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Résumé

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Mise en place du management des processus selon le FD X50-176.

Introduction

Figure 1 : Cycle d’amélioration continue normative de la qualité (source : auteurs inspirés de [6],[7],[8],[4])

Aujourd’hui l’approche pro­ces­sus per­met donc d’identifier, car­to­gra­phier les pro­ces­sus, et com­prendre leurs inter­ac­tions dans un orga­nisme. Elle a été décrite et ins­tau­rée comme base dans la ges­tion de la qua­li­té dans les orga­nismes grâce à la norme ISO 9001 ver­sions 2015 [7]. Cette approche donne une amé­lio­ra­tion conti­nue et s’insère comme la méthode d’organisation la plus pro­li­fique du siècle avec la satis­fac­tion client. L’organisation inter­na­tio­nale de nor­ma­li­sa­tion (ISO) a décla­rée plus de 800 mille cer­ti­fi­ca­tions d’organismes, ain­si que plus d'un mil­lion de sites (d’activités ou de ser­vices) ISO 9001 en 2019 dans le monde[9].

Avec l’évolution du mar­ché, carac­té­ri­sée par des clients de plus en plus exi­geants, une concur­rence qui applique éga­le­ment l’approche pro­ces­sus, l’accélération des chan­ge­ments ain­si qu’une perte du sens de tra­vail des acteurs dans les orga­nismes. Il est vital pour les orga­nismes de déve­lop­per, de nou­velles stra­té­gies et de suivre des guides de bonnes pra­tiques pour sur­vivre. Quelle que soit la taille d’un orga­nisme ou son domaine d’activité, pour conti­nuer d'exister et aug­men­ter leur com­pé­ti­ti­vi­té, cet orga­nisme doit prendre en compte des exi­gences légales et régle­men­taires de plus en plus nom­breuses, répondre de manière effi­cace aux nou­velles exi­gences du mar­ché, mai­tri­ser et adap­ter ses res­sources. La démarche a suivre pour pal­lier tous ces chan­ge­ments  se retrouve dans la der­nière ver­sion de la norme FD X50-176 [8]. 

 L’objectif de ce mémoire est de faci­li­ter la com­pré­hen­sion du mana­ge­ment des pro­ces­sus, selon la FD X50-176. Ce mémoire expli­cite éga­le­ment la per­ti­nence de ces méthodes et pré­sente par la suite une car­to­gra­phie inter­ac­tive faci­li­tant la com­pré­hen­sion du FD X50-176, un outil d’autodiagnostic per­met­tant à un orga­nisme d’évaluer son sys­tème de mana­ge­ment de pro­ces­sus. L’ergonomie de cet outil don­ne­ra une vision claire et pré­cise des actions à mener pour obte­nir tous les béné­fices qu’offre le mana­ge­ment des processus. 

1. Un guide pour le management de processus

1.1. Domaines d’action et acteurs du management des processus.

Tel qu'annoncé dans l’introduction, un pro­ces­sus est un ensemble d’activités cor­ré­lées ou en inter­ac­tions qui uti­lisent des élé­ments d’entrée pour pro­duire un résul­tat escomp­té [4].

Figure 2 : Processus (Source : auteurs ) 

Un pro­ces­sus mal géré peut conduire un pro­jet à l’échec. C’est le cas des lunettes connec­tées Google Glass en 2013 de la firme Google. En effet, le pro­ces­sus de "recueil et ana­lyse des besoins de la popu­la­tion" semble avoir été mal effec­tué. La popu­la­tion a trou­vé que le pro­duit était "intru­sif "et "trop chère" (1.500 dol­lars). Ini­tia­le­ment des­ti­né pour le grand public (Soit 21 mil­lions de paires /an de vente pré­vi­sion­nelle), Google Glass trou­ve­ra du suc­cès plu­tôt dans le monde pro­fes­sion­nel après le recueil et l’analyse des besoins de nou­veaux clients c’est-à-dire les pro­fes­sion­nels [10]. Le recueil et l’analyse des besoins ont per­mis de réorien­ter la lunette vers la réa­li­té vir­tuelle augmentée.

Le mana­ge­ment des pro­ces­sus, selon la norme FD X50-176 « s’applique à tous types d’organismes quels que soient leur taille et leurs domaines d’activités, et aux dif­fé­rents sys­tèmes de mana­ge­ment mis en œuvre (qua­li­té, sécu­ri­té, envi­ron­ne­ment, …) » [8]. Son domaine d’action peut être variable, d’un site à l’organisme tout entier, sous condi­tion de res­pec­ter l’ensemble des pro­ces­sus concer­nés, allant des élé­ments d’entrée du ou des pro­ces­sus aux élé­ments de sor­tie de ces der­niers, le pro­ces­sus doit être consi­dé­ré comme un élé­ment qui vie, il se créer et évo­lue au sein des organismes. 

 Ce mana­ge­ment des pro­ces­sus est réa­li­sé par quatre acteurs prin­ci­paux qui sont : la direc­tion, un res­pon­sable qua­li­té, un mana­ger pro­ces­sus et un pilote pro­ces­sus. Selon la norme, son déploie­ment se divise en deux par­ties : Pilo­ter par les pro­ces­sus et mana­ger par les processus.

1.2. Le pilote processus, acteur participant dans la compétitivité.

La Direc­tion, dans son mana­ge­ment, va ini­tia­li­ser le ou les pro­ces­sus en nom­mant par la suite un res­pon­sable dit « Pilote pro­ces­sus » et ensuite déter­mi­ne­ra une démarche pour construire les pro­ces­sus et choi­sir un outil pour les gérer. Le "pilo­tage par les pro­ces­sus" per­met de mettre le client au centre des pré­oc­cu­pa­tions. Il revient donc à ce der­nier de conduire le ou les pro­ces­sus au suc­cès. Pour y arri­ver, plu­sieurs étapes sont à mettre en œuvre.

Le pilote pro­ces­sus, qui est res­pon­sable de pro­ces­sus ou pro­prié­taire de pro­ces­sus [9], doit défi­nir le ou les pro­ces­sus dont il a la charge. Il revient donc à ce der­nier en col­la­bo­ra­tion étroite avec les autres par­ties pre­nantes (clients et col­la­bo­ra­teurs, voir Figure 3) de défi­nir tous les élé­ments qui pour­raient inter­ve­nir dans le ou les pro­ces­sus. Il s’agit notam­ment, des objec­tifs, des élé­ments d’entrée, des étapes impor­tantes de réa­li­sa­tion du ou des pro­ces­sus, des dif­fé­rentes par­ties pre­nantes directes et indi­rectes, les dif­fé­rentes rela­tions entre les pro­ces­sus ain­si que des acteurs. Ceci peut se réa­li­ser via une car­to­gra­phie des pro­ces­sus de l’activité défi­nie par la direc­tion ou le pilote pro­ces­sus (voir Figure 4).

Pour mesu­rer et éva­luer la pro­gres­sion du ou des pro­ces­sus, le pilote pro­ces­sus doit, en accord avec toutes les par­ties pre­nantes, défi­nir des indi­ca­teurs et un tableau de bord pro­ces­sus, mana­ger les actions d’améliorations et assu­rer les résul­tats de ses actions. 

On a donc une meilleure coor­di­na­tion et impli­ca­tion de tous les acteurs comme l’illustre la figure ci-dessous :

Figure 3 : Satisfaction des parties prenantes selon l'approche piloter par les processus (Source : auteurs) 

Se basant sur la matu­ri­té des pro­ces­sus et les cri­tères d’acceptation, le pilote pro­ces­sus, tou­jours en col­la­bo­ra­tion avec les par­ties pre­nantes, contrôle l’avancée du ou des pro­ces­sus puis va déci­der s’il faut mettre en place des actions d’amélioration ou alors redé­fi­nir le pro­jet ain­si que ses objec­tifs. La méthode d’évaluation de la matu­ri­té des pro­ces­sus du FD X50-176 est dis­po­nible en Annexe 2.

Pour mesu­rer et éva­luer la pro­gres­sion du ou des pro­ces­sus, le pilote pro­ces­sus doit, en accord avec toutes les par­ties pre­nantes, défi­nir des indi­ca­teurs et un tableau de bord pro­ces­sus, mana­ger les actions d’améliorations et assu­rer les résul­tats de ses actions. Pour péren­ni­ser les acquis et assu­rer le déve­lop­pe­ment, le pilote pro­ces­sus orga­nise des séances pério­diques avec toutes les par­ties pre­nantes et éta­bli un plan d’action stra­té­gique afin d’améliorer son ou ses pro­ces­sus. Ce plan est étu­dié par la direc­tion pour faire le point sur la matu­ri­té du ou des pro­ces­sus et iden­ti­fier des élé­ments à prio­ri­ser et lance une nou­velle défi­ni­tion du processus.

Figure 4 : Piloter par les processus (Source : auteurs inspirés de [7])

Le pilo­tage par pro­ces­sus est donc un moyen per­ti­nent à uti­li­ser par les entre­prises, afin d’atteindre leurs objec­tifs de per­for­mance (ser­vice client – effi­ca­ci­té opé­ra­tion­nelle et éco­no­mique –maî­trise des risques) [9].

1.3. Manager par les processus selon la norme.

1.3.1. Genèse du management par les processus

Éty­mo­lo­gi­que­ment le terme « mana­ger » vient du mot anglais « To manage » qui veut dire diri­ger, s’occuper ; et « pro­ces­sus » est un mot latin qui signi­fie pro­gres­sion, progresser.

Face aux enjeux de pro­duc­ti­vi­té et aux attentes des clients, l’entreprise doit s’adapter en per­ma­nence pour res­ter com­pé­ti­tive. Mana­ger le chan­ge­ment en mobi­li­sant le per­son­nel autour d’une dyna­mique de pro­grès est une prio­ri­té pour tous les orga­nismes [3]. Les entre­prises cherchent régu­liè­re­ment des nou­velles approches qui per­mettent d’optimiser le ren­de­ment de la struc­ture. Par­mi ces méthodes, le mana­ge­ment par les pro­ces­sus appa­rait comme incon­tour­nable. A ce titre, il figure par­mi les exi­gences majeures de la norme ISO 9001 ver­sion 2000, en effet cette norme encou­rage l’utilisation de l’approche pro­ces­sus mais elle ne donne aucune direc­tive sur la manière de le réaliser. 

En 2018, la ges­tion du mana­ge­ment et l’élaboration des pro­ces­sus inef­fi­caces occupent res­pec­ti­ve­ment la pre­mière et la deuxième place au clas­se­ment des freins à la pro­duc­ti­vi­té, avec un pour­cen­tage de 19% pour le mau­vais mana­ge­ment et 18% pour l’élaboration des pro­ces­sus inef­fi­cace [11].

Mana­ger par les pro­ces­sus est l’accomplissement d’un tra­vail d’équipe entre la direc­tion, le res­pon­sable qua­li­té et le pilote pro­ces­sus. C’est une méthode qui consiste à conce­voir une entre­prise comme un réseau de pro­ces­sus qui inter­agissent entre eux. Cette concep­tion per­met d’identifier, de par­ta­ger et d’améliorer les pra­tiques de valeurs ajou­tées des dif­fé­rents acteurs d’un orga­nisme [10]. Elle rend compte du fonc­tion­ne­ment des acti­vi­tés d’un orga­nisme à par­tir du concept de pro­ces­sus qui est l’ensemble d’activités cor­ré­lées ayant une même fina­li­té. Par exemple éla­bo­rer un pro­duit ou un ser­vice, éla­bo­rer une offre, mettre à dis­po­si­tion des moyens.

Il est pos­sible de décli­ner les objec­tifs géné­raux éta­blis par la direc­tion en objec­tifs par­ti­cu­liers à chaque pro­ces­sus, défi­nis­sant ain­si la contri­bu­tion de cha­cun à la visée glo­bale de l’organisme [2]. L’atteinte de ces objec­tifs, qu’ils soient géné­raux ou spé­ci­fique, est mesu­rée ou véri­fiée à l’aide des indi­ca­teurs dont l’ensemble consti­tue un tableau de bord.  Ce tableau de bord four­nit une com­pré­hen­sion de la réa­li­té et des ten­dances per­met­tant à la direc­tion de prendre   des déci­sions à par­tir de don­nées factuelles.

Figure 5 : Cycle de management de processus (source : auteurs inspirés de [12])

1.3.2. Conception et implémentation du management par les processus

Mana­ger par les pro­ces­sus est une déci­sion prise par la direc­tion d’une entre­prise pour péren­ni­ser sa stra­té­gie de pilo­tage. Une bonne implé­men­ta­tion du mana­ge­ment par de pro­ces­sus garan­tie la satis­fac­tion interne et celle du client. Le cycle PDCA (Pla­ni­fier, Déve­lop­per, Contrô­ler et Ajus­ter) est la base de tout mana­ge­ment par les pro­ces­sus. Il encou­rage la direc­tion, le res­pon­sable qua­li­té et les pilotes pro­ces­sus à pra­ti­quer l’amélioration conti­nue. Le mana­ge­ment par les pro­ces­sus se met en œuvre en trois prin­ci­pales phases : 

— une phase de lancement 

— une phase de déploie­ment du sys­tème de mana­ge­ment par les processus.

— La péren­ni­sa­tion du sys­tème de mana­ge­ment par les processus

Une car­to­gra­phie du pro­ces­sus du mana­ge­ment des pro­ces­sus, selon ce fas­ci­cule de docu­men­ta­tion est dis­po­nible en Annexe 3, selon un cycle EVAP (Eva­luer, Véri­fier, Agir, Pla­ni­fier) Ins­pi­rée du cycle DCPA de la roue de Deming.

1.4. Bénéfices et risques du management des processus.

Le mana­ge­ment des pro­ces­sus conserve les avan­tages de l’approche pro­ces­sus en ciblant l’efficience des pro­ces­sus et le bien-être au tra­vail. Tout fois le mana­ge­ment des pro­ces­sus n’est pas sans dif­fi­cul­tés, en effet, pour un orga­nisme qui pos­sède des pro­ces­sus lon­gue­ment réflé­chis par la direc­tion, trans­for­mer ses pro­ces­sus peux deman­der un effort signi­fi­ca­tif. Selon l’article de la revue France Ges­tion, de la stra­té­gie aux pro­ces­sus stra­té­giques, « la stra­té­gie fon­dée sur les pro­ces­sus » offre une dif­fé­rence entre res­sources et com­pé­tences, deux notions qui ne doivent plus être confon­du, elle offre éga­le­ment « Des condi­tions favo­rables à l’apprentissage, à la réac­ti­vi­té et à l’anticipation ». Cette article affirme que « Iden­ti­fier la stra­té­gie d’une entre­prise par les pro­ces­sus qui la concré­tisent per­met de cla­ri­fier le concept de mana­ge­ment stra­té­gique et d’en faci­li­ter l’observation » [13].

1.5. Le manager processus.

Les com­pé­tences en mana­ge­ment que pos­sèdent les orga­nismes en France ne sont pas tour­nées vers les acteurs internes dans l’entreprise [14]. Le mana­ge­ment des pro­ces­sus per­met de rééqui­li­brer les satis­fac­tions des par­ties inté­res­sées. Le mana­ge­ment pro­ces­sus fait inter­ve­nir un nou­vel acteur, le mana­ger de proxi­mi­té[14], ingé­nieur pro­ces­sus, archi­tecte pro­ces­sus consul­tant pro­ces­sus ou encore appe­lé le mana­ger ou direc­teur de l’amélioration de la per­for­mance [15]. Il vise à l’automatisation de tous les pro­ces­sus de l’organisme en pas­sant par la connexion des dif­fé­rentes équipes au pro­ces­sus dont ils ont la charge. Il porte deux cas­quettes qu’il change à tour de rôle. La pre­mière, celle du guide le plus proche du per­son­nel dans la réa­li­sa­tion de ces tâches au quo­ti­dien. Le for­ma­teur char­gé d’aider à la com­pré­hen­sion et à l’implémentation de la démarche pro­ces­sus à tous les niveaux de l’organisme [16]. La seconde cas­quette, celle du régu­la­teur, du contrô­leur qui va de porte en porte pour véri­fier que tous les pro­to­coles sont appli­qués et res­pec­tés. A voca­tion opé­ra­tion­nelle c’est un petit chef du per­son­nel opé­ra­tion­nel. Ses prin­ci­pales mis­sions dans l’organisme sont :

• Amé­lio­rer la per­for­mance et l’adaptabilité du personnel.
• Amé­lio­rer la lisi­bi­li­té de la struc­ture pour les col­la­bo­ra­teurs et la trans­pa­rence pour les clients. 
• Résoudre, mais sur­tout qua­li­fier les pro­blèmes exis­tants dans les moindres détails.
• Amé­lio­rer la Qua­li­té, le coût et les délais dans le fonc­tion­ne­ment des organismes.

Il dis­pose d’une grande auto­no­mie. C’est le gar­dien de la conti­nui­té du déploie­ment du mana­ge­ment des pro­ces­sus. Comme défi­nie dans la par­tie 1.3.2,  trois phases sont néces­saires à la mise en place d’un Sys­tème Mana­ge­ment des Pro­ces­sus. Ces phases demandent du temps et de l’investissement de l’ensemble des acteurs. 

Ce nou­vel acteur en réa­li­sant des ren­contres indi­vi­duelles, des réunions d’équipes ain­si que des enquêtes de satis­fac­tion et d’insatisfaction interne offri­ra à l’organisme les res­sources et les besoins des par­ties pre­nantes pour main­te­nir des pro­ces­sus per­for­mants et tou­jours plus effi­cients, et par la même occa­sion assu­re­ra le bonne qua­li­té de vie au tra­vail dans l’ensemble de l’organisme [14].

1.5.1. La satisfaction des acteurs interne un levier pour l’efficience des processus.

Dans le rap­port d’information de l’Assemblée Natio­nale du 15 février 2017 il est men­tion­né que « En 2014, le cabi­net Tech­no­lo­gia a publié une étude fai­sant appa­raître que 3.2 mil­lions de sala­riés fran­çais – soit plus de 12% de la popu­la­tion active – pré­sen­te­rait un « risque de burn out » » [17], selon ce même rap­port le burn out peut se tra­duire par trois dimen­sions ; L’épuisement per­son­nel, l’épuisement pro­fes­sion­nel, l’épuisement rela­tion­nel [17].

Les Fac­teurs Psy­cho­so­ciaux (FPS) comme l’épuisement per­son­nel, pro­fes­sion­nel, rela­tion­nel, le stress récur­rent, la peur de perdre son emploi, sont des pro­blèmes réels, selon une enquête de la DARES. Cette enquête menée en 2016 sur 28 000 sala­riés montre que 10% des sala­riés agissent en désac­cord avec leur direc­tion, 45% déclarent devoir se dépê­cher et 25% ont peur de perdre leur emploi [18]. Les FPS contri­buent à la perte de per­for­mance des pro­ces­sus et in fine une perte de com­pé­ti­ti­vi­té de l’entreprise, il est donc impor­tant de les prendre en compte et de mener des actions pré­ven­tives et cor­rec­tives. C’est éga­le­ment en cela que le nou­vel acteur, vu dans la par­tie pré­cé­dente entre en jeu dans le mana­ge­ment des processus.

La Qua­li­té de Vie au Tra­vail (QVT) dans orga­nisme résulte de la mise en com­mun de trois élé­ments, la capa­ci­té d’expression et d’action des acteurs, le conte­nu du tra­vail des acteurs et les condi­tions d’emploi et de tra­vail des acteurs [19] c’est trois élé­ments offre une per­cep­tion de la qua­li­té de vie au travail. 

Cette QVT aide à retrou­ver, le sens du tra­vail, la recon­nais­sance, l’organisation du tra­vail, l’égalité entre les hommes et les femmes, ain­si qu'on bon conte­nu de travail.

Selon une enquête d’Opinion Way, sur la souf­france psy­chique et morale au tra­vail, le stress récur­rent subie au tra­vail est la majo­ri­té.[20]. La Figure 6 repré­sente la répar­ti­tion des types de souf­france au tra­vail en France sur un panel de 611 sala­riés interrogés.

Figure 6 : Répartition de type de souffrance subie au travail selon un échantillon de 611 personnes interrogées. (source :[20])

Le mana­ge­ment des pro­ces­sus per­met de construire une satis­fac­tion interne sur des bases de QVT, ce mana­ge­ment donne aux par­ties pre­nantes du sens à leur tra­vail et lie ces par­ties entre elles dans un envi­ron­ne­ment agréable. Le mana­ge­ment des pro­ces­sus devrait être ins­tal­lé dès la mise en place d’un pro­ces­sus, ou dans sa mise à jour par ce mana­ge­ment, pour assu­rer des pro­ces­sus tou­jours plus effi­cients ou du moins, pré­ser­vant de la performance.

En Annexe 4, cette notion de QVT est déve­lop­pée de manière plus détaillée et en expo­sant quelques réfé­rences d’outils uti­li­sables par les entre­prises pour éva­luer en leur sein la satis­fac­tion interne, actrice dans la com­pé­ti­ti­vi­té mondiale.

2. Etat de l’art des outils de compétitivités

La par­tie pré­cé­dente démontre l’importance de la qua­li­té, son mana­ge­ment comme la clé de voute pour amé­lio­rer les orga­nismes dans leur com­pé­ti­ti­vi­té mon­diale, cepen­dant d’autres stra­té­gies de com­pé­ti­ti­vi­tés peuvent être envi­sa­gées par les organismes.

2.1. Stratégie commerciale.

Les orga­nismes peuvent opter pour une stra­té­gie com­mer­ciale, en effet en réa­li­sant une veille concur­ren­tielle, en déve­lop­pant plus son mar­ke­ting (publi­ci­té, com­mu­ni­ca­tion, ...), sa poli­tique d’achat par la mutua­li­sa­tion de ses chaînes d’approvisionnement ou encore la sous-trai­tance, l’organisme peut par­ve­nir à aug­men­ter ses volumes de vente, l’organisme peut aus­si se spé­cia­li­ser dans le domaine où elle offi­cie. L’ensemble de ses tech­niques ont une vision à court terme, mais tel que vu dans le pre­mier cha­pitre une mau­vaise maî­trise des pro­ces­sus comme par exemple, le pro­ces­sus « mar­ke­ting » peut entrai­ner des pertes finan­cières ain­si que ses consé­quences, ce même sché­ma peut se repro­duire dans les autres aspects de stra­té­gie commerciaux.

2.2. Stratégie de développement.

La fonc­tion recherche et déve­lop­pe­ment, regroupe l’ensemble des pro­ces­sus qui, par­tant de la recherche fon­da­men­tale ou d’une inven­tion, assurent sa fai­sa­bi­li­té indus­trielle. Il s’agit donc de l’ensemble des étapes per­met­tant de pas­ser du labo­ra­toire de recherche à la pro­duc­tion indus­trielle en usine. Aujourd’hui la recherche joue un rôle essen­tiel dans la péren­ni­sa­tion des acti­vi­tés d’un orga­nisme. C’est pour cette rai­son que la France alloue 2.19%  de son pro­duit inté­rieur brut en recherche et déve­lop­pe­ment [21].

Les orga­nismes l’utilisent pour se sur­pas­ser de la concur­rence et de pré­voir les exi­gences clients à venir. Le déve­lop­pe­ment est implé­men­té dans l’optique de main­te­nir sa com­pé­ti­ti­vi­té et gagner en crois­sance sur la scène mon­diale. Le prin­ci­pal objec­tif est de conver­tir les inves­tis­se­ments en inno­va­tion. La recherche cor­res­pond à une demande actuelle ou future de la socié­té. Mais cette méthode demande d’important capi­taux pour la mise en place des dis­po­si­tifs d’accompagnement et de finan­ce­ment des pro­jets. Le retour sur inves­tis­se­ment est à long terme. 

2.3. Formation professionnelle et systèmes d’informations

Dans un monde en constante évo­lu­tion, les orga­nismes forment leurs per­son­nels pour aug­men­ter en com­pé­ti­ti­vi­té. En effet, avoir des sala­riés qui sont à jour au niveau de la tech­no­lo­gie, régle­men­taire per­met de faire face à la concur­rence. La direc­tion de l'Animation de la recherche, des Études et des Sta­tis­tiques (DARES) dans son annexe au pro­jet de loi de finance pour 2018 avait esti­mé à 1207 M€ le mon­tant débour­sé par les entre­prises pour la for­ma­tion interne de leurs sala­riés [22].

Bien que pré­sen­tant des avan­tages pour l’entreprise et le sala­rié, cette méthode pré­sente aus­si quelques incon­vé­nients résu­més dans le tableau suivant :

Tableau 1 : Tableau comparatif entre les avantages et les risques que peut un organisme après la formation de son personnel 

Avantages	Inconvénients
- Gain en temps dans l’exécution de taches. - Acqui­si­tion de nou­velles com­pé­tences et qua­li­fi­ca­tions par l’employé - Gain d’argent pour l’organisme - Amé­lio­ra­tion de la qua­li­té de tra­vail du sala­rié - Adap­ta­tion des sala­riés aux évo­lu­tions tech­no­lo­giques, orga­ni­sa­tion­nelles et socio-éco­no­mique - Gain en confiance et moti­va­tion - Prise en compte de toutes les idées	- Bien-être du sala­rié non garan­ti. Trans­fert des mau­vaises pra­tiques par un for­ma­teur - Perte de temps et d’argent si le sala­rié sort de la for­ma­tion avec le sen­ti­ment de n’avoir rien appris de nou­veau - Perte de temps pour faire remon­ter les infor­ma­tions

En effet d’autres outils per­mettent le mana­ge­ment de la com­pé­ti­ti­vi­té, cepen­dant le mana­ge­ment de la per­for­mance des pro­ces­sus, qui est défi­ni selon le guide de la ges­tion des pro­ces­sus par la « capa­ci­té à cor­res­pondre aux attentes des dif­fé­rentes par­tie pre­nantes qui inter­agissent direc­te­ment ou indi­rec­te­ment avec lui »[15].

2.4. Autre approche du management des processus.

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2.4.1. Les associations à but non lucratives.

Les orga­nismes peuvent rejoindre des asso­cia­tions pour s’aider à déve­lop­per leur mana­ge­ment des pro­ces­sus. En effet des asso­cia­tions comme le Club des Pilotes de Pro­ces­sus [24], l’European Asso­cia­tion of Busi­ness Pro­ject Mana­ge­ment (l’EABPM)[24], ain­si que l’Association of Busi­ness Pro­cess Mana­ge­ment Pro­fes­sio­nal (ABPMP)[25].

Ces asso­cia­tions ont pour objec­tifs de dif­fu­ser en Europe et plus géné­ra­le­ment dans le monde le mana­ge­ment des pro­ces­sus, les asso­cia­tions pré­cé­dem­ment men­tion­nées tra­vaillent en concert avec d’autres par­te­naires euro­péen et inter­na­tio­nal et éla­borent des guides pour les pilotes pro­ces­sus, les res­pon­sables qua­li­té et les mana­ger processus.

En rejoi­gnant ses asso­cia­tions les orga­nismes pos­sèdent des res­sources sup­plé­men­taires dans leur démarche de mise en place et/ou de main­tien du mana­ge­ment des pro­ces­sus, des for­ma­tions sur le pilo­tage par les pro­ces­sus [26] ain­si que sur le mana­ge­ment des pro­ces­sus [27], des aides pour des cer­ti­fi­ca­tions qui seront plus détaillées dans une par­tie sui­vante, des ren­contres et d’avantages, ain­si que des guides de gestion.

2.4.1.1. Le guide de gestion des processus BPM CBOK.

Les asso­cia­tions pré­sen­tées dans la par­tie pré­cé­dente col­la­borent par exemple en édi­tant un Com­mon Body of Know­ledge (CBOK) sur le Busi­ness Pro­cess Mana­ge­ment (BPM). Cet ouvrage défi­ni le pro­fes­sion­nel BPM, qui est, selon ce guide « à la fois une dis­ci­pline de ges­tion et un ensemble de tech­no­lo­gies pre­nant en charge la ges­tion par les pro­ces­sus. »[15]. Cet écrit s’appuie sur la pra­tique, déve­loppe la notion de BPM, la Figure 7 montre un exem­plaire de ce guide de gestion.

Figure 7 : Exemplaire du "Guide de la gestion des processus" éditer par Afnor Edition, de la traduction de la version original par le Club des Pilotes processus. (source :[15])

2.4.1.2. Les certifications de management des processus.

Il existe aujourd’hui deux cer­ti­fi­ca­tions pour le mana­ge­ment des pro­ces­sus, la cer­ti­fi­ca­tion inter­na­tio­nale Cer­ti­fied Busi­ness Pro­ces­sus Pro­fes­sio­nal (CBPP) [26] et la Cer­ti­fied Busi­ness Pro­cess Asso­ciate (CBPA). La pre­mière cer­ti­fi­ca­tion valide les connais­sances fon­da­men­tales dans le domaine du pilo­tage pro­ces­sus. Cette cer­ti­fi­ca­tion s’adresse aux pilotes pro­ces­sus expé­ri­men­té qui sou­haitent prou­ver leurs com­pé­tences pro­fes­sion­nelles. Pour s’assurer une obten­tion de ce docu­ment, ces pilotes pro­ces­sus doivent jus­ti­fier d’une expé­rience pra­tique dans le domaine du BPM et pas­ser une for­ma­tion pro­fes­sion­nelle ou ini­tiale obli­ga­toire sur le « Guide de ges­tion des pro­ces­sus » vu dans la par­tie pré­cé­dente, ou jus­ti­fier d’une expé­rience de deux ans dans le domaine du BPM ain­si que suivre une for­ma­tion à la pré­pa­ra­tion pour cette cer­ti­fi­ca­tion ou jus­ti­fier d’étude uni­ver­si­taire dans le domaine du BPM [28]. L’évaluation se pré­sente comme un QCM de 90 ques­tions à répondre en 2 h, pour vali­der le pro­fes­sion­nel doit obte­nir un taux de 70% de bonnes réponses [28].

La seconde est la Cer­ti­fied Busi­ness Pro­cess Asso­ciate (CBPA) [27] pos­sède le même moda­li­té d’évaluation, cepen­dant pour pou­voir pas­ser cette éva­lua­tion, il faut jus­ti­fier d’une expé­rience pra­tique dans le domaine du BPM d’un mini­mum de 6 mois et avoir pas­ser une for­ma­tion obli­ga­toire sur le même guide vue ici des­sus [29]. Le coût de ces for­ma­tions s’élèvent pour la pre­mière à 3,5 k€ [26] et la seconde à 1,73 k€ [30]. Ces for­ma­tions étant coû­teuses, elles pour­raient inter­ve­nir en com­plé­ment après l’appropriation du fas­ci­cule de docu­men­ta­tion FD X50-176. Il existe des outils qui per­mettent une appro­pria­tion facile et rapide de ce fas­ci­cule de documentation.

Ces for­ma­tions étant coû­teuses, elles peuvent inter­ve­nir en com­plé­ment après l’appropriation du fas­ci­cule de docu­men­ta­tion FD X50-176. Il existe des outils qui per­mettent une appro­pria­tion facile et rapide de ce fas­ci­cule de documentation.

3. Des outils pour le management des processus

Pour aider les acteurs à se fami­lia­ri­ser avec le mana­ge­ment des pro­ces­sus ain­si que les deux approches com­plé­men­taires déve­lop­pées dans le fas­ci­cule de docu­men­ta­tion FD X50-176 une car­to­gra­phie inter­ac­tive, un outil Excel d’autodiagnostic qui per­met de s’évaluer sur l’application des dif­fé­rentes recom­man­da­tions de ce fas­ci­cule, sont pré­sen­tés dans cette par­tie. Ces outils sont à des­ti­na­tion des orga­nismes dési­reux, d’installer, d’ajouter de la per­for­mance dans leurs pro­ces­sus et/ou amé­lio­rer les per­for­mances de ses pro­ces­sus. Ils sont télé­char­geables dans la par­tie télé­char­ge­ment plus haut.

3.1. Une cartographie interactive

Pour appor­ter de l’aide dans la com­pré­hen­sion et offrir un gain de temps, une car­to­gra­phie inter­ac­tive a été éla­bo­rée. Elle faci­lite la prise en main et l’intégration du mana­ge­ment des pro­ces­sus, selon la norme FD X50-176 à tous les acteurs d’un organisme. 

A par­tir de la page prin­ci­pale il est pos­sible de navi­guer sub­ti­le­ment dans cha­cune d’entre elles vers ses sous phases et ces recom­man­da­tions (Figure 8), (Figure 10). Un accès au mode d’emploi (Figure 9) de cette car­to­gra­phie est dis­po­nible à la d’accueil de ce docu­ment PDF.

Figure 8 : page d’accueil de la cartographie interactive (source : auteurs) 

Figure 9 : mode d’emploi de la cartographie (source : auteurs) 

Figure 10 : Approche piloter les processus de la cartographie interactive (Source : auteurs)

Il est ensuite pos­sible, en cli­quant sur les dif­fé­rentes sous par­tie, de faire appa­raitre la liste de recom­man­da­tion asso­ciée. Une par­tie docu­men­ta­tion a éga­le­ment été implé­men­tée dans le but de faire un aper­çu des recom­man­da­tions qu'il fau­drait accom­pa­gner par des documents.

3.2. Un outil Excel d’autodiagnostic

Cet outil d’autodiagnostic sous for­mat Excel® per­met aux orga­nismes de s’évaluer sur le res­pect des 73 recom­man­da­tions de la norme FD X50-176, le mana­ge­ment des pro­ces­sus au sein des orga­nismes, cet outil Excel est intui­tif. Gra­tuit, l’outil per­met aux orga­nismes de toutes les tailles d’évaluer le niveau de confor­mi­té aux res­pects des recom­man­da­tions de la norme FD X50-176. Cette éva­lua­tion dure en moyenne 30 Minutes et per­met aux orga­nismes de mettre en place des actions pour amé­lio­rer en conti­nue leurs compétitivités.

L’outil est consti­tué de 5 Onglets :

Figure 11 : Onglets disponibles dans l'outil Excel d'autodiagnostic (Source : auteurs) 

L’onglet [Mode d’emploi], don­nant l’objectif géné­ral de cet outil, la com­po­si­tion des quatre autres onglets, offre une expli­ca­tion de l’utilisation géné­rale de l’outil, ain­si que les échelles d’évaluation uti­li­sées pré­sen­té à la Figure 12. L’utilisateur peut choi­sir le taux moyen mini­mal de mai­trise des pro­ces­sus, pour une ins­tal­la­tion, une trans­for­ma­tion, ou une amé­lio­ra­tion des pro­ces­sus aux rythme qu’il sou­haite. L’utilisateur éva­lue la véra­ci­té de réa­li­sa­tion des recom­man­da­tions avec une échelle : Non fait, Plu­tôt non fait, Plu­tôt fait, fait et non applicable. 

Figure 12 : Mode d’emploi (Source : auteurs) 

L’onglet [Eva­lua­tion], per­met à l’utilisateur de choi­sir les niveaux de véra­ci­té pour cha­cune des recom­man­da­tions de la norme FD X50-176. Un taux moyen est affi­ché et mis à jour en fonc­tion des choix de ce der­nier, et donne à l’utilisateur une pre­mière obser­va­tion de mai­trise des sous articles de la norme. 

Figure 13 : Mode évaluation (Source : auteurs) 

L’onglet [Résul­tats] sub­di­vi­sé en deux par­ties (Figure 14, Figure 15), donne les résul­tats en fonc­tion de l’approche choi­si par l’utilisateur : Mana­ger par les pro­ces­sus ou pilo­ter les pro­ces­sus. Un gra­phique res­sor­tant le taux de maî­trise aux recom­man­da­tions est pro­po­sé à chaque acteur du mana­ge­ment des pro­ces­sus. En fonc­tion des résul­tats, ces acteurs peuvent éta­blir des plans d’actions pour per­mettre une amé­lio­ra­tion de la mai­trise des pro­ces­sus de l’organisme.

Figure 14 : Résultats Piloter les processus (Source : auteurs) 

Figure 15 : Graphe Radar (Source : auteurs) 

L’onglet [Décla­ra­tion de confor­mi­té à la norme FD X50-176], est une auto décla­ra­tion qui per­met à l’organisme de jus­ti­fier de sa confor­mi­té aux recom­man­da­tions. Les résul­tats des éva­lua­tions des recom­man­da­tions y sont mentionnés.

L’onglet [Rétro­plan­ning], per­met aux orga­nismes de pla­ni­fier des actions pour amé­lio­rer leur confor­mi­té aux recom­man­da­tions de la norme de la FD X50-176. Ces actions per­mettent aus­si de défi­nir les rôles et res­pon­sa­bi­li­tés de chaque acteur. 

L’onglet [Car­to­gra­phie des pro­ces­sus] offre aux orga­nismes une car­to­gra­phie détaillée du mana­ge­ment des pro­ces­sus selon les articles et sous articles du FD X50-176 dis­po­nible en Figure 18.

3.3. Un outil de surveillance de sa compétitivité.

Pour pré­ve­nir la baisse de com­pé­ti­ti­vi­té de l’organisme, le mana­ger pro­ces­sus peut uti­li­ser un outil struc­tu­ré à la manière d’une Ana­lyse des Modes de Défaillances et de leurs Effets (AMDE). En uti­li­sant des don­nées de satis­fac­tion client et interne récol­tées par le SMQ et le SMP (Tableau 3, Tableau 4), le mana­ger pro­ces­sus obtient une AMDEC de com­pé­ti­ti­vi­té don­nant une vision de la com­pé­ti­ti­vi­té de chaque pro­ces­sus, ou à échelle dif­fé­rente, de l’ensemble des pro­ces­sus et donc in fine de l’organisme (Figure 16, Tableau 2), et pour­ra déter­mi­ner avec la direc­tion un ou des plans d’actions à mener au sein de celui-ci.

Selon la norme ISO9001 :2015, une approche par les risques doit être consi­dé­rée dès la pla­ni­fi­ca­tion d’un pro­ces­sus ain­si qu’as sa mise en œuvre. Cette démarche dans le contexte du FD X50-176 sert donc à pré­ve­nir les défaillances du sys­tème de mana­ge­ment des pro­ces­sus et in fine de la com­pé­ti­ti­vi­té de l’organisme.

Figure 15 : AMDEC de Compétitivité, les niveaux de satisfactions et les niveaux de criticité sont arbitraires (Sources : auteurs inspirée de [31])

 NB : Cet outil ce veux être une aide à la compétitivité mais ne la garantie pas.

Tableau 2 : Niveaux de compétitivité avec les actions à mener défini entre le manager processus et la direction

Tableau 3 : Niveaux de satisfaction client avec données récupéré des indicateurs de satisfaction client

Tableau 4 : Niveau de satisfaction avec les données récupérées des indicateurs de satisfaction interne

De cette AMDEC peut déga­ger un plan d’action sui­vant le niveau de cri­ti­ci­té obte­nue. Uti­li­ser en com­plé­men­ta­ri­té de l’outil d’autodiagnostique vue dans la par­tie pré­cé­dente les orga­nismes pour­rait mana­ger leur com­pé­ti­ti­vi­té de manière globale.

Conclusion

La géné­ra­li­sa­tion dans le monde des orga­nismes de l’approche pro­ces­sus, ain­si que l’évolution des fac­teurs psy­cho­so­ciaux qui peut par exemple entrai­ner une perte du sens du tra­vail, obligent les orga­nismes à trou­ver des stra­té­gies pour deve­nir plus per­for­mant et pou­voir faire face de façon durable à cette com­pé­ti­ti­vi­té mon­diale et par la même occa­sion pré­ser­ver l’intérêt des par­ties pre­nantes dans leur tra­vail et leur environnement. 

Le mana­ge­ment des pro­ces­sus per­met au mini­ma d’assurer de la per­for­mance dans les pro­ces­sus de l’organisme, en effet le pilo­tage par les pro­ces­sus, pre­mière approche envi­sa­geable selon le FD X50-176, ins­talle de la per­for­mance dans les pro­ces­sus de l’organisme. La seconde approche de ce guide de mise en œuvre, mana­ger par les pro­ces­sus, com­plète le pilo­tage par les pro­ces­sus. Appli­quer ces deux approches, consti­tue une stra­té­gie per­met­tant aux orga­nismes de main­te­nir, péren­ni­ser, ain­si que deve­nir encore plus effi­cient dans leurs pro­ces­sus en impli­quant les par­ties pre­nantes de l’organisme et en consi­dé­rant d’avantages leurs actions dans cette com­pé­ti­tion mondiale.

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Annexe 1 : Schéma comparatif des deux approches.

Annexe 2 : Evaluation de la maturité des processus

L’évaluation de la matu­ri­té des pro­ces­sus donne la pos­si­bi­li­té à l’organisme de pou­voir iden­ti­fier pour cha­cun de ces pro­ces­sus à quel niveau se trouvent les marges de pro­gres­sion à pri­vi­lé­gier dans l’élaboration ou la restruc­tu­ra­tion de son sys­tème de mana­ge­ment. Il per­met de don­ner des réponses à des ques­tions suivantes : 

Le choix du modèle a uti­li­sé pour cette éva­lua­tion de la matu­ri­té des pro­ces­sus a été por­té sur le réfé­ren­tiel d’évaluation d’un pro­ces­sus orga­ni­sa­tion­nel. Il a été déve­lop­pé en 2017 par le groupe AFNOR en par­te­na­riat avec le club des pilotes de pro­ces­sus. Puis implé­men­té et déve­lop­pé dans le fas­ci­cule de docu­men­ta­tion X50-176 dans son annexe G. Selon le fas­ci­cule de docu­men­ta­tion, cette méthode à l'avantage de : 

• Concen­trer l’effort sur un pro­ces­sus critique/clé et déter­mi­ner les axes d’amélioration essen­tiels du processus.
• Béné­fi­cier d’un regard externe et d’expert sur l’approche processus.
• Se com­pa­rer avec des pro­ces­sus similaires.
• Éle­ver le niveau de per­for­mance et viser l’excellence du processus.
• Inté­grer, sen­si­bi­li­ser ou valo­ri­ser les pilotes de processus.

La méthode per­met de faire une éva­lua­tion sur 1000 points répar­tis dans 10 critères. 

Annexe 3 : Cartographie du management des processus.

Cette car­to­gra­phie repré­sente un SMP qui se struc­tu­rant à la manière d'un SMQ, sui­vant un cycle EVAP (Etu­dier, Véri­fier, Agir, Pla­ni­fier). Elle rem­place dans ce sys­tème les articles et sous articles pré­sent dans le FD X50-176.

Figure 17 : Cartographie du management des processus (source : auteur inspiré de [7],[8]).

 

Annexe 4 : La Qualité de Vie au Travail, un facteur de compétitivité.

La QVT peut être mesu­rer au sein des orga­nismes selon deux approches par le mana­ger pro­ces­sus, la pre­mière prend comme point d’ancrage la san­té au tra­vail, la seconde par l’aspect psy­cho­lo­gique et com­por­te­men­tales au travail.

Cette per­cep­tion peut être mesu­rée grâce à plu­sieurs outils. Le ques­tion­naire Kara­sek qui mesure le stress au tra­vail (job strain en anglais)dans son orga­nisme, ce ques­tion­naire est sou­vent com­plé­ter par un second, le ques­tion­naire de Sie­grist qui éva­lue le dés­équi­libre qu’il pour­rait exis­tait entre l’effort et la récom­pense au tra­vail [33].

Le modèle C2R de l’Anact est un autre outil qui per­met d’évaluer la QVT en mesu­rant et en ana­ly­sant la ten­sion per­çue par l’employé sur les exi­gences qui lui ai deman­dé, ce mémoire n’effectue pas un état de l’art de tous les outils de mesure de la QVT [34].

L’ensemble de ces outils per­mettent d’évaluer la QVT et avoir une mesure de la satis­fac­tion géné­rale des acteurs de l’organisme sché­ma­ti­sé ci-dessous.

Figure 18 : La mesure de la QVT permet d'apprécier la satisfaction interne dans les organismes (Source : auteur inspirée de [19],[33],[34])

Le bien-être au tra­vail est consi­dé­ré pour 81% des sala­riés comme un enjeux prio­ri­taire au sein de l’organisme selon une étude de l’Institut Fran­çaise d’Opinion Publique (réa­li­sée auprès de plus de 1000 sala­riés entre le 18 et le 22 mai 2020) [35]. Cette étude montre éga­le­ment un déta­che­ment des sala­riés de leur mis­sions actuelle de 27% [35].

Bibliographie

[1]  Organisation internationale de normalisation, « Les avantages des Normes », oct. 28, 2020. https://www.iso.org/fr/benefits-of-standards.html (consulté le oct.https://www.iso.org/fr/benefits-of-standards.html 28, 2020).https://www.iso.org/fr/benefits-of-standards.html

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[2]  « NF EN 29001 Systèmes qualité. Modèle pour l’assurance de la qualité en conception/développement, production, installation et soutien après la vente. », Ed. Afnor, Paris, www.afnor.org, déc. 01, 1988.

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[3]  « NF EN ISO 8402 - Management de la qualité et assurance de la qualité - Vocabulaire », juill. 01, 1995.

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[4]  « AC X50-178 Management de la qualité - Management des processus - Bonnes pratiques et retours d’expérience (Tirage 3 (2003-03-01)) », Ed. Afnor, Paris, www.afnor.org, juill. 01, 2002.

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[5]  « AC X50-178 Management de la qualité - Management des processus - Bonnes pratiques et retours d’expériences », Ed. Afnor, Paris, www.afnor.org, juin 03, 2015.

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[6]  « NF EN ISO 9000 Systèmes de management de la qualité - Principes essentiels et vocabulaire (Tirage 2 (2015-10-01)) », Ed. Afnor, Paris, www.afnor.org, oct. 15, 2015.

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[7]  « NF EN ISO 9001 - Systèmes de management de la qualité - Exigences (Tirage 2 (2015-10-01)) », Ed. Afnor, Paris, www.afnor.org, oct. 15, 2015.

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[8]  « FD X50-176 - Norme Outils de management - Management des processus - Guide de mise en oeuvre », Ed. Afnor, Paris, www.afnor.org, août 23, 2017.

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[9]  Laurent Charlet, « The ISO Survey Certification & Conformity ». Ed. ISO - Organisation Internationale de Normalisation, Genève, [En ligne]. Disponible sur : https://www.iso.org/the-iso-survey.html.

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[10]     B. Insider, « PRÉVISION DE L’INTELLIGENCE BI : Google Glass représentera un marché de 11 milliards de dollars d’ici 2018 », Business Insider. https://www.businessinsider.com/google-glass-11-billion-market-by-2018-2013-5 (consulté le nov. 16, 2020).

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[11] O. M. ADP, « Le mauvais management freine la productivité. », Ed. ADP, Communiqué, oct. 2018. Consulté le : nov. 01, 2020. [En ligne]. Disponible sur : https://www.fr.adp.com/a-propos-adp/communiques-de-presse/15-02-18-le-mauvais-management-freine-la-productivite.aspx

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[12]     « NF EN ISO 13485 Dispositifs médicaux - Systèmes de management de la qualité - Exigences à des fins réglementaires (Tirage 2 (2018-03-01)) », Ed. Afnor, Paris, www.afnor.org, avr. 30, 2016.

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[13]     P. Lorino et J.-C. Tarondeau, « De la stratégie aux processus stratégiques », Rev. Fr. Gest., vol. 41, n^o 253, p. 231‑250, nov. 2015, doi : https://doi.org/10.3166/RFG.160.307-328.

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[14]     P. Fourteau, Compétitivité et management de proximité : La clé d’un secret bien gardé. Ed. Afnor, Paris, www.afnor.org : AFNOR, 2018.

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[15]     C. des P. de Processus, Guide de la gestion des processus : BPM CBOK V3 amélioré au niveau européen et traduit par les membres du Club des Pilotes de processus Ed. 2, 2eme éd. Ed. Afnor, Paris, www.afnor.org : AFNOR, 2019.

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[16]     P. Veyrat, « Architecture de processus : la base du BPM dans les entreprises », HEFLO FR, nov. 28, 2017. https://www.heflo.com/fr/blog/bpm/architecture-de-processus-bpm/ (consulté le déc. 03, 2020).

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[17]     « Rapport d’information de MM. Yves Censi et Gérard Sebaoun déposé en application de l’article 145 du règlement, par la commission des affaires sociales, en conclusion des travaux d’une mission d’information relative au syndrome d’épuisement professionnel (ou burn-out) - XIVe législature - Assemblée nationale », Ed.Assemblée nationale, Rapport d’information N° 4487-, févr. 2017. Consulté le : nov. 15, 2020. [En ligne]. Disponible sur : http://www2.assemblee-nationale.fr/documents/notice/14/rap-info/i4487.

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[18]     Institut national de recherche et de sécurité (INRS), Chiffres clés sur les risques psychosociaux. 2019.

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[19]     Emilie Bourdu, Marie-Madeleine Péretié, Martin Richer, « La qualité de vie au travail : un levier de compétitivité. Refonder les organisations du travail. », Paris, sept. 27, 2016.

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[20]     OpinionWay, « Souffrance psychique et morale au travail. », Enquête Santé Mentale et travail, mars 2017. Consulté le : oct. 14, 2020. [En ligne]. Disponible sur : https://www.opinion-way.com/fr/sondage-d-opinion/sondages-publies/marketing/sante/opinionway-pour-mgen-souffrance-psychique-et-morale-au-travail-mars-2017.html

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[21]     O. for economic co-operation and development OECD, « Principaux indicateurs de la science et de la technologie », OECD.stat. https://stats.oecd.org/Index.aspx?DataSetCode=MSTI_PUB# (consulté le déc. 02, 2020).

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[22]     « ANNEXE AU PROJET DE LOI DE FINANCES POUR 2018 : FORMATION PROFESSIONNELLE ». Consulté le : nov. 12, 2020. [En ligne]. Disponible sur : https://dares.travail-emploi.gouv.fr/IMG/pdf/jaune2018_formation_professionnelle.pdf.

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[23]     Club des pilotes de Processus, « Le Club des Pilotes de Processus est une association loi 1901. », nov. 2017. Consulté le : nov. 30, 2020. [En ligne]. Disponible sur : https://pilotesdeprocessus.org/a-propos/les-statuts/.

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[24]     European Association of Business Process Management, « European Association of Business Process Management », janv. 01, 2006. http://www.eabpm.org/ (consulté le nov. 29, 2020).

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[25]     Tony Benedict, « View ABPMP Overview Presentation », Ed. Association of Business Process Management Professionals International, nov. 2019. Consulté le : nov. 29, 2020. [En ligne]. Disponible sur : https://www.abpmp.org/page/Vision_Mission.

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[26]     Club des Pilotes de Processus, « Devenir expert en pilotage par les processus et préparer la certification CBPP. », avr. 2016. Consulté le : nov. 30, 2020. [En ligne]. Disponible sur : https://pilotesdeprocessus.org/formations-et-certifications/.

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[27]     Club des Pilotes de Processus, « Manager par les processus : Tout connaître sur les processus et préparer les certification CBPA ou CBPP », avr. 2016. Consulté le : nov. 30, 2020. [En ligne]. Disponible sur : https://pilotesdeprocessus.org/formations-et-certifications/.

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[28]     AFNOR CERTIFICATION, « Certified business process professional (CBPP) », Ed. AFNOR Compétences competences.afnor.org, sept. 2019. Consulté le : nov. 29, 2020. [En ligne]. Disponible sur : https://certification.afnor.org/certificationsdepersonnes/qualite/certified-business-process-professional-cbpp.

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[29]     « Certified business process associate (CBPA). », Ed. AFNOR Compétences competences.afnor.org, sept. 2019. Consulté le : déc. 02, 2020. [En ligne]. Disponible sur : https://certification.afnor.org/certificationsdepersonnes/qualite/certified-business-process-professional-cbpa.

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[30]     AFNOR Compétences, « Manager par les processus », Ed. AFNOR Compétences competences.afnor.org, Reférence C0192, 2021. Consulté le : déc. 02, 2020. [En ligne]. Disponible sur : https://competences.afnor.org/formations/manager-par-les-processus.

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[31]     « norme NF EN 60812 - Techniques d’analyses de la fiabilité du système - Procédure d’analyse des modes de défaillance et de leurs effets (AMDE) », Ed. Afnor, Paris, www.afnor.org, août 01, 2006.

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[32]        « NF EN ISO 9004 Management de la qualité - Qualité d’un organisme - Lignes directrices pour obtenir des performances durables », Ed. Afnor, Paris, www.afnor.org, avr. 11, 2018.

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[33]     INRS, « L’organisation du travail à l’épreuve des risques psychosociaux », Ed. l’Institut national de recherche et de sécurité (INRS), Enquête SUMER TF 236, mars 2016. Consulté le : nov. 12, 2020. [En ligne]. Disponible sur : https://www.inrs.fr/media.html?refINRS=TF%20236.

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[34]     Agence nationale pour l’amélioration des conditions de travail (Anact), C2R, le modèle d’analyse des risques psychosociaux (RPS) du réseau Anact-Aract. 2013.

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[35]     IFOP, « Perceptions et attentes des salariés pour l’après confinement -Les résultats. » INSTITUT FRANCAIS D’OPINION PUBLIQUE, juin 04, 2020, Consulté le : oct. 18, 2020. [En ligne]. Disponible sur : https://www.ifop.com/publication/perceptions-et-attentes-des-salaries-pour-lapres-confinement/.