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Citation

A. FARGES, C. COLIN, M. GAINE, , « Mana­ge­ment de qua­li­té d'un pro­jet selon la méthode "Suc­cess for Your Pro­ject Mana­ge­ment" », Uni­ver­si­té de Tech­no­lo­gie de Com­piègne (France), Mas­ter Ingé­nie­rie de la San­té, Par­cours Tech­no­lo­gies Bio­mé­di­cales et Ter­ri­toires de San­té (TBTS) et Dis­po­si­tifs Médi­caux et Affaires Régle­men­taires (DMAR), Mémoire de pro­jet, jan­vier 2020, https://travaux.master.utc.fr/formations-master/ingenierie-de-la-sante/ids037 ; https://doi.org/10.34746/ctg1-c513

Article publié

Suite à ces tra­vaux, un article a été publié : ID interne : 2020_06_idsap

Résumé

Le mana­ge­ment de pro­jet est une com­po­sante clé de la poli­tique stra­té­gique des orga­ni­sa­tions du XXIème siècle quelles qu’elles soient. Les mana­gers de pro­jet sont ain­si, aujourd’hui, une res­source majeure. Leur rôle étant deve­nu, au fil du temps, incon­tour­nable pour assu­rer la per­for­mance des pro­jets. A tel point que toutes les orga­ni­sa­tions, quel que soit leur type, leur taille et les pro­jets qu’elles mènent, font appel à ce type de profil.

De nom­breuses normes viennent alors expli­ci­ter les bonnes pra­tiques à appli­quer pour être un bon mana­ger de pro­jet et per­mettre à son orga­ni­sa­tion de se démar­quer dans un contexte concur­ren­tiel plus sélec­tif que jamais. C’est le cas des normes ISO 9001 :2015 « Sys­tème de mana­ge­ment de la qua­li­té », ISO 21500 :2012 « Lignes direc­trices sur le mana­ge­ment de pro­jet » et ISO 10006 :2017 « Lignes direc­trices pour le mana­ge­ment de la qua­li­té dans les pro­jets », toutes trois com­plé­men­taires, trai­tant cha­cune d’un aspect dif­fé­rent du mana­ge­ment de pro­jet. Cepen­dant, il peut par­fois paraitre dif­fi­cile pour les orga­ni­sa­tions, notam­ment de struc­ture modeste, d’intégrer 3 normes ISO, com­por­tant cha­cune des cen­taines de processus.

C’est ici que prend racine la méthode « Suc­cess for Your Pro­ject Mana­ge­ment » (ou méthode SYPM). Cette méthode reprend les concepts clés des 3 normes pré­cé­dem­ment citées, orga­ni­sés selon 5 phases de pro­jet bien défi­nies et claires (Lan­ce­ment, Pla­ni­fi­ca­tion, Réa­li­sa­tion, Maî­trise et Clô­ture). Elle aspire à aider les mana­gers de pro­jet à inté­grer ces bonnes pra­tiques le plus faci­le­ment pos­sible, phase par phase, grâce à un outil d’autodiagnostic de suivi. 

Abstract

Pro­ject mana­ge­ment is a key ele­ment of stra­te­gic poli­cy of 21st cen­tu­ry ‘s orga­ni­sa­tions, wha­te­ver their acti­vi­ties are. In this way, pro­ject mana­gers are today a great resource. Their role had become indis­pen­sable over the time, in order to car­ry out pro­jects per­for­mance. To the point that all orga­ni­sa­tions, no mat­ter their type, their size and the pro­jects they lead, call on this type of profile. 

Seve­ral stan­dards are coming to explain the good prac­tices that must be applied to be a great pro­ject mana­ger and to enable an orga­ni­sa­tion to dis­tin­guish itself in a context more selec­tive than it has ever been. It is the case for the ISO 9001:2015 ‘Qua­li­ty Mana­ge­ment Sys­tem’, ISO 21500:2012 ‘Gui­dance on Pro­ject Mana­ge­ment’ and ISO 10006:2017 ‘Qua­li­ty mana­ge­ment – Gui­de­lines for qua­li­ty mana­ge­ment in pro­jects’ stan­dards. All three are com­ple­men­ta­ry, each rela­ted to one dif­ferent angle of the pro­ject mana­ge­ment. Howe­ver, it could some­times look dif­fi­cult for the orga­ni­sa­tions, par­ti­cu­lar­ly for modest struc­tures, to incor­po­rate 3 ISO stan­dards, with hun­dreds of pro­cesses in each. 

This is here where the method, cal­led « Suc­cess for Your Pro­ject Mana­ge­ment (or SYPM) » sees the light of the day. Using the key concepts of the 3 stan­dards pre­vious­ly men­tio­ned, orga­ni­sed accor­ding to 5 well-des­cri­bed and clear pro­ject stages (Laun­ching, Plan­ning, Imple­men­ta­tion, Control and Clo­sing). It aspires to help pro­ject mana­gers include those good prac­tices in the easiest way, step by step, with the help of a moni­to­ring self-diag­no­sis tool. 

Téléchargements

Mémoire complet :

Management qualité d’un projet selon la méthode « Success for Your Project Management »

Remerciements

L’ensemble du groupe tient à remer­cier en pre­mier lieu M. FARGES Gil­bert, res­pon­sable de l’unité d’enseignement « Ingé­nie­rie de pro­jet » qui est à l’initiative de ce tra­vail. Sa connais­sance dans le domaine et son expé­rience nous ont été pré­cieuses. Son éva­lua­tion et ses conseils tout au long du pro­jet nous ont per­mis d’avancer effi­ca­ce­ment, de nous recen­trer sur le prin­ci­pal et d’améliorer la qua­li­té finale du tra­vail fourni.

Nous tenons éga­le­ment à remer­cier Mme KONIG Béa­trice, dont l’expertise biblio­gra­phique nous a éga­le­ment été très pré­cieuse. Que ce soit pour la recherche docu­men­taire effi­cace mais éga­le­ment pour la rédac­tion de notre mémoire d’intelligence métho­do­lo­gique. Ses conseils ont per­mis à notre pro­jet et notre mémoire d’intelligence métho­do­lo­gique d’être cor­rec­te­ment struc­tu­rés et de répondre au mieux aux exi­gences des publi­ca­tions scientifiques. 

Enfin, nous remer­cions l’ensemble des per­sonnes ayant contri­bué de près comme de loin à ce pro­jet. Leurs retours ont per­mis de faire évo­luer, dans le bon sens, et selon les attentes des lec­teurs ce mémoire d’intelligence métho­do­lo­gique mais éga­le­ment l’ensemble des outils qui y sont associés.

Avant-propos

Dans le cadre du Mas­ter 2 Ingé­nie­rie de la San­té, par­cours « Tech­no­lo­gies bio­mé­di­cales et Ter­ri­toires de san­té » de l’Université de Tech­no­lo­gie de Com­piègne, l’UE IDCB « Ingé­nie­rie de pro­jet », a pour objec­tif d’apprendre aux étu­diants à appré­hen­der au mieux le pilo­tage de pro­jets. C’est ain­si, au tra­vers d’un pro­jet por­tant sur le « Mana­ge­ment qua­li­té d’un pro­jet selon la norme ISO 10006 :2017 », que le groupe n°3, com­po­sé de COLIN Chloé, FARGES Alexandre et GAINE Mat­thieu découvre les enjeux du mana­ge­ment de projet. 

Bien qu’étant un tra­vail éner­gi­vore, concer­nant une dis­ci­pline dans laquelle nous étions novices, ce fut un réel plai­sir de réa­li­ser ce pro­jet. Il a en effet ryth­mé nos jour­nées d’étudiants tout au long du semestre et nous espé­rons que vous retrou­ve­rez tout l’enthousiasme, le tra­vail et la volon­té de bien faire que nous y avons mis.

Il est impor­tant de noter que cet outil ne vise en aucun cas à rem­pla­cer un mana­ger de pro­jet, dont les com­pé­tences et l’expérience sont indis­pen­sables pour mener à bien un pro­jet. Il aspire plu­tôt à être une aide dont le but est de don­ner les bonnes pra­tiques à mettre en place pour accom­pa­gner effi­ca­ce­ment les mana­gers de pro­jets dans leurs mis­sions d’aujourd’hui et de demain.

Par ailleurs, tout retour, posi­tif ou néga­tif, per­met­tant de cor­ri­ger, d’améliorer ou de faire évo­luer les fonc­tion­na­li­tés de l’outil par rap­port aux besoins de ses uti­li­sa­teurs, sont les bienvenus.

Glossaire

• Action pré­ven­tive : Ins­truc­tion et acti­vi­té de modi­fi­ca­tion d’un tra­vail don­né afin d’éviter ou de réduire les écarts poten­tiels des per­for­mances prévues.
• Effi­cience : Capa­ci­té de ren­de­ment dans la réa­li­sa­tion de projet. 
• Effi­ca­ci­té : Atteinte des objec­tifs du pro­jet dans les délais définis. 
• Maî­trise d’ouvrage : Orga­ni­sa­tion ou per­sonne com­man­di­taire du projet. 
• Maî­trise d’œuvre : Orga­ni­sa­tion qui assure la ges­tion du projet. 
• Maî­trise de la qua­li­té : Axée sur la satis­fac­tion des exi­gences pour la qualité.
• Mana­ge­ment de la qua­li­té : Mana­ge­ment rela­tif à la qua­li­té qui inclut géné­ra­le­ment l’établissement d’une poli­tique qua­li­té et d’objectif qua­li­té, la pla­ni­fi­ca­tion de la qua­li­té, la maî­trise de la qua­li­té, l’assurance de la qua­li­té et l’amélioration de celle-ci.
• Mana­ge­ment de pro­jet : Ensemble de pro­ces­sus mis en place afin de créer une vision com­mune entre les dif­fé­rents acteurs d’un pro­jet et d’en assu­rer le bon dérou­le­ment et don­ner une cer­taine cohé­rence à celui-ci.
• Norme : Ensemble de règles et de cri­tères devant être respectés.
• Objec­tif : Résul­tat à atteindre.
• Phase d’un pro­jet : Divi­sion du cycle de vie d’un pro­jet en ensembles d’activités gérables tels que la concep­tion, le déve­lop­pe­ment, la réa­li­sa­tion et l’achèvement.
• Par­tie pre­nante : Dif­fé­rents acteurs ou caté­go­ries d’acteurs qui jouent un rôle ou ont une influence sur le projet.
• Poli­tique : Inten­tions et orien­ta­tions d’un orga­nisme, telles qu’elles sont offi­ciel­le­ment for­mu­lées par sa direction.
• Pro­ces­sus : Ensemble d’activités ordon­nées, façon de faire, abou­tis­sant à un résultat.
• Pro­jet : Ensemble unique de pro­ces­sus, consti­tués d’activités coor­don­nées et mai­tri­sées, ayant des dates de début et de fin, entre­prises pour atteindre les objec­tifs du projet. 
• Qua­li­té : Apti­tude d’un ensemble de carac­té­ris­tiques intrin­sèques d’un objet à satis­faire des exigences.
• Stra­té­gie : Plan pour atteindre un objec­tif, à long terme ou global.
• Triade : Groupe de trois per­sonnes ou de trois unités.
• Vision : Aspi­ra­tion à ce qu’un orga­nisme sou­haite deve­nir, telle que for­mu­lée par la direction.

Introduction

La socié­té actuelle place les entre­prises en concur­rence per­ma­nente, les obli­geant ain­si à être de plus en plus réac­tives et com­pé­ti­tives les unes vis-à-vis des autres. Dès lors, une orga­ni­sa­tion interne et une stra­té­gie opti­male sont indis­pen­sables pour conti­nuer d’exister, quelle que soit la taille de l’entreprise et quel que soit son sec­teur d’activité.

C’est ain­si que, depuis des années, au sein des orga­ni­sa­tions, le tra­vail en pro­jet s’est lar­ge­ment dif­fu­sé. Il s’impose comme étant la démarche la plus adap­tée et per­met de mener au mieux un cer­tain nombre de pro­blé­ma­tiques. Tout ceci avec méthode et rigueur sur fond de réduc­tion des coûts et des délais.

Le mana­ge­ment de pro­jet met en avant une triade de notions per­met­tant de mener à bien son pro­jet avec effi­ca­ci­té (atteinte des objec­tifs du pro­jet dans les délais défi­nis), effi­cience (réa­li­sa­tion du pro­jet en consom­mant le mini­mum de res­sources pos­sible) et une bonne qua­li­té per­çue du pro­duit ou du ser­vice par le client ou les bénéficiaires. 

De cette évo­lu­tion du mana­ge­ment de pro­jet sont alors nées de nou­velles res­pon­sa­bi­li­tés, de nou­veaux métiers et de nou­velles normes per­met­tant de d’optimiser au mieux les pro­ces­sus à mettre en place pour que les orga­ni­sa­tions mènent au mieux leurs projets.

Pour cette étude, le choix s’est por­té sur trois des normes ISO (Orga­ni­sa­tion inter­na­tio­nale de nor­ma­li­sa­tion), com­plé­men­taires, rela­tives au mana­ge­ment de la qua­li­té au sein des orga­ni­sa­tions et au sein des pro­jets les plus impor­tantes : la norme ISO 9001:2015 « Sys­tème de mana­ge­ment de la qua­li­té », la norme ISO 21500:2012 « Lignes direc­trices sur le mana­ge­ment de pro­jet »  et la norme ISO 10006 :2017 « Lignes direc­trices pour le mana­ge­ment de la qua­li­té dans les pro­jet ».

L’objectif de ce pro­jet est ain­si d’aider à la mise en œuvre des grands prin­cipes de mana­ge­ment de pro­jet, issus de ces normes, au sein des orga­ni­sa­tions, à l’aide de la méthode sim­pli­fiée « Suc­cess for Your Pro­ject Mana­ge­ment » (SYPM) pour tout type d’organisation et tout type de projet.

Ain­si, après avoir pré­sen­té les inté­rêts du mana­ge­ment de pro­jet clas­sique, ce mémoire aborde l’intérêt et les élé­ments sur les­quels la méthode SYPM s’est construite. Enfin, il pré­sente les outils per­met­tant une prise en main facile de la méthode, leurs fonc­tion­na­li­tés et com­ment les uti­li­ser de manière opti­male afin de mener, au mieux, les futurs pro­jets de toute organisation. 

Chapitre 1 : Le management de projet, premier levier du succès d'une organisation

I. Généralités sur le management de projet

De nom­breuses per­sonnes estiment que le mana­ge­ment de pro­jet, une dis­ci­pline consi­dé­rée comme moderne, est née avec les grandes avan­cées tech­no­lo­giques de la seconde moi­tié du XXème siècle. Cepen­dant, en appré­hen­dant le mana­ge­ment de pro­jet comme l’art de diri­ger, d’organiser et de gérer des pro­jets, il sem­ble­rait que les traits de celui-ci soient pré­sents depuis les pre­mières heures de l’Homme sur Terre. 

Depuis l’antiquité avec la créa­tion de grandes pyra­mides égyp­tiennes, à la créa­tion des jar­dins sus­pen­dus de Baby­lone en Irak, en pas­sant par les sta­tues grecques, il semble évident que ces pro­jets, d’une enver­gure tita­nesque, rele­vaient d’une ges­tion des res­sources humaines, tem­po­relles et maté­rielles opti­males avec un but pré­cis : four­nir un livrable escomp­té répon­dant aux exi­gences du com­man­di­taire du pro­jet [1].

Cepen­dant, le mana­ge­ment de pro­jet moderne semble plus éla­bo­ré, mieux struc­tu­ré depuis la moi­tié du XXème siècle et la période d’après-guerre. En effet, l’apparition d’innovations tech­niques et tech­no­lo­giques, de cycles alliant pla­ni­fi­ca­tion, orga­ni­sa­tion, coor­di­na­tion, direc­tion et contrôle du pro­jet, mais éga­le­ment l’intégration des notions d’efficacité et d’efficience, jusqu’alors lais­sées de côté, viennent faire bas­cu­ler le mana­ge­ment de pro­jet dans une nou­velle ère [2].

Le mana­ge­ment de pro­jet tel qu’il est décrit au XXIème siècle, repose sur la mise en place de pro­ces­sus qu’il est néces­saire d’appréhender et d’organiser afin de créer une vision com­mune entre les dif­fé­rents acteurs du pro­jet et de don­ner une cer­taine cohé­rence à celui-ci [2].

Aujourd’hui, la capa­ci­té des entre­prises à mettre de nou­veaux pro­duits et ser­vices, le plus rapi­de­ment pos­sible et de pré­fé­rence avant les concur­rents, consti­tue un enjeu majeur au sein de la socié­té. Il en va tout sim­ple­ment de la péren­ni­té de l’organisation [3]. Ce phé­no­mène a pro­gres­si­ve­ment fait du mana­ge­ment de pro­jet une dis­ci­pline uti­li­sée dans tous les domaines d’application exis­tants et non plus seule­ment dans les domaines scien­ti­fiques et technologiques. 

C’est aujourd’hui un outil de chan­ge­ment et d’innovation [4] qui sort de la struc­ture orga­ni­sa­tion­nelle et de l’organisation hié­rar­chique habi­tuelle des orga­ni­sa­tions. Il débute avec la capa­ci­té du chef de pro­jet à coor­don­ner et à ani­mer le pro­jet mais éga­le­ment à ras­sem­bler dif­fé­rentes repré­sen­ta­tions pour for­mer une vision et des valeurs com­munes aux dif­fé­rents acteurs impliqués. 

Comme le montre la Figure 1, la stra­té­gie de l’organisation est à la base de la créa­tion de pro­jet. C’est elle qui va défi­nir les cri­tères qui per­met­tront d’identifier les oppor­tu­ni­tés à sai­sir qui pour­ront abou­tir en tant que pro­jet. Les béné­fices, quant à eux, ali­mentent la socié­té et les être-humains qui ont de nou­velles attentes qu’il s’agit de satis­faire en adap­tant sa stra­té­gie en permanence.

Toutes les oppor­tu­ni­tés ne sont cepen­dant pas sys­té­ma­ti­que­ment sources de pro­jet [6]. Un tra­vail de sélec­tion est alors réa­li­sé afin de déter­mi­ner quelles seront les oppor­tu­ni­tés qui se concré­ti­se­ront en tant que pro­jet, et quelles sont celles qui per­met­tront à l’entreprise de déga­ger le plus de résul­tats. Des béné­fices en termes d’argent mais éga­le­ment en termes d’image de marque, de noto­rié­té et de gain d’expérience.

En effet, le mana­ge­ment de pro­jet n’est pas une science exacte. Elle repose sur des outils com­plexes, par­fois dif­fi­ciles à appré­hen­der ou à uti­li­ser effi­ca­ce­ment. Chaque pro­jet étant unique, il n’existe pas de recette miracle. Le meilleur allié étant alors l’expérience qui per­met­tra d’appréhender l’environnement du pro­jet et de prendre des déci­sions plus facilement.

II. Pourquoi le management de projet

D’après l’enquête 2018 de Pro­ject Mana­ge­ment Ins­ti­tute (PMI) [7], d’ici 2027, envi­ron 2,2 mil­lions de nou­veaux postes en lien avec le mana­ge­ment de pro­jet devraient être pour­vus chaque année dans seule­ment 11 pays (Chine, Inde, Etats-Unis, Bré­sil, Japon, Royaume-Uni, Alle­magne, Aus­tra­lie, Cana­da, Ara­bie Saou­dite et Emi­rats arabes unis). Ceci témoigne de l’importante place que le mana­ge­ment de pro­jet prend et conti­nue de prendre chaque jour.

En effet, toutes les orga­ni­sa­tions, des Petites et Moyennes Entre­prises (PME) aux éta­blis­se­ments de san­té fonc­tionnent et sont en pro­jet per­ma­nent [8]. Tant dans la mise en place ou dans la ges­tion de nou­velles struc­tures, que dans la volon­té d’obtenir une accré­di­ta­tion ou encore de réa­li­ser un nou­veau produit.

La sen­si­bi­li­sa­tion au mana­ge­ment de pro­jet semble aujourd’hui consti­tuer un véri­table enjeu stra­té­gique confé­rant aux entre­prises des avan­tages certains.

Pre­miè­re­ment, les prin­cipes du mana­ge­ment de pro­jet peuvent être appli­qués à un large spectre d’activité. En effet, qu’il s’agisse de pro­jets simples, de courte durée ou au contraire de pro­jets com­plexes, éta­lés dans le temps, ceux-ci aug­mentent sen­si­ble­ment leur chance de suc­cès et d’achèvement [9]. 

Ensuite, le mana­ge­ment de pro­jet per­met d’identifier et d’éviter cer­tains risques ou erreurs liés à la réa­li­sa­tion d’un pro­jet [10]. Cepen­dant, en géné­ral, lorsque des scan­dales font leur appa­ri­tion dans des orga­ni­sa­tions, il est peu cou­rant que le mana­ge­ment de pro­jet soit noti­fié comme étant le pro­blème. Et pour­tant, en exa­mi­nant et retra­çant cer­tains rap­ports de mise en œuvre de pro­jet, il est cer­tain que cette dis­ci­pline peut entra­ver l’image de cer­taines organisations. 

En effet, c’est ce que démontre le rap­port Folz [11], rédi­gé en novembre 2019, par Jean-Ber­nard Levy, PDG du groupe EDF. Cette entre­prise fran­çaise four­nis­seuse et pro­duc­trice d’électricité tente d’expliquer com­ment l’allongement des délais et le sur­coût de la construc­tion de l’EPR de Fla­man­ville peut être dû à leur mau­vaise ges­tion dans la mise en place du pro­jet. Il pointe ain­si des « esti­ma­tions ini­tiales irréa­listes », « une gou­ver­nance de pro­jet inap­pro­prié », « l'absence de chef de pro­jet au lan­ce­ment » et bien d’autres cri­tères essen­tiels au mana­ge­ment de projet.

Ain­si, le mana­ge­ment de pro­jet est inévi­ta­ble­ment un point clé de la stra­té­gie éco­no­mique d’une entre­prise et comme nous le montre ce cas, un mau­vais mana­ge­ment de pro­jet peut entrai­ner des pertes très impor­tantes pou­vant conduire l’effondrement d’une orga­ni­sa­tion tout entière.

De plus, les connais­sances en termes de mana­ge­ment de pro­jet s’inscrivent dans un domaine de mieux en mieux éta­bli [12]. Celui-ci per­met l’échange et le par­tage de méthodes recon­nues avec les déci­deurs, les clients et plus lar­ge­ment avec les dif­fé­rentes par­ties pre­nantes d’un pro­jet. Elles sont aujourd’hui une preuve de qua­li­té, d’efficience et de pro­fes­sion­na­lisme venant ren­for­cer la rela­tion de confiance entre ces der­nières et les orga­ni­sa­tions en charge de projets.

Le mana­ge­ment de pro­jet occupe une part incon­tes­tée et incon­tes­table au sein des orga­ni­sa­tions et son acti­vi­té est en forte crois­sance dans toutes celles-ci. Ain­si le nombre de mana­gers ne cesse d’augmenter face à la demande crois­sante, et leur rôle évo­lue for­te­ment depuis plu­sieurs années.

Le pre­mier enjeu concerne les (futurs) mana­gers. Sur le plan pro­fes­sion­nel, le mana­ge­ment de pro­jet devient l’essence de tous les mana­gers, ingé­nieurs et cadres quel que soit le domaine d’activité (mar­ke­ting, com­merce, com­mu­ni­ca­tion, ingé­nie­rie, recherche, médi­cal etc.). Cette fonc­tion fait ain­si l’objet de nom­breuses for­ma­tions spé­cia­li­sées [13].

Aujourd’hui, être mana­ger, c’est être res­pon­sable d’une ou plu­sieurs équipes. C’est éga­le­ment coor­don­ner leurs acti­vi­tés, très sou­vent dans le cadre de pro­jets, en mai­tri­sant l’ensemble des acti­vi­tés rela­tives à la qua­li­té des livrables finaux, des coûts, des délais, au mana­ge­ment des res­sources humaines, à la com­mu­ni­ca­tion etc. La tâche est ain­si par­fois très com­plexe [14].

Que l’on soit un jeune mana­ger décou­vrant le mana­ge­ment de pro­jet ou un mana­ger plus expé­ri­men­té, il est tou­jours dif­fi­cile d’appréhender la dis­ci­pline de la meilleure des manières. Dans un pre­mier temps parce qu’une mai­trise qua­si-par­faite des outils de ges­tion de pro­jet semble indis­pen­sable pour être un bon mana­ger de pro­jet (même si elle ne suf­fit pas). Dans un second temps parce que ces outils sont en constante évo­lu­tion et qu’il est dif­fi­cile de défi­nir seul, des pro­ces­sus à mettre en place lors de pro­jets complexes.

Le second enjeu concerne les entre­prises et les cadres diri­geants qui doivent faire face à un envi­ron­ne­ment de plus en plus com­plexe d’un point de vue socié­tal, concur­ren­tiel et économique.

D’après l’enquête 2018 « Pulse of the pro­fes­sion », de PMI [7]:

• Les entre­prises, qui inves­tissent dans des méthodes de mana­ge­ment de pro­jet éprou­vées, perdent 28 fois moins d’argent que les autres. Cela est dû au fait que leurs ini­tia­tives stra­té­giques ont plus de suc­cès et que leurs résul­tats sont plus fiables ;
• Seule­ment 58% des entre­prises com­prennent plei­ne­ment les enjeux rela­tifs au mana­ge­ment de projet ;
• 68 % des entre­prises déclarent faire appel à des chefs de pro­jet externes à l’organisation.

Ces chiffres montrent l’enjeu éco­no­mique qui se cache der­rière le mana­ge­ment de pro­jet et les pro­grès qu’un bon nombre d’entreprises ont encore à faire dans ce domaine. Le choix de ses mana­gers de pro­jet fait désor­mais par­tie inté­grante de la stra­té­gie de l’entreprise et peut être l’élément qui per­met­tra à l’organisation de se démar­quer de la concurrence. 

Ils mettent éga­le­ment l’accent sur l’importance d’être un mana­ger de pro­jet effi­cace, mai­tri­sant son envi­ron­ne­ment et les concepts rela­tifs au mana­ge­ment de pro­jet. Tous ces élé­ments per­mettent de se démar­quer effi­ca­ce­ment des autres mana­gers sur le mar­ché du tra­vail et de mon­trer à son orga­ni­sa­tion le che­min à suivre.

Chapitre 2 : Une méthode de management de projet durable alliant gain de temps et de performances

I. La cadre normatif actuel du management de projet

Le mana­ge­ment de pro­jet est aujourd’hui bien édi­fié. De nom­breuses orga­ni­sa­tions pro­fes­sion­nelles existent et ont pour but d’accompagner cette dis­ci­pline et ses acteurs par­mi les­quelles peuvent être citées le Pro­ject Mana­ge­ment Ins­ti­tute (PMI), l’Association Fran­co­phone de Mana­ge­ment de Pro­jet (AFITEP) ou encore l’Association Fran­çaise de Nor­ma­li­sa­tion (AFNOR) [13]. Le mana­ge­ment de pro­jet étant deve­nu une dis­ci­pline à part entière, à l’importance éco­no­mique, stra­té­gique et orga­ni­sa­tion­nelle gran­dis­sante, il était néces­saire de venir réa­li­ser des guides de bonnes pra­tiques à suivre [9]. C’est ce qui a été mis en place par le biais des normes ISO pour cadrer le mana­ge­ment de pro­jet au sein des orga­ni­sa­tions. C’est ain­si que les normes « ISO 9001 :2015 : Sys­tème de mana­ge­ment de la qua­li­té », « ISO 21500 :2012 : Lignes direc­trices sur le mana­ge­ment de pro­jet », « ISO 10006 :2017 : Lignes direc­trices pour le mana­ge­ment de la qua­li­té dans les pro­jets », toutes les trois rela­tives au mana­ge­ment, viennent appor­ter les outils néces­saires au déve­lop­pe­ment d’un bon sys­tème de mana­ge­ment de projet.

1- Le management de la qualité

La norme ISO 9001 :2015 « Sys­tème de mana­ge­ment de la qua­li­té », rela­tive au sys­tème de mana­ge­ment de la qua­li­té, fait suite à la ver­sion de 2008. Les grandes lignes de cette norme visent à amé­lio­rer la qua­li­té des pro­duits et des ser­vices four­nis [15] afin qu’ils soient en per­ma­nence conformes aux exi­gences mul­tiples aux­quelles ils peuvent faire face (légales, régle­men­taires et des clients). De cette manière, elle per­met de ren­for­cer la rela­tion entre l’organisation et les autres acteurs et notam­ment le client. Ain­si, l’organisation gagne en cré­di­bi­li­té auprès des autres acteurs du milieu, voit son image de marque ren­for­cée et sa com­pé­ti­ti­vi­té main­te­nue. La norme ISO 9001 :2015 « Sys­tème de mana­ge­ment de la qua­li­té », rela­tive au sys­tème de mana­ge­ment de la qua­li­té, fait suite à la ver­sion de 2008. Les grandes lignes de cette norme visent à amé­lio­rer la qua­li­té des pro­duits et des ser­vices four­nis [15] afin qu’ils soient en per­ma­nence conformes aux exi­gences mul­tiples aux­quelles ils peuvent faire face (légales, régle­men­taires et des clients). De cette manière, elle per­met de ren­for­cer la rela­tion entre l’organisation et les autres acteurs et notam­ment le client. Ain­si, l’organisation gagne en cré­di­bi­li­té auprès des autres acteurs du milieu, voit son image de marque ren­for­cée et sa com­pé­ti­ti­vi­té maintenue. 

Celle-ci se base ain­si sur une triple approche [15] :

• L’approche pro­ces­sus qui consiste à pla­ni­fier les pro­ces­sus appli­qués mais éga­le­ment leurs interactions ;
• L’approche par les risques per­met­tant de déter­mi­ner les fac­teurs sus­cep­tibles d’entrainer des écarts entre le résul­tat escomp­té et le résul­tat obte­nu et d’intégrer des actions pré­ven­tives dans les plans d’action de l’organisation afin de limi­ter leur effet négatif ;
• L’amélioration conti­nue afin de déter­mi­ner les oppor­tu­ni­tés d’amélioration et de les mettre en œuvre lors des futurs pro­jets. Cette étape per­met ain­si à l’organisation de capi­ta­li­ser sur ses expé­riences pas­sées à chaque nou­veau pro­jet et donc de ren­for­cer son mana­ge­ment global.

En plus de ces approches, se trouvent des pro­ces­sus liés à l’orientation client, au lea­der­ship, à l’implication du per­son­nel, à la prise de déci­sion basée sur des preuves et au mana­ge­ment des rela­tions [15] (Figure 2). Cette norme, bien qu’elle ne l’aborde pas en tant que tel mais sous le terme de mana­ge­ment de la qua­li­té, per­met de mettre en place un cer­tain nombre de pro­ces­sus indis­pen­sables pour un mana­ge­ment de pro­jet des orga­ni­sa­tions effi­cace et compétitif. 

Cepen­dant, cette norme n’étant pas direc­te­ment des­ti­née au mana­ge­ment de pro­jet, il peut être par­fois dif­fi­cile pour les orga­ni­sa­tions d’adapter ses articles à un pro­jet pré­cis. En effet, cer­tains articles, notam­ment ceux rela­tifs à la qua­li­té des livrables pro­duits, sont très spé­ci­fiques et tech­niques, pour un cer­tain nombre de pro­jet. Un long pro­ces­sus de tri et de refor­mu­la­tion de ces articles semble ain­si néces­saire avant de pou­voir les appli­quer au mana­ge­ment de projet. 

2- Le management (opérationnel) de projet

En Octobre 2012, la norme ISO 21500 :2012 « Lignes direc­trices sur le mana­ge­ment de pro­jet » [5], com­pre­nant les saines pra­tiques rela­tives au mana­ge­ment de pro­jet, voit le jour. Ces pra­tiques sont appli­cables pour tout type d’organisation, quel que soit le type et l’importance du projet. 

Ici, la des­crip­tion du mana­ge­ment de pro­jet se fait selon un regard opé­ra­tion­nel et macro­sco­pique. Elle place ain­si le cycle de vie, la pro­gram­ma­tion du pro­jet et l’environnement dans lequel il se place au centre du pro­pos. La norme four­nit notam­ment des recom­man­da­tions sur l’approche pro­ces­sus et sur les inter­ac­tions entre ces derniers. 

Elle per­met, entre autres, de voir com­ment les pro­ces­sus s’enchaînent et inter­agissent entre eux pour mener à bien les pro­jets. Elle dis­tingue alors 5 grandes phases de pro­jet [5] :

• La phase de lan­ce­ment, pre­mière étape du pro­jet durant laquelle les objec­tifs et l’équipe de pro­jet sont défi­nis et le chef de pro­jet nommé ;
• La phase de pla­ni­fi­ca­tion rela­tive au dérou­le­ment du pro­jet, à la défi­ni­tion des acti­vi­tés à réa­li­ser, aux méthodes de réa­li­sa­tion et aux exi­gences qua­li­ta­tives, quan­ti­ta­tives et temporelles ;
• La phase de mise en œuvre, phase de réa­li­sa­tion des acti­vi­tés pla­ni­fiées du pro­jet per­met­tant d’aboutir aux livrables finaux escomptés ;
• La phase de mai­trise durant laquelle les per­for­mances de réa­li­sa­tion du pro­jet sont ana­ly­sées par rap­port au réfé­ren­tiel défi­ni lors de la phase de pla­ni­fi­ca­tion. A par­tir de ces ana­lyses et des éven­tuels écarts entre le tra­vail pro­duit et les résul­tats escomp­tés, des actions cor­rec­tives sont menées (reprend la logique d’amélioration conti­nue de la norme ISO 9001 :2015) ;
• La phase de clô­ture, der­nière étape du pro­jet durant laquelle les retours d’expérience per­mettent de capi­ta­li­ser les res­sources utiles à la réa­li­sa­tion des futurs projets. 

Cette norme pose les bases d’un mana­ge­ment de pro­jet bien réa­li­sé et bien cadré. Toute orga­ni­sa­tion vou­lant réa­li­ser ses pro­jets selon une démarche logique et vali­dée par des experts ne doit pas hési­ter à l’exploiter [16]. Cepen­dant, cette norme semble seule­ment sur­vo­ler les aspects du mana­ge­ment de pro­jet, sans jamais vrai­ment ren­trer au cœur des pro­ces­sus à mettre en place et n’abordant pas ou peu les aspects rela­tifs à la qualité. 

De plus, ses articles ne sont pas pré­sen­tés dans un ordre logique. C’est ain­si que les articles « 4.3.7 Clore la phase du pro­jet ou le pro­jet » et « 4.3.8 Ras­sem­bler les retours d’expérience » se trouvent avant l’article « 4.3.9 Iden­ti­fier les par­ties pre­nantes » ce qui peut for­te­ment trou­bler les per­sonnes sou­hai­tant mettre en place ces pro­ces­sus… Il serait alors inté­res­sant de trier ces dif­fé­rents pro­ces­sus dans ces 5 grandes phases de pro­jet afin d’accompagner au mieux les uti­li­sa­teurs de la norme. Cepen­dant, cette étape demande éga­le­ment un long pro­ces­sus de tri.

3- L'approche humaine du management de projet

En 2017, c’est au tour de la norme ISO 10006 :2017 « Lignes direc­trices pour le mana­ge­ment de la qua­li­té dans les pro­jet », rela­tive au mana­ge­ment de la qua­li­té dans les pro­jets [17], nou­velle ver­sion rem­pla­çant celle de 2003, de voir le jour. Cette norme vient com­plé­ter la norme ISO 21500 :2012 « Lignes direc­trices sur le mana­ge­ment de pro­jet » et s’appuyer sur le sys­tème de mana­ge­ment de la qua­li­té de la norme ISO 9001 :2008 « Sys­tème de mana­ge­ment de la qua­li­té » en l’appliquant aux pro­jets. Ces pra­tiques sont éga­le­ment appli­cables pour tout type d’organisation, quel que soit le type et l’importance du projet. 

L’approche est ici beau­coup plus humaine, se cen­trant sur l’aspect mana­gé­rial de la ges­tion de pro­jet [17] en pla­çant le mana­ge­ment des res­sources (humaines et maté­rielles) et la res­pon­sa­bi­li­té de la direc­tion au centre du pro­pos. Elle aborde éga­le­ment la maî­trise des acti­vi­tés, du temps, des coûts, de la com­mu­ni­ca­tion, des risques et des acteurs impli­qués. Enfin, elle reprend l’approche pro­ces­sus et l’approche par les risques de la norme rela­tive au mana­ge­ment de la qualité.

Cette norme vient abor­der cer­tains élé­ments man­quants dans la norme ISO 21500 :2012 « Lignes direc­trices sur le mana­ge­ment de pro­jet » en appor­tant des élé­ments concrets en termes de qua­li­té du mana­ge­ment de pro­jet. Cepen­dant, en se basant sur la construc­tion de la norme ISO 9001 :2008 « Sys­tème de mana­ge­ment de la qua­li­té », elle ne pré­sente pas une struc­ture direc­te­ment adap­table au mana­ge­ment de pro­jet. Une uti­li­sa­tion effi­cace de cette norme repo­se­rait ain­si dans son cou­plage avec la norme ISO 21500 :2012 « Lignes direc­trices sur le mana­ge­ment de pro­jet ».

Cepen­dant, de très nom­breux points se retrouvent dans les deux normes. Trai­ter tous les pro­ces­sus de celles-ci en deux fois peut donc entraî­ner une perte de temps non négli­geable, qui peut consti­tuer un frein pour les orga­ni­sa­tions. Le temps étant une res­source pré­cieuse. Un outil de prise en main de ces deux normes per­met­trait ain­si, dans des délais rai­son­nables, de mettre en place l’ensemble des pro­ces­sus rela­tifs à ces deux normes et d’obtenir un sys­tème de mana­ge­ment de pro­jet com­plet et poten­tiel­le­ment très performant.

II. Intérêt et construction de la méthode SYPM

C’est dans ce contexte com­plexe et aux forts enjeux que la méthode SYPM « Suc­cess for Your Pro­ject Mana­ge­ment » prend racine.

Cette méthode, à la prise en main sim­pli­fiée et adap­table à tout type de pro­jet, est basée sur les trois normes ISO rela­tives au mana­ge­ment de pro­jet pré­cé­dem­ment citées et com­plé­men­taires. Elle vise à per­mettre aux orga­ni­sa­tions de :

• Déve­lop­per un sys­tème de mana­ge­ment de projet cohé­rent, struc­tu­ré et mai­tri­sé en se basant sur les aspects opé­ra­tion­nels d’une norme recon­nue à l’échelle internationale ;
• Accroitre la moti­va­tion des acteurs internes en insuf­flant une vision com­mune au sein de l’organisation ;
• Ren­for­cer la mai­trise des pro­ces­sus liés au mana­ge­ment de pro­jet pour plus d’efficacité et d’efficience en se basant sur les pro­ces­sus qua­li­té d’une norme recon­nue à l’échelle internationale ;
• Ren­for­cer la coopé­ra­tion avec les dif­fé­rentes par­ties pre­nantes du pro­jet en déve­lop­pant une com­mu­ni­ca­tion adap­tée et déve­lop­pée selon les attentes de ces derniers ;
• Ren­for­cer l’image de marque de l’organisation, indis­pen­sable pour obte­nir un renou­vel­le­ment régu­lier de la clientèle ;
• Inté­grer une démarche d’amélioration conti­nue, selon des réfé­ren­tiels éprou­vés, afin de capi­ta­li­ser sur les expé­riences de projet ;
• Amé­lio­rer la qua­li­té des pro­duits et des services issus des pro­jets afin d’améliorer la satis­fac­tion client et de ren­for­cer la rela­tion avec ces derniers ;
• Déve­lop­per une mai­trise documentaire rigou­reuse, indis­pen­sable pour un mana­ge­ment de la qua­li­té en pro­jet performant.

Autre­ment dit, la méthode SYPM accom­pagne tout type d’organisation et tout type de mana­ger dans la mise en place d’un sys­tème de mana­ge­ment de pro­jet per­for­mant et éprou­vé en très peu de temps. 

Ain­si, ces der­niers peuvent gagner en com­pé­ti­ti­vi­té, en réac­ti­vi­té et en cré­di­bi­li­té très faci­le­ment afin de se démar­quer plus effi­ca­ce­ment des autres orga­ni­sa­tions. C’est le prin­ci­pal objec­tif de la méthode SYPM, à une époque où tout va plus vite et où la capa­ci­té des orga­ni­sa­tions à se démar­quer consti­tue un enjeu majeur dans la péren­ni­té des acti­vi­tés de celles-ci.

Cette méthode, facile à prendre en main, aspire ain­si à aider dif­fé­rents types de mana­gers de projet :

• Les jeunes mana­gers décou­vrant le mana­ge­ment de pro­jet ne connais­sant pas le contexte nor­ma­tif associé ;
• Les mana­gers de pro­jet plus expé­ri­men­tés sou­hai­tant faire évo­luer leurs pra­tiques et se rap­pro­cher des saines pra­tiques issues des normes ISO ;
• Les uti­li­sa­teurs des normes sou­hai­tant inté­grer la norme ISO 10006 :2017« Lignes direc­trices pour le mana­ge­ment de la qua­li­té dans les pro­jet » dans leurs pro­ces­sus afin d’améliorer la per­for­mance du sys­tème de mana­ge­ment de pro­jet actuel de leur organisation.

La méthode « Suc­cess for Your Pro­ject Mana­ge­ment » vient ain­si reprendre les pro­ces­sus issus des trois normes pré­cé­dem­ment citées, en pre­nant en compte des points de concor­dance entre cha­cune d’entre elles. Elle per­met de réduire au maxi­mum leur nombre et de faci­li­ter leur prise en main. Le temps est une res­source par­ti­cu­liè­re­ment pré­cieuse dans les orga­ni­sa­tions. La prise en main facile et rapide et l’accompagnement des mana­gers de pro­jet tout au long de la démarche d’intégration des pro­ces­sus fait de la méthode SYPM une méthode de choix.

Ain­si, celle-ci se base sur 133 cri­tères regrou­pés dans 18 sous-phases, elles-mêmes regrou­pées dans les 5 grandes phases de pro­jet défi­nies par la norme ISO 21500 : 2012 « Lignes direc­trices sur la mana­ge­ment de pro­jet » (voir Figure 3) avec le lan­ce­ment du pro­jet, la pla­ni­fi­ca­tion du pro­jet, la réa­li­sa­tion du pro­jet, la mai­trise du pro­jet et la clô­ture du projet.

Afin de réduire le nombre de pro­ces­sus total de la méthode, un tra­vail de syn­thèse a été réa­li­sé. L’annexe A de la norme ISO 10006 :2017 « Lignes direc­trices pour le mana­ge­ment de la qua­li­té dans les pro­jet », pré­sente ain­si les cor­res­pon­dances entre les articles des trois normes uti­li­sées pour réa­li­ser la méthode. Des pro­ces­sus trans­ver­saux ont été mis en place afin de cou­vrir l’ensemble de ces normes avec un mini­mum de cri­tères à éva­luer afin de favo­ri­ser l’expérience utilisateur. 

En sachant qu’un pro­jet qui traine est géné­ra­le­ment un pro­jet qui n’aboutit pas, il était néces­saire de déve­lop­per des outils per­met­tant une prise en main effi­cace et effi­ciente des pro­ces­sus de la méthode. 

Dans un pre­mier temps, il est pos­sible, à l’aide d’une car­to­gra­phie de l’ensemble des pro­ces­sus de la méthode, de com­prendre et de prendre en main la méthode rapi­de­ment. Ensuite, est éga­le­ment dis­po­nible un outil de sui­vi et de diag­nos­tic. Cet outil per­met de réa­li­ser une éva­lua­tion des pro­ces­sus de mana­ge­ment de pro­jet d’une l’organisation ain­si que d’accompagner l’intégration des pro­ces­sus de la méthode de manière rapide et efficace. 

Ain­si, il est pos­sible d’intégrer la méthode SYPM en seule­ment quelques jours, voire quelques heures, selon l’état ini­tial du sys­tème de mana­ge­ment de pro­jet de l’organisation. Cette durée semble bien plus rai­son­nable que les plu­sieurs semaines que néces­si­te­rait la mise en place de cha­cune des trois normes, les unes après les autres.

Chapitre 3 : Les outils pour une prise en main efficiente de la méthode SYPM

I. Cartographie de la méthode SYPM

Pour que les acteurs d’une orga­ni­sa­tion puissent faire le lien entre les dif­fé­rents cri­tères de la méthode SYPM et les normes pré­cé­dem­ment citées, une car­to­gra­phie a été réa­li­sée. Afin de faci­li­ter la prise en main et l’intégration de la méthode au sein de l’organisation, elle a été réa­li­sée sous le logi­ciel PowerPoint. 

Celle-ci est arti­cu­lée autour des 5 grandes phases de pro­jet pré­cé­dem­ment défi­nies. A par­tir de l’écran d’accueil (Figure 4) il est ain­si pos­sible de navi­guer dans cha­cune d’entre-elles afin d’y trou­ver les sous phases (Figure 5).

Il est ensuite pos­sible, en cli­quant sur les dif­fé­rentes sous phases, de faire appa­raitre la liste de cri­tères asso­ciés. En cli­quant sur un des cri­tères pré­sents, le nom de la norme ain­si que l’article cor­res­pon­dant appa­raissent (Figure 6). Cela per­met à l’organisation d’approfondir un point en par­ti­cu­lier ou de mieux per­ce­voir le sens d’un cri­tère qui n’aurait pas été compris.

Une aide et un rap­pel des objec­tifs de la méthode sont éga­le­ment inté­grés. Des liens redi­ri­geant vers l’ensemble des outils et tra­vaux réa­li­sés, en lien avec la méthode SYPM sont éga­le­ment pré­sents. De plus, la maî­trise docu­men­taire est elle aus­si mise en avant dans la car­to­gra­phie afin de retrou­ver les grandes preuves docu­men­taires qu’il est utile d’apporter pour mener à bien son projet.

II. Outil de suivi et de diagnostic de la méthode SYPM

Cet outil de sui­vi, réa­li­sé sous Excel® a pour objec­tif d’accompagner l’organisation qui le sou­haite, dans la mise en place des pro­ces­sus de chaque phase. Pour cela, l’outil est orga­ni­sé en 6 grandes par­ties en rela­tion les unes avec les autres.

Tout d’abord, l’outil est consti­tué d’un mode d’emploi qui vient pré­sen­ter les objec­tifs, les dif­fé­rents onglets, le fonc­tion­ne­ment glo­bal de l’outil et les échelles d’évaluation uti­li­sées pour four­nir les résul­tats à l’évaluation. 5 niveaux de véra­ci­té sont dis­po­nibles (Faux, Plu­tôt Faux, Plu­tôt Vrai, Vrai et Non appli­cable) quant à la réa­li­sa­tion des cri­tères qui abou­tissent sur 4 niveaux de mai­trise des pro­ces­sus de la méthode, répar­tis équi­ta­ble­ment et de 25% cha­cun (Figure 8) :

• De 0 à 24%, la mai­trise est dite insuf­fi­sante et l’organisation doit revoir le fonc­tion­ne­ment de ses acti­vi­tés pour les pro­ces­sus associés ;
• De 25 à 49%, la mai­trise est incom­plète et l’organisation doit péren­ni­ser et amé­lio­rer la mai­trise de ses activités ;
• De 50 à 74%, la mai­trise est convain­cante mais des amé­lio­ra­tions peuvent encore être appor­tées par une meilleure tra­ça­bi­li­té des processus ;
• De 75 à 100%, la mai­trise est conforme aux normes sur les­quelles la méthode s’appuie et l’organisation peut com­mu­ni­quer ses résul­tats dans le but de prou­ver cette confor­mi­té si elle le désire.

Ces seuils de mai­trise sont modi­fiables par l’organisation selon ses acti­vi­tés, ses besoins ou la dyna­mique d’équipe qu’elle désire insuf­fler à son équipe de pro­jet. Il est en effet pos­sible de voir le seuil maxi­mal de mai­trise à la baisse pour une orga­ni­sa­tion ne sou­hai­tant pas décou­ra­ger son équipe de pro­jet avec des seuils parais­sant inat­tei­gnables. Inver­se­ment, pour des orga­ni­sa­tions visant à tout prix une mai­trise qua­si par­faite, celles-ci peuvent aug­men­ter ces seuils pour se rap­pro­cher des 100% de mai­trise des pro­ces­sus de la méthode.

Le for­mu­laire, « Résul­tats par phase », per­met d’observer les résul­tats gra­phiques pour cha­cune des phases du pro­jet et pour chaque entête de ces der­nières (Figure 10). Il est éga­le­ment pos­sible d’intégrer des com­men­taires et plans d’action que l’organisation sou­haite mener à la suite de ces résul­tats. Pour faire de cet outil, non pas un simple outil d’observation et de sui­vi, mais bien un outil d’action et de réac­tion contri­buant à la réus­site de l’organisation.

Il est impor­tant de noter qu’il est pos­sible d’obtenir les résul­tats d’une phase sans avoir trai­té les autres. Ceci per­met ain­si à l’organisation d’intégrer les cri­tères à son rythme, phase par phase sans contrainte de temps ou bien de com­men­cer par une autre phase si tel est le sou­hait de l’utilisateur.

Une fois toutes les phases du pro­jet réa­li­sées, le for­mu­laire « Résul­tats glo­baux » (Figure 11) per­met d’avoir une vision gra­phique d’ensemble sur les niveaux de mai­trise de chaque phase du pro­jet et sur le pro­jet dans sa globalité. 

Encore une fois, il est pos­sible d’intégrer des com­men­taires et les plans d’action que sou­haite mener l’organisation suite aux résul­tats pré­sen­tés, dans le but d’agir en cas de besoin, direc­te­ment à l’issu du diagnostic. 

En-des­sous de l’interface gra­phique se situe un tableau de syn­thèse des résul­tats de l’évaluation selon la méthode SYPM (Figure 12). Le niveau et le pour­cen­tage de mai­trise pour chaque phase du pro­jet, pour chaque entête de ces der­nières et pour le pro­jet dans sa glo­ba­li­té s’y trouvent éga­le­ment. Enfin, le nombre de cri­tères qui ne sont pas encore trai­tés est indi­qué en haut du tableau des résul­tats afin de pré­ve­nir l’organisation que des cri­tères doivent encore être évalués.

Puisqu’il est pri­mor­dial d’avoir une bonne mai­trise docu­men­taire pour mener à bien un pro­jet, l’outil pré­sente un onglet spé­cia­le­ment dédié à celle-ci (Figure 13). Les dif­fé­rents docu­ments jugés impor­tants dans l’onglet d’évaluation sont ici regrou­pés en 10 grandes preuves docu­men­taires. Un graphe radar, spé­ci­fique à celle-ci, per­met ain­si à l’organisation de prendre conscience de l’état de sa mai­trise docu­men­taire et de main­te­nir le cap ou de cor­ri­ger le tir selon les résul­tats observés.

Enfin, un for­mu­laire de décla­ra­tion de confor­mi­té à la méthode SYPM (et par consé­quent à la norme ISO 10006 :2017 « Lignes direc­trices pour le mana­ge­ment de la qua­li­té dans les pro­jets ») est dis­po­nible. Elle prouve que l’établissement s’est bien confor­mé aux exi­gences de la méthode et donc des articles issus des normes sur les­quels elle s’est construite (Figure 14). Comme pré­cé­dem­ment, le niveau moyen et le pour­cen­tage de maî­trise sont de nou­veaux dis­po­nibles pour chaque phase du projet.

Conclusion

Ain­si, en se basant sur la com­plé­men­ta­ri­té de 3 réfé­ren­tiels connus et recon­nus à l’international, la méthode Suc­cess for Your Pro­ject Mana­ge­ment est une méthode de choix pour les mana­gers et les orga­ni­sa­tions. Le regrou­pe­ment de ces 3 normes per­met­tant ain­si de balayer l’intégralité des élé­ments clés d’un bon mana­ge­ment de la qua­li­té en projet. 

Accom­pa­gnée de ses outils de prise en main, le véri­table point fort de la méthode SYPM réside dans le fait qu’elle est facile à prendre en main, intui­tive, adap­tée à tout type de pro­jet mais pas pour autant moins com­plète. C’est ain­si un outil per­met­tant aux mana­gers d’aujourd’hui et de demain de se démar­quer et de mener ses équipes vers l’excellence en mana­ge­ment de pro­jet, à son propre rythme. C’est, enfin, une méthode per­met­tant aux orga­ni­sa­tions de déve­lop­per un sys­tème de mana­ge­ment de qua­li­té en pro­jet cohé­rent, struc­tu­ré et maî­tri­sé. L’objectif étant d’assurer une péren­ni­té cer­taine en se démar­quant des autres orga­ni­sa­tions par son effi­ca­ci­té, son effi­cience et ses performances. 

Références Bibliographiques

[1]       G. Garel, « II/ L’évolution des modèles de mana­ge­ment de pro­jet », Gilles Garel éd., Le mana­ge­ment de pro­jet. Paris, La Décou­verte, « Repères », p. 29‑47, 2011, url : https://www.cairn.info/le-management-de-projet--9782707169891-p-29.htm.

[2]       S. Nen­kam et C. Gagné, « La nor­ma­li­sa­tion en mana­ge­ment de pro­jet : com­prendre les cor­pus domi­nants de connais­sances dans la dis­ci­pline », Revue Orga­ni­sa­tions & ter­ri­toires, vol. 24, n^o 1, p. 89‑96, mars 2015, doi : https://doi.org/10.1522/revueot.v24i1.125.

[3]       D. K. Ander­son et T. Mer­na, « Pro­ject Mana­ge­ment Strategy—project mana­ge­ment repre­sen­ted as a pro­cess based set of mana­ge­ment domains and the conse­quences for pro­ject mana­ge­ment stra­te­gy », Int. J. Proj. Manag., vol. 21, n^o 6, p. 387‑393, août 2003, doi : 10.1016/S0263-7863(02)00087-X.

[4]       P.-P. Dujar­din, T. Rever­dy, A. Valette, et P. Fran­çois, « Cadre de san­té et ges­tion de pro­jet d’amélioration de la qua­li­té : ana­lyse de l’action mana­gé­riale à par­tir d’une for­ma­tion-action à la ges­tion de pro­jet », Rech. Soins Infirm., vol. 125, n^o 2, p. 46‑60, juill. 2016, doi : https://doi.org/10.3917/rsi.125.0046.

[5]       « Norme ISO 21500 - Lignes direc­trices sur le mana­ge­ment de pro­jet ». Afnor Edi­tions, Paris, www.afnor.org, 01-oct-2012.

[6]       O. Ger­main, « Quand l’opportunité ren­contre la stra­té­gie », Rev. Fran­caise Gest., vol. n° 206, n^o 7, p. 171‑187, nov. 2010, doi:10.3166/RFG.206.171-187.

[7]       M. Lan­gley, « Suc­cess in Dis­rup­tive Times-Expan­ding the Value Deli­ve­ry Land­scape to Address the High Cost of Low Per­for­mance », Pro­ject Mana­ga­ge­ment Ins­ti­tute, 10the Glo­bal Pro­ject Mana­ge­ment Sur­vey, Pulse of the pro­fes­sion, p. 36, févr. 2018, url : https://www.pmi.org/learning/thought-leadership/pulse/pulse-of-the-profession-2018.

[8]       S. Fer­nez-Walch, T. Gidel, et F. Romon, « Le por­te­feuille de pro­jets d’innovation », Rev. Fran­caise Gest., vol. no 165, n^o 6, p. 87‑103, 2006, doi : 10.3166/rfg.165.87-104.

[9]       G. Garel, « I/ Les figures du pro­jet », Gilles Garel éd., Le mana­ge­ment de pro­jet. Paris, La Décou­verte, « Repères », p. 11‑28, 2011, url : https://www.cairn.info/le-management-de-projet--9782707169891-p-11.htm.

[10]     C. Araú­jo Da Sil­va, C. Maillard, M. Smi­ra­ni, G. Farges, et J. Escande, « Le suc­cès de votre pro­jet en maî­tri­sant vos risques », Uni­ver­si­té de Tech­no­lo­gie de Com­piègne (France), Mas­ter Ingé­nie­rie de la San­té, Par­cours Tech­no­lo­gies Bio­mé­di­cales et Ter­ri­toires de San­té (TBTS) et Dis­po­si­tif Médi­cal et Affaires Règle­men­taires (DMAR), Mémoire de pro­jet, www.travaux.master.utc.fr, puis « IDS » 422, janv. 2018.

[11]     J.-M. Folz, « La construc­tion de l’EPR de Fla­man­ville | Rap­port au Pré­sident Direc­teur Géné­ral d’EDF », oct. 2019, url : https://www.economie.gouv.fr/rapport-epr-flamanville.

[12]     G. Garel, « V/ Mana­ge­ment de pro­jet et rela­tions inter­en­tre­prises », Gilles Garel éd., Le mana­ge­ment de pro­jet. Paris, La Décou­verte, « Repères », p. 87‑95, 2011, url : https://www.cairn.info/le-management-de-projet--9782707169891-p-87.htm.

[13]     I. Royer, « Le mana­ge­ment de pro­jet Évo­lu­tions et pers­pec­tives de recherche », Rev. Fran­caise Gest., vol. no 154, n^o 1, p. 113‑122, 2005, url : https://www.cairn.info/revue-francaise-de-gestion-2005-1-page-113.htm.

[14]     M. Benoit, « Ges­tion de pro­jet - Dix pra­tiques pour que les diri­geants fassent par­tie de l’équation du suc­cès », Ges­tion, Vol. 41, n^o 2, p. 94‑99, juin 2016, doi : 10.3917/riges.412.0094.

[15]     « Norme NF EN ISO 9001- Sys­tèmes de mana­ge­ment de la qua­li­té- Exi­gences ». Afnor Edi­tions, Paris, www.afnor.org, 15-oct-2015.

[16]     C. Car­pen­tier, S. Domingues, S. Liu, X. Liu, et R. Phan, « Pro­ces­sus et Auto­diag­nos­tic sur le mana­ge­ment  de pro­jet selon l’ISO 21500 », Uni­ver­si­té de Tech­no­lo­gie de Com­piègne (France), Mas­ter Ingé­nie­rie de la San­té, Par­cours Tech­no­lo­gies Bio­mé­di­cales et Ter­ri­toires de San­té (TBTS) et Dis­po­si­tif Médi­cal et Affaires Règle­men­taires (DMAR), Mémoire de pro­jet, www.travaux.master.utc.fr, puis « IDS » 271, déc. 2013.

[17]     « Norme ISO 10006 - Lignes direc­trices pour le mana­ge­ment de la qua­li­té dans les pro­jets ». Afnor Edi­tions, Paris, www.afnor.org, 13-juin-2018.

[18]     C. Colin, A. Farges, et M. Gaine, « Mana­ge­ment de pro­jet selon la méthode “Suc­cess for Your Pro­ject Mana­ge­ment” », Uni­ver­si­té de Tech­no­lo­gie de Com­piègne (France), Mas­ter Ingé­nie­rie de la San­té, Par­cours Tech­no­lo­gies Bio­mé­di­cales et Ter­ri­toires de San­té (TBTS) et Dis­po­si­tif Médi­cal et Affaires Règle­men­taires (DMAR), Mémoire de pro­jet, www.travaux.master.utc.fr, puis « IDS » réf n°IDS037, janv. 2020.