » ont été cotés à « +3 ». Ce qui signi­fie que la mutua­li­sa­tion de ce pro­ces­sus à un impact posi­tif. Par exemple pour ce pro­ces­sus on peut ima­gi­ner qu’un plan de main­te­nance pré­ven­tive déployé à l’ensemble des ser­vices bio­mé­di­caux du GHT per­met­tra une har­mo­ni­sa­tion des pra­tiques. Cet exemple démontre qu’il est de la res­pon­sa­bi­li­té de chaque ingé­nieur dési­rant mettre en com­mun des pra­tiques de réflé­chir à quel pro­ces­sus har­mo­ni­ser ou non en fonc­tion des apports que cela peut appor­ter sur le territoire.

Les limites d’utilisation de la cartographie des processus

La syn­thèse des dif­fé­rents entre­tiens effec­tués a per­mis de mettre en avant l’intérêt d’utiliser la car­to­gra­phie des pro­ces­sus en GHT. De plus, cette car­to­gra­phie per­met aus­si de recon­naître le métier et les mis­sions de l’ingénieur bio­mé­di­cal. Cepen­dant, cer­taines limites ont pu être mises en avant.

Dans un pre­mier temps, un des pro­blèmes sou­le­vés, était la com­pré­hen­sion de cette car­to­gra­phie. En effet, il est néces­saire de com­prendre le fonc­tion­ne­ment de celle-ci avant de l’appliquer pour la mutua­li­sa­tion de la fonc­tion bio­mé­di­cale. En revanche, il a été mis en évi­dence que cer­tains points n’étaient pas suf­fi­sam­ment clairs pour com­prendre cette car­to­gra­phie notam­ment au niveau de la grille de cri­ti­ci­té. Par­mi les dif­fé­rentes remarques qui ont été don­nées, le manque d’explication quant à cette grille a été mis en avant. Cette grille de cri­ti­ci­té est pri­mor­diale pour la com­pré­hen­sion des dif­fé­rents processus. 

Cer­taines de ses limites tournent autour de la com­pré­hen­sion de cette car­to­gra­phie. En effet, par­mi les dif­fé­rentes remarques qui ont été don­nées, le manque d’explication quant à cette grille d’impact sur le ter­ri­toire a été mis en avant.

La car­to­gra­phie des pro­ces­sus a été conçue afin d’apporter une aide dans la mutua­li­sa­tion de la fonc­tion bio­mé­di­cale. Néan­moins, elle reste dif­fi­ci­le­ment appli­cable sur l’ensemble des cinq macro-pro­ces­sus. En effet, elle reste un outil géné­ral et peut par­fois être dif­fi­cile à appli­quer selon les cas, comme évo­qué avec l’exemple pré­cé­dent (figure 4). De plus, cer­tains éta­blis­se­ments de san­té n’ont pas mutua­li­sé l’ensemble de leurs fonc­tions, c’est notam­ment une condi­tion préa­lable avant la mutua­li­sa­tion. Un exemple a été don­né concer­nant la cer­ti­fi­ca­tion ISO 9001 d’un éta­blis­se­ment de san­té. En effet, le sou­hait ini­tial de cet éta­blis­se­ment était de faire pas­ser leur cer­ti­fi­ca­tion ISO 9001 sur l’ensemble du ter­ri­toire, mal­heu­reu­se­ment cela n’est pas appli­cable tant que l’ensemble des direc­tions sup­ports n’est pas aus­si pas­ser au péri­mètre GHT.

Ces dif­fé­rents cas illus­trent le fait que les limites d’utilisation viennent plus de limites orga­ni­sa­tion­nelles que des limites de l’outil. Bien que chaque éta­blis­se­ment pos­sède un mode de fonc­tion­ne­ment dif­fé­rent, il est pos­sible de limi­ter les spé­ci­fi­ci­tés locales. Une appli­ca­tion de cette car­to­gra­phie des pro­ces­sus pour la fonc­tion bio­mé­di­cale serait pos­sible sous quelques condi­tions telles que :

• Tendre vers une poli­tique com­mune qui se base sur une même stra­té­gie, par exemple sur les achats ou les gammes de DM. De ce fait, au sein du « parc bio­mé­di­cal GHT » les équi­pe­ments seraient les mêmes d’un ser­vice bio­mé­di­cal à l’autre.

• L’utilisation d’outils com­muns pour l’ingénierie bio­mé­di­cale revient aus­si à mutua­li­ser les pra­tiques. Par exemple, une seule et même solu­tion de GMAO per­met­trait d’avoir une vue d’ensemble sur le parc bio­mé­di­cal du GHT. Pour les tech­ni­ciens, l’utilisation des mêmes ECME sur des DM com­mun per­met­trait de réa­li­ser des cam­pagnes de main­te­nance pré­ven­tive sur le territoire.

Concer­nant la dif­fu­sion de l'outil, il est fort pro­bable que très peu de SBM ont pu prendre connais­sance de cet outil. En effet, la pro­mo­tion de cet outil, s’est fait sur le site de l’AFIB, la majo­ri­té des ingé­nieurs bio­mé­di­caux n’étant pas adhé­rents à ce réseau il est fort pro­bable qu’à ce jour la majo­ri­té de la com­mu­nau­té bio­mé­di­cale ne connait pas cet outil. Cepen­dant, bien que cet outil ne soit pas uti­li­sé, il est aus­si pos­sible que les ingé­nieurs n’ayant pas connais­sance de cet outil appliquent ces pro­cé­dés de manière auto­ma­tique, car l’outil qui a été fait par des ingé­nieurs pour des ingé­nieurs reprend l’ensemble des fonc­tions de l’ingénierie bio­mé­di­cale. Néan­moins, il est tout de même impor­tant que l’ensemble de la com­mu­nau­té bio­mé­di­cale prenne connais­sance de cet outil, car cer­tains aspects res­tent fra­gi­li­sés. Cet outil, vali­dé par l’ANAP qui est une orga­ni­sa­tion sous tutelle du minis­tère, per­met donc de ser­vir comme preuve écrite et de jus­ti­fier des mis­sions en lien avec l’ingénierie bio­mé­di­cale et de répondre aux besoins de reconnaissance.

2.2 Démarche méthodologique liée à la création du sondage

Les enquêtes réa­li­sées avec les dif­fé­rents ingé­nieurs bio­mé­di­caux de ce groupe de tra­vail, ont per­mis de prendre connais­sance de la réflexion autour de la créa­tion de cette car­to­gra­phie des pro­ces­sus et d’en com­prendre les fina­li­tés. Cepen­dant, à ce jour, aucun retour d’expérience n'a été réa­li­sé. De ce fait, tout en se basant sur la règle des 3U, il est inté­res­sant de se deman­der si la car­to­gra­phie des pro­ces­sus est utile, uti­li­sable, uti­li­sée. Afin de répondre à cela, un son­dage à des­ti­na­tion de la com­mu­nau­té bio­mé­di­cale a été réa­li­sé. Cette par­tie illustre la démarche métho­do­lo­gie liée à la créa­tion de ce sondage. 

Réflexion autour de la création du sondage

L’objectif du son­dage est d’obtenir des résul­tats qui seront exploi­tables pour cette étude. Les résul­tats condi­tionnent alors sa suite. En effet, si une notion est sou­li­gnée par la majo­ri­té de la com­mu­nau­té bio­mé­di­cale, il peut donc être impor­tant d’axer une stra­té­gie autour de cette notion. Par­tant de ce contexte, la for­mu­la­tion et le choix des ques­tions ont aus­si une impor­tance majeure, car ils par­ti­cipent indi­rec­te­ment à influer sur le choix des réponses.

Création du sondage 

La suite de la démarche consiste à choi­sir un logi­ciel de son­dage. Sur Inter­net, il en existe plu­sieurs, pro­po­sant des fonc­tion­na­li­tés dif­fé­rentes. Cepen­dant le choix du logi­ciel de son­dage s’est por­té sur le logi­ciel Fra­ma­forms. En effet, une grande impor­tance est accor­dée à la col­lecte des don­nées per­son­nelles et à leur ano­ny­mat. « Fra­ma­forms » répond à ce besoin en plus d’être libre de droit, le fait de choi­sir ce logi­ciel de son­dage semble être un choix judicieux. 

Un cahier des charges a été éla­bo­ré avec plu­sieurs pré­re­quis à res­pec­ter. Par­mi ceux-ci, une limite de temps a été fixée. En effet, le temps pour répondre au son­dage ne doit pas excé­der cinq minutes. De plus, si les ques­tions le per­met­taient, l’idée ini­tiale était d’« aider » les par­ti­ci­pants à ce son­dage en mini­mi­sant au maxi­mum les champs de textes libres et favo­ri­ser au maxi­mum les choix par items. 

Bien que la car­to­gra­phie des pro­ces­sus ait été édi­tée en 2016, bon nombre d’ingénieurs bio­mé­di­caux appliquent son rai­son­ne­ment sans for­cé­ment connaître l’existence de cet outil. À par­tir de cette don­née, la conclu­sion faite est que le même son­dage ne peut être dupli­qué à l’ensemble des ingé­nieurs bio­mé­di­caux. La méthode qui a été trou­vée est d’identifier des « ques­tions clé » qui per­mettent d’identifier le type d’ingénieur bio­mé­di­cal qui répond à cette ques­tion. Comme affi­ché ci-des­sous, et pour cla­ri­fier ces pro­pos, un algo­ri­gramme du son­dage a été réa­li­sé (Voir Figure 5) :

Figure 5 : Logigramme sondage [source : auteurs]

La ques­tion « Connais­sez-vous la car­to­gra­phie des pro­ces­sus de la fonc­tion bio­mé­di­cale du pro­jet ANAP AFIB de 2016 ? » per­met de déter­mi­ner deux types de caté­go­ries : les ingé­nieurs bio­mé­di­caux qui connaissent la car­to­gra­phie des pro­ces­sus et ceux qui ne la connaissent pas.

Remarque : L'ensemble des ques­tions de ce son­dage est à retrou­ver en annexe (Voir Annexe n°2)

En résu­mé, ce son­dage, à des­ti­na­tion de la com­mu­nau­té bio­mé­di­cale, iden­ti­fie pour une même popu­la­tion d’ingénieurs bio­mé­di­caux plu­sieurs échan­tillons, à savoir : 

• Un échan­tillon qui connaît la car­to­gra­phie des pro­ces­sus et qui l’a déjà uti­li­sé plus d’une fois
• Un échan­tillon qui connaît la car­to­gra­phie des pro­ces­sus, mais qui ne l’a jamais utilisé 
• Un échan­tillon qui ne connaît pas et qui n’a jamais uti­li­sé la car­to­gra­phie des processus

Utile, utilisée, utilisable

A par­tir de ces 3 échan­tillons, les ques­tions ont été orien­tées afin de savoir si la car­to­gra­phie des pro­ces­sus répond à la règle des 3U (Voir Figure 5). De ce fait, pour l’échantillon qui ne connaît pas la car­to­gra­phie des pro­ces­sus, le son­dage a été orien­té de manière à leur faire décou­vrir cette car­to­gra­phie à tra­vers les ques­tions. Par exemple, ce son­dage contient des ques­tions sur les macro-pro­ces­sus, afin de juger de leur utilité.

Pour ceux qui connaissent la car­to­gra­phie des pro­ces­sus mais ne l’utilisent pas, les ques­tions ont été orien­tés afin de savoir les rai­sons de cette non uti­li­sa­tion. De ce fait, les réponses à ces ques­tions per­mettent de détec­ter les limites de cette non utilisation.

Le der­nier échan­tillon concerne ceux qui uti­lisent la car­to­gra­phie des pro­ces­sus. Pour cet échan­tillon, les réponses aux ques­tions ont per­mis de savoir dans quel contexte la car­to­gra­phie des pro­ces­sus a été uti­li­sée et à quelle fré­quence. Pour cet échan­tillon, il est per­ti­nent de s’intéresser à l’amélioration du ser­vice bio­mé­di­cal grâce à l’utilisation de la car­to­gra­phie des pro­ces­sus, mais aus­si de savoir les­quels de pro­ces­sus ont pu être mutua­li­sés. (Voir Figure 6).

Figure 6 : Extrait des questions du sondage [Source : auteurs]

A la suite de ces ques­tions, une ana­lyse de dif­fé­rents pro­fils à été éta­blie. Les trois échan­tillons ont dû répondre à des ques­tions com­munes concer­nant leurs pro­fils, leurs fonc­tions, leurs années d’expériences mais aus­si leurs lieux d’activités. Par ailleurs, les der­nières ques­tions du son­dage portent sur un outil qui pour­rait faci­li­ter l’utilisation de la car­to­gra­phie des pro­ces­sus. Pour ce son­dage, quatre pro­po­si­tions d’outils ont étés sou­mis à la com­mu­nau­té bio­mé­di­cale, par­mi ceux-là :

• Un outil de diagnostic
• Car­to­gra­phie ANAP-AFIB
• Car­to­gra­phie ANAP-AFIB simplifiée
• Tuto­riel d’explication et/ou de compréhension

Une ques­tion a été posée pour connaître les attentes de la com­mu­nau­té bio­mé­di­cale sur les cri­tères de faci­li­té d’utilisation du futur outil à mettre en place, en vue d’établir le cahier des charges.

2.3 Résultats du sondage et exploitation des résultats

Les résul­tats du son­dage ont été enre­gis­trés le 10 décembre 2022 à 17h. Sur 58 per­sonnes, 31 per­sonnes connaissent la car­to­gra­phie des pro­ces­sus, soit 53% des son­dés, contre 27 qui ne la connaissent pas (Voir Figure 7).

Figure 7 : Proportion des réponses au sondage de connaisseurs (vert) ou non (rouge) de l’existence de la CDP.  [source : auteurs]

Par ailleurs, un tableau (Voir Figure 8) a per­mis de mettre en évi­dence que sur ces 58 per­sonnes, 43% des son­dés (25 per­sonnes) connaissent la car­to­gra­phie des pro­ces­sus et réa­lisent la fonc­tion d’ingénieur biomédical.

Figure 8 : Résultat du sondage liant les réponses des interlocuteurs connaissant ou non la CDP en fonction de leur profession [source : auteurs]

Par­mi l’ensemble des son­dés, il est inté­res­sant de noter que dans un contexte de GHT, 81% seraient enclins à l’usage de la car­to­gra­phie des pro­ces­sus.

• Per­sonnes qui ne connaissent pas

Par­mi les 27 per­sonnes qui ne connais­saient pas l’existence de la car­to­gra­phie des pro­ces­sus (47% des son­dés), après avoir consul­té son conte­nu, 81% (22 per­sonnes) jugent les 5 macro­pro­ces­sus utiles. 13 per­sonnes sur les 27 ont déjà dû mutua­li­ser les fonc­tions bio­mé­di­cales, et pour 92% d’entre elles, au tra­vers de leur expé­rience per­son­nelle et professionnelle.

Figure 9 : Avis sur la mutualisation des macroprocessus selon la catégorie des personnes ne connaissant pas au préalable la CDP. [source : auteurs]

Le tableau ci-des­sus (voir Figure 9) indique qu’une majo­ri­té des son­dés ne connais­sant pas au préa­lable la car­to­gra­phie des pro­ces­sus est d’accord avec l’idée de mutua­li­ser cha­cun des macro pro­ces­sus, comme le démontre le nombre de réponses dans la colonne « Total », ce qui jus­ti­fie la per­ti­nence et la cré­di­bi­li­té de cette dernière.

• Per­sonnes qui connaissent

Par­mi les 31 per­sonnes qui connaissent la car­to­gra­phie des pro­ces­sus, un peu plus de la moi­tié ont appris son exis­tence grâce à l’AFIB, repré­sen­tant 51.6% des son­dés (16 per­sonnes). Par ailleurs, 26 % (8 per­sonnes) l’ont connu au tra­vers de leur réseau pro­fes­sion­nel. Enfin, seule­ment 6 per­sonnes l’ont connu au tra­vers de l’ANAP.

Le tableau ci-des­sous (Voir Figure 10) met en avant l’utilisation de la car­to­gra­phie des pro­ces­sus en fonc­tion du nombre d’années d’expérience. Par­mi les pro­fes­sion­nels concer­nés ayant uti­li­sé au moins une fois la car­to­gra­phie, une majo­ri­té a plus de 20 années d’expérience, sui­vi des moins de 10 années d’expérience, soit les 2 extrêmes du son­dage. De ce fait, il serait donc inté­res­sant de pen­cher une étude sur ces pro­fils et com­prendre les rai­sons qui freinent la classe « entre deux » à savoir entre 10 et 20 ans à moins exploi­ter cette cartographie.

Figure 10 : Résultat du sondage liant les réponses des interlocuteurs connaissant la CDP en fonction de leurs années d’expériences dans la fonction biomédicale. [source : auteurs]

• Per­sonnes qui connaissent et l’utilisent  

18 per­sonnes sur les 31 connais­seurs de la car­to­gra­phie des pro­ces­sus l’ont déjà uti­li­sé au moins une fois. Pour 94% des uti­li­sa­teurs (17 per­sonnes), la car­to­gra­phie est adap­table et répond à leur besoin. Cepen­dant, la consul­ta­tion de ce docu­ment reste rare, puisque 72 % des uti­li­sa­teurs (13 per­sonnes) avouent ne l’utiliser qu’une fois par an, contre 28% (5 per­sonnes) une fois par mois ou semestre.

83% des uti­li­sa­teurs (15 per­sonnes), affirment avoir pu mutua­li­ser cer­tains pro­ces­sus grâce à la cartographie.

Enfin, il s’avère que pour la moi­tié des uti­li­sa­teurs, la car­to­gra­phie a été une plus-value per­met­tant de pro­gres­ser dans la mutua­li­sa­tion des pra­tiques, et d’affirmer la noto­rié­té de l’ingénierie bio­mé­di­cale vis-à-vis du déci­deur et des tutelles externes (Voir Figure 11).

Figure 11 : Répartition du nombre d’utilisateurs ayant progressé dans différents processus après avoir eu recours à la cartographie. [source : auteurs]

Par­mi les 13 connais­seurs de la car­to­gra­phie des pro­ces­sus qui ne l'exploitent pas, seule­ment 15% d’entre eux trouvent des limites à l’utiliser, sans avoir d’informations com­plé­men­taires sur les 85% res­tants. Il serait per­ti­nent de réa­li­ser une étude se pen­chant sur les rai­sons pous­sant les 85% res­tant à ne pas exploi­ter ce livrable s’ils n’y trouvent aucune limite.

Enfin, le son­dage a mis en avant les attentes de la com­mu­nau­té bio­mé­di­cale pour une mise à jour de la car­to­gra­phie. 59% de l’ensemble des son­dés (34 per­sonnes) étaient donc en faveur d’un outil diag­nos­tic. Indé­pen­dam­ment, 50% (26 per­sonnes) ont émis le sou­hait d’utiliser une car­to­gra­phie des pro­ces­sus simplifiée.

Chapitre 3 : Cartographie allégée :outils d’aide à l'appropriation de la mutualisation de la fonction biomédicale

3.1 Avant-propos

L’outil de diag­nos­tic s’articule autour de 14 pro­ces­sus par­mi les 22 pro­ces­sus exis­tant dans la car­to­gra­phie des pro­ces­sus de la fonc­tion bio­mé­di­cale. Cette sélec­tion préa­lable a été pen­sée afin de faci­li­ter son usage et de recen­trer la notion d’impact ter­ri­to­rial. En somme, les pro­ces­sus rete­nus peuvent tendre vers une uni­for­mi­sa­tion des pra­tiques. La légi­ti­ma­tion et le choix de ces pro­ces­sus s’articule autour de 2 cri­tères de la grille por­tant sur l’impact de la gra­da­tion du pro­ces­sus sur le territoire :

• Garan­tir, ren­for­cer la cohé­rence territoriale
• Favo­ri­ser l’harmonisation et réduire le poids des spé­ci­fi­ci­tés locales

Ces cri­tères mettent en avant l’impact et les gains escomp­tés sur la mutua­li­sa­tion des pro­ces­sus, mais aus­si les limites asso­ciées aux dif­fi­cul­tés de mise en œuvre.

Remarque : La pon­dé­ra­tion de la grille ter­ri­to­riale s’organise autour de 5 choix de véracités :

• -3 : Impact négatif
• -1 : Peu d’impact
• 0 : Impact négligeable
• +1 : Impact/gains possibles
• +3 : Impact positif

Les pro­ces­sus sélec­tion­nés sont ceux ayant un impact posi­tif pour les cri­tères favo­ri­sant l’harmonisation et rédui­sant les poids des spé­ci­fi­ci­tés locales et/ou garan­tir, ren­for­cer la cohé­rence ter­ri­to­riale. Cela per­met de mettre en évi­dence les pro­ces­sus pré­sen­tant un gain réel quant à l’uniformisation des fonc­tions bio­mé­di­cales. Cepen­dant, les pro­ces­sus non rete­nus ne sont pas consi­dé­rés comme immuables mais dif­fi­ci­le­ment adap­table à la réa­li­té du terrain. 

3.2 Guide d’utilisation de l’outil de navigation

Un outil de navi­ga­tion a été créé afin de faci­li­ter l’utilisation, la prise en main, ain­si que la com­pré­hen­sion de la car­to­gra­phie des pro­ces­sus. A par­tir de cela, il sera plus facile de mutua­li­ser le ser­vice bio­mé­di­cal pour assu­rer une meilleure prise en charge du patient. Cet outil est consti­tué d’un menu d’accueil regrou­pant le guide d’emploi expli­quant l’utilisation de cet outil ain­si que la liste des macro-pro­ces­sus. La liste des macro-pro­ces­sus se pré­sente comme ceci (voir Figure 12) :

Figure 12 : Liste des macro processus [source : auteurs]

A par­tir de cette liste, l’utilisateur choi­sit le macro-pro­ces­sus qui l’intéresse. Après cela, il est ren­voyé vers une inter­face qui pré­sente les pro­ces­sus asso­ciés au macro-pro­ces­sus choi­si en amont. Il doit alors choi­sir le pro­ces­sus qu’il sou­haite étu­dier. Le pro­ces­sus choi­si, l’utilisateur est redi­ri­gé vers l’interface qui se pré­sente de la manière qui suit (Voir Figure 13) :

Figure 13 : Exemple d’interface d’un processus [source : auteurs]

Chaque pro­ces­sus pos­sède des don­nées d’entrée (en bleu sur la figure 13) ain­si que des don­nées de sor­tie (en rose sur la figure 13). Au centre, les dif­fé­rentes acti­vi­tés à réa­li­ser sont énon­cées afin de per­mettre la réa­li­sa­tion de ce processus. 

3.3 Un outil de diagnostic & managérial utile à la communauté biomédicale

En pre­nant compte des sug­ges­tions expo­sées pré­cé­dem­ment, le choix a consis­té à s’orienter vers la concep­tion d’un outil de diag­nos­tic. L’outil Excel a été le logi­ciel choi­si du fait de sa pra­ti­ci­té pour la com­mu­nau­té bio­mé­di­cale, qui l'utilise fré­quem­ment. L’objectif prin­ci­pal est de mettre à dis­po­si­tion un outil per­met­tant de visua­li­ser rapi­de­ment et effi­ca­ce­ment la matu­ra­tion des pro­ces­sus de la car­to­gra­phie des pro­ces­sus au regard de l’impact ter­ri­to­rial. Cela per­met­trait de répondre à un deuxième objec­tif, qui est de rendre plus acces­sible et de dif­fu­ser l’outil, afin d’élargir la connais­sance de la car­to­gra­phie de la fonc­tion bio­mé­di­cale auprès des pro­fes­sion­nels.  En somme l’outil se com­porte éga­le­ment comme un outil de mana­ge­ment, per­met­tant à l’utilisateur novice ou confir­mé de se posi­tion­ner en fonc­tion de la matu­ri­té des fonc­tions bio­mé­di­cales et de s’organiser autour du nou­vel outil per­met­tant d’évaluer la gra­da­tion de l’impact ter­ri­to­riale en vue d’un pro­jet de cohé­rence ter­ri­to­riale au sein d’un GHT.

3.4 Organisation de l’outil de diagnostic

a) Mode d’emploi

L’onglet "mode d’emploi” indique la métho­do­lo­gie à suivre pour faci­li­ter la prise en main des dif­fé­rents onglets. Il pré­sente une vue détaillée des échelles d'évaluation en indi­quant le niveau de véra­ci­té des pro­ces­sus (faux una­nime, plu­tôt faux, plu­tôt vrai, vrai, vrai maî­tri­sé) et le niveau de matu­ri­té des pro­ces­sus (insuf­fi­sante, infor­melle, for­melle, pla­ni­fiée, maî­tri­sée, effi­cace). L’utilisation de 6 cri­tères de pon­dé­ra­tion offre à l’utilisateur la pos­si­bi­li­té de sai­sir des infor­ma­tions, les plus proches de la réa­li­té du ter­rain, en lui octroyant plus de liber­té pour choi­sir les cri­tères.(Voir Figure 14).

Figure 14 : Échelle et critère d’évaluation de la véracité et de la maturité des processus. [source : auteurs]

L’échelle d’évaluation du suc­cès des indi­ca­teurs de per­for­mances est basée sur une pon­dé­ra­tion métho­dique. Cette pon­dé­ra­tion s'organise autour de  4 indi­ca­teurs et est asso­ciée à un indi­ca­teur sup­plé­men­taire (NA : Non Appli­cable) pour évi­ter tout faux néga­tif lors de l’attribution des résul­tats. Cette pon­dé­ra­tion per­met d’obtenir une éva­lua­tion rigou­reuse et fiable de la per­for­mance. De même l’échelle d’évaluation rela­tive à l’impact ter­ri­to­rial est basée sur une pon­dé­ra­tion métho­dique s’articulant autour de 5 niveaux d’impacts. Ces 5 niveaux d’impacts sont asso­ciés à un code et un taux quan­ti­ta­tif (allant de 0 à 100%), per­met­tant d’obtenir une éva­lua­tion détaillée et pré­cise de l’impact ter­ri­to­rial.(Voir Figure 15)

Remarque : Chaque échelle d’évaluation est adap­table et réglable en fonc­tion des besoins de l’utilisateur.

Figure 15 : Échelle d’évaluation portant sur les indicateurs de performance et l'impact territorial des processus. [source : auteurs]

b) Évaluation des processus

L’évaluation des pro­ces­sus s’organise autour de 5 onglets dis­tincts, repré­sen­ta­tifs des 5 macro pro­ces­sus com­po­sant la car­to­gra­phie des pro­ces­sus. Pour cha­cun des onglets (ou macro pro­ces­sus) se trouvent les cri­tères à éva­luer de chaque pro­ces­sus. Afin de s’évaluer et de se posi­tion­ner, il suf­fit d’indiquer le choix de véra­ci­té en posi­tion­nant son cur­seur au niveau de la liste dérou­lante. À la suite de cette opé­ra­tion, le niveau de matu­ri­té des pro­ces­sus est éva­lué auto­ma­ti­que­ment (Voir Figure 16).

Figure 16 : Évaluation de la véracité des critères associés au processus [source : auteurs]

En paral­lèle, un sixième onglet com­mun aux 5 macro pro­ces­sus per­met à l’utilisateur de se posi­tion­ner et de s’évaluer par rap­port aux indi­ca­teurs de performance :

• Effi­cience : sur la base de 5 indicateurs
• Qua­li­té perçue 
  • Interne : sur la base de 4 indicateurs
  • Externe : sur la base de 3 indicateurs
• Effi­ca­ci­té : moyen­né sur l’ensemble des cri­tères (69) des 5 macro processus.

c) Affichage des résultats

L’affichage des résul­tats se sub­di­vise en deux onglets. Un onglet “Graphe résul­tats” met en exergue un tableau de bord repré­sen­ta­tif de la matu­ra­tion des pro­ces­sus. Il offre à l’utilisateur une syn­thèse gra­phique des résul­tats. La syn­thèse gra­phique est repré­sen­tée par un graphe radar, met­tant en évi­dence le taux de matu­ri­té des cri­tères asso­ciées aux pro­ces­sus. Il per­met de se posi­tion­ner rapi­de­ment afin d’évaluer ou non sa pro­gres­sion. Une sec­tion dédiée au plan d’action prio­ri­taire est pré­sente au niveau de l’évaluation des 5 Macro-Pro­ces­sus. Cette sec­tion ren­seigne le plan d’action prio­ri­taire utile à l’élaboration du plan­ning de sui­vi. (Figure 17). 

Figure 17 : Tableau de bord représentant la maturité des processus [source : auteurs]

Un deuxième onglet, “Impact Ter­ri­to­rial”, per­met de se posi­tion­ner dans l’optique d’uni­for­mi­ser les acti­vi­tés bio­mé­di­cales au regard de la matu­ri­té des pro­ces­sus. L’onglet com­porte un tableau éva­luant l’impact du pro­ces­sus sur le ter­ri­toire et un tableau repré­sen­tant la cible à atteindre. Une sec­tion com­men­taire asso­ciée per­met une ana­lyse rapide des résul­tats. (Figure 18)

Figure 18 : Évaluation de l’impact des processus sur le territoire [source : auteurs]

d) Suivi des axes d’améliorations

L’onglet pro­ces­sus de mise en œuvre per­met de consul­ter une car­to­gra­phie (voir figure 19) où sont répar­ties l’ensemble des acti­vi­tés à mettre en œuvre afin de répondre aux exi­gences rela­tives à la per­for­mance de la fonc­tion bio­mé­di­cale en éta­blis­se­ment de san­té. En paral­lèle, l’onglet per­met de confi­gu­rer les para­mètres (pro­ces­sus à mettre en œuvre, acteurs et état d’avancement) utiles à la mise en œuvre du plan­ning de suivi. 

Remarque : Les para­mètres à confi­gu­rer et la car­to­gra­phie peuvent être modi­fiés à tout moment afin qu'ils soient adap­tés aux besoins de chaque utilisateur.

Figure 19 : Cartographie des processus de l'outil de management [source : auteurs]

L’onglet plan­ning de sui­vi (figure 20) per­met le sui­vi des axes d’amélioration prio­ri­taires pré­cé­dem­ment éta­blis. Les listes dérou­lantes des champs “Pro­ces­sus concer­né", “Res­pon­sable de l’objectif” et “État d’avancement” sont auto­ma­ti­que­ment ali­men­tés en fonc­tion de la confi­gu­ra­tion de l’onglet pro­ces­sus de mise en œuvre. Par ailleurs, les champs “objec­tif à atteindre”, “Res­pon­sable de l’objectif” et “date de début et de fin de mise en œuvre" sont auto­ma­ti­que­ment géné­rés, suite aux ren­sei­gne­ments du plan d’action pré­sent au niveau de l’onglet Graphes résul­tats (voir figure 17).

Figure 20 : Planning de suivi permettant le suivi des axes d’améliorations prioritaires [source : auteurs]

En s'intégrant dans l’environnement de tra­vail des acteurs bio­mé­di­caux, les outils vont per­mettre d’améliorer la pro­duc­ti­vi­té des uti­li­sa­teurs, tout en appor­tant un gain de temps non négli­geable. L’outil de navi­ga­tion per­met à la com­mu­nau­té bio­mé­di­cale,  un appren­tis­sage rapide de la car­to­gra­phie des pro­ces­sus de la fonc­tion bio­mé­di­cale,  réduite à 14 pro­ces­sus. Quant à l’outil de mana­ge­ment, il faci­lite la mise en œuvre opé­ra­tion­nelle des 14 pro­ces­sus sélec­tion­nées. Ergo­no­mique et facile d’utilisation, il per­met à l'utilisateur d’évaluer rapi­de­ment les pro­ces­sus, leur impact sur le ter­ri­toire ain­si que la mesure de leur performance. 

Conclusion

Cette étude a per­mis de faire un état des lieux de la car­to­gra­phie des pro­ces­sus de la fonc­tion bio­mé­di­cale réa­li­sée par l’ANAP et l’AFIB en 2016. À tra­vers cette étude, des enquêtes auprès des ingé­nieurs bio­mé­di­caux de ce groupe de tra­vail ont été menées. Ces enquêtes ont per­mis de mettre en avant les apports, les limites de cette car­to­gra­phie, mais aus­si de recon­tex­tua­li­ser le sens de ces tra­vaux. En effet, l’aboutissement de cette car­to­gra­phie des pro­ces­sus per­met de répondre au besoin de recon­nais­sance des ser­vices bio­mé­di­caux. De plus, au sein des hôpi­taux, la posi­tion d’acheteur des ingé­nieurs bio­mé­di­caux est remise en ques­tion. Cette car­to­gra­phie qui fait un état des lieux des mis­sions de l’ingénierie bio­mé­di­cale, vali­dée par deux enti­tés publiques comme l’ANAP et l’AFIB per­met aus­si de pro­té­ger les fonc­tions essen­tielles de l’ingénierie bio­mé­di­cale.

À par­tir des enquêtes, la suite de l’étude a été consa­crée à savoir si la car­to­gra­phie répond à la règle des 3U (utile, uti­li­sable, uti­li­sée). Pour cela, un son­dage a été dif­fu­sé à l’ensemble de la com­mu­nau­té bio­mé­di­cale. Les résul­tats de ce son­dage ont mon­tré une part assez égale entre les per­sonnes qui connaissent et ceux qui ne connaissent pas la car­to­gra­phie des pro­ces­sus. De plus ce son­dage a per­mis de mettre en avant la néces­si­té d’outils pour faci­li­ter l’application de la car­to­gra­phie des pro­ces­sus.

Sur les 22 pro­ces­sus ini­tiaux de la car­to­gra­phie des pro­ces­sus, 14 ont été rete­nues. En effet, une règle de clas­si­fi­ca­tion a per­mis de sélec­tion­ner les pro­ces­sus ayant un fort impact sur le ter­ri­toire. De ce fait, pour cette étude, deux outils ont été conçus, un outil de navi­ga­tion et un outil de mana­ge­ment. Pro­chai­ne­ment, une réac­tua­li­sa­tion du pro­jet va avoir lieu. Les résul­tats de cette étude ain­si que les outils conçus pour­ront donc ser­vir de base solide pour ali­men­ter leur réflexion autour d’une nou­velle ver­sion de ce pro­jet.

Il ne fait aucun doute que mobi­li­ser des moyens don­nant l'occasion d’améliorer la per­for­mance d’un ser­vice bio­mé­di­cal, comme la car­to­gra­phie des pro­ces­sus, per­met­tra des réper­cus­sions posi­tives sur la prise en charge des patients.

Références bibliographiques

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