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• Bra­him BENKHORIS : brahim.benkhoris@gmail.com

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A rap­pe­ler pour tout usage : Bra­him BENKHORIS, « Amé­lio­ra­tion de la ges­tion de pro­jet au sein d'un ate­lier de main­te­nance d'endoscopes souples via l'implémentation d'un pro­gi­ciel de ges­tion inté­gré (ERP). », Uni­ver­si­té de Tech­no­lo­gie de Com­piègne (France), Mas­ter Ingé­nie­rie de la San­té, Par­cours Tech­no­lo­gies bio­mé­di­cales et ter­ri­toires de san­té (TBTS), Mémoire d'apprentissage, https://travaux.master.utc.fr/, réf n° IDS177, juillet 2023, https://travaux.master.utc.fr/formations-master/ingenierie-de-la-sante/ids177

Résumé

En 2018, le nombre de séjours impli­quant une endo­sco­pie diges­tive s’élevait à plus de 2 mil­lions, ce qui repré­sente une aug­men­ta­tion de 16% par rap­port à 2008 [1]. Le regrou­pe­ment des hôpi­taux rend plus dif­fi­cile l’approche du mar­ché pour les socié­tés de tierce main­te­nance. Face à ce constat, la socié­té Pro­fibre, spé­cia­li­sée dans la main­te­nance d’endoscopes souples, a enta­mé en 2020 un déve­lop­pe­ment de ses ser­vices et une réor­ga­ni­sa­tion de son atelier.

La socié­té est cer­ti­fiée ISO 13485 ver­sion 2016 [2] et a à cœur le renou­vel­le­ment de sa cer­ti­fi­ca­tion. Mon inté­gra­tion s’inscrit dans cette logique pour répondre aux besoins fonc­tion­nels et tech­niques de la socié­té. Ain­si, il m’a été confié la ges­tion de pro­jet au sein de l’atelier d’endoscopie et la recherche de moyens pour amé­lio­rer la ges­tion de son inven­taire grâce à l’implémentation d’une solu­tion infor­ma­tique ERP.

Abstract

In 2018, the num­ber of stays invol­ving diges­tive endo­sco­py tota­led over 2 mil­lion, repre­sen­ting a 16% increase on 2008 [1]. Pro­fibre is a com­pa­ny spe­cia­li­zing in the main­te­nance of flexible endo­scopes, ensu­ring the upkeep of endo­sco­pic equip­ment in heal­th­care esta­blish­ments. The conso­li­da­tion of hos­pi­tals is making it more dif­fi­cult for third-par­ty main­te­nance com­pa­nies to approach the mar­ket. Faced with this situa­tion, in 2020 the com­pa­ny began to deve­lop its ser­vices and reor­ga­nize its work­shop. Invest­ments have been made, inclu­ding the recruit­ment of new tech­ni­cians and other trades, in order to impose a conti­nuous impro­ve­ment approach.

The com­pa­ny is ISO 13485 ver­sion 2016 cer­ti­fied [2], and is keen to renew its cer­ti­fi­ca­tion. My inte­gra­tion is part of this logic, to meet the func­tio­nal and tech­ni­cal needs of the workshop's inven­to­ry mana­ge­ment. I was entrus­ted with the pro­ject mana­ge­ment of the endo­sco­py work­shop and the search for ways to improve its inven­to­ry mana­ge­ment through the imple­men­ta­tion of an ERP soft­ware solution.

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Introduction

Le regrou­pe­ment des éta­blis­se­ments de san­té pousse les socié­tés de tierce main­te­nance à se déve­lop­per pour répondre aux besoins accrus des ins­tal­la­tions regrou­pées. Aus­si, la conso­li­da­tion des contrats de main­te­nance réduit les oppor­tu­ni­tés pour les pres­ta­taires de ser­vices de main­te­nance. Dans ce contexte concur­ren­tiel, les socié­tés de tierce main­te­nance essayent de se déve­lop­per pour main­te­nir leur posi­tion sur le marché.

Depuis l’année 2020, Pro­fibre a enga­gé une évo­lu­tion signi­fi­ca­tive de ses acti­vi­tés de main­te­nance d’endoscopes souples. Au cœur de ces dif­fé­rentes ini­tia­tives, l’atelier demeure le fil conduc­teur de cette évo­lu­tion. L’entreprise a ren­for­cé son équipe en recru­tant des tech­ni­ciens qua­li­fiés et expé­ri­men­tés et autres per­son­nels dans d’autres ser­vices liés à la ges­tion administratif.

Le vrai défi de mon inté­gra­tion a été de contri­buer davan­tage au fonc­tion­ne­ment de l’atelier via l’implémentation d’une solu­tion infor­ma­tique pour la ges­tion du stock. Cette solu­tion devra être conforme aux exi­gences de la norme ISO13485 ver­sion 2016 en vue de sa vali­da­tion. En tant que futur ingé­nieur, cette mis­sion m’a per­mis de contri­buer à l’atelier de l'atelier en ayant un lien à la fois tech­nique et ges­tion­naire de projet.

Sui­vant cette ana­lyse, mon inté­gra­tion au sein de la socié­té peut se résu­mer en une pro­blé­ma­tique : com­ment implé­men­ter un PGI pour opti­mi­ser la ges­tion des stocks d’un ate­lier d’endoscopie ? Ce tra­vail regroupe plu­sieurs sous mis­sions en lien avec l’atelier qui seront trai­tés par la suite.

J’ai eu la chance d’appréhender tous les ser­vices de la socié­té et d’être sui­vi par plu­sieurs per­sonnes, prin­ci­pa­le­ment le gérant, le chef d’atelier, le RQ (res­pon­sable qua­li­té) et la RA (res­pon­sable admi­nis­tra­tive). En effet, plu­sieurs per­sonnes se sont mobi­li­sées pour m’accompagner dans mes mis­sions. Il me parais­sait impor­tant de com­prendre les besoins de cha­cun et d’avoir un sui­vi conséquent. 

D’autres tâches assez impor­tantes pour l’entreprise m’ont été confiées en paral­lèle, dont cer­taines ont évo­lué au fil du temps : la rédac­tion de rap­port d’audit sur le ter­rain, les ana­lyses de ren­ta­bi­li­té des contrats de main­te­nance chez des clients grands comptes et la ges­tion des appels d’offres pour la par­tie tech­nique avec la rééva­lua­tion du mémoire technique.

Ce mémoire pré­sen­te­ra tout d’abord la socié­té Pro­fibre, puis le moyen de réponse à la pro­blé­ma­tique en pré­sen­tant toutes les étapes pour la mise en œuvre d’un ERP pour l’atelier d’endoscopie et les résul­tats obte­nus. Pour finir, je conclu­rais avec le bilan de ma for­ma­tion d’apprentissage et de l’apport que ce mémoire peut repré­sen­ter pour la com­mu­nau­té biomédicale.

1.    Présentation de la structure d’accueil

1.1  Généralité

Pro­fibre est une entre­prise spé­cia­li­sée dans la main­te­nance d’endoscopes souples. Située à Tarare en région lyon­naise, elle a été fon­dée par Sébas­tien LAURENT en 2005 à Rou­baix (59100) (Tableau 1) (Figure 1). Aujourd’hui, l’entreprise compte plus de 300 clients actifs, dont des hôpi­taux, cli­niques et est réfé­ren­cée chez cer­taines cen­trales d’achat. Grâce à une équipe ayant plus de 26 années d’activité dans la main­te­nance des équi­pe­ments endo­sco­pique, Pro­fibre a su étendre son exper­tise en France en trai­tant 2500 appa­reils et effec­tuant 9000 répa­ra­tions en 2022. 

Tableau 1 : Informations générales de la société Profibre. [3]

Figure 1 : historique de la société (source : auteur).

1.2 Description du dispositif endoscopique

Les endo­scopes peuvent varier en taille, en lon­gueur et en dia­mètre, en fonc­tion de leur appli­ca­tion spé­ci­fique (Figure 2). On dis­tingue deux types d’endoscopes :

• Les souples, qui pos­sède un tube flexible per­met­tant à l’appareil de se plier et de s’adapter aux courbes des cavi­tés humaines telles que les voies res­pi­ra­toires, le sys­tème diges­tif ou les voies urinaires.
• Les rigides, plus solide et ne peut pas être plié. Ils sont uti­li­sés dans des inter­ven­tions néces­si­tant une sta­bi­li­sa­tion de la mani­pu­la­tion pré­cise, comme la lapa­ro­sco­pie ou cœlioscopie.

Le choix de l’endoscope dépen­dra de la région du corps à exa­mi­ner et du type d’intervention.

Les prin­ci­paux fabri­cants d'endoscopes souples sont Olym­pus, Fuji­film, Pentax et Karl Storz (Tableau 2). Ces socié­tés sont répu­tées pour leur exper­tise et leur qua­li­té dans la fabri­ca­tion d'endoscopes souples uti­li­sés par les pro­fes­sion­nels de la san­té du monde entier.

Tableau 2 : Pourcentage des réparations en 2022 au sein de la société Profibre (source : auteur).

Figure 2 : Composants d'un endoscope souple [4].

1.3 Prestations de maintenance de la société

Le bon fonc­tion­ne­ment des endo­scopes est cru­cial. Il existe plu­sieurs rai­sons pour les­quelles il peut être pré­fé­rable à un éta­blis­se­ment de san­té de faire appel à une socié­té de tierce main­te­nance, telle que l’expertise spé­cia­li­sée de l’entreprise du fait de ne pas pos­sé­der un ate­lier bio­mé­di­cal au sein de l’établissement et la dis­po­ni­bi­li­té immé­diate pour pro­cé­der à la répa­ra­tion. En fai­sant appel à une socié­té de tierce main­te­nance, les hôpi­taux peuvent se concen­trer sur d’autres acti­vi­tés, d’autant plus que les contrats de main­te­nance offrent des délais de répa­ra­tions rapides ce qui est essen­tiel pour mini­mi­ser les temps d’arrêt de l’utilisation des endoscopes. 

La gamme de main­te­nance pour les endo­scopes souples de Pro­fibre couvre la main­te­nance pré­ven­tive, cura­tive et corrective :

• La main­te­nance pré­ven­tive consiste à effec­tuer des ins­pec­tions régu­lières, des tests d’étanchéité, visuel et des réglages pré­ven­tifs sur les endo­scopes afin de pré­ve­nir les pannes et d'assurer leur bon fonc­tion­ne­ment. Cela inclut éga­le­ment la dés­in­fec­tion des endoscopes.
• La main­te­nance cura­tive inter­vient lorsque des pro­blèmes ou des dys­fonc­tion­ne­ments sont détec­tés. Il s'agit de répa­ra­tions plus ciblées.
• La main­te­nance cor­rec­tive inter­vient lorsque des pannes ou des défaillances majeures se pro­duisent sur les endo­scopes. Elle néces­site des inter­ven­tions plus impor­tantes pour répa­rer ou rem­pla­cer les com­po­sants défec­tueux afin de remettre l'endoscope en état de fonctionnement.

Les répa­ra­tions sont de deux niveaux : majeure ou mineure.

• Répa­ra­tion majeure : cor­res­pond à un niveau d’intervention éle­vé dû à des dom­mages pro­fonds des composants.

Exemple : rem­pla­ce­ment des canaux, des tubes ou des caméras.

• Répa­ra­tion mineure : niveau tech­nique et dif­fi­cul­té de la répa­ra­tion modé­rée, les dom­mages sont sou­vent superficiels.

Exemple : l’ajustement d’angulations ou le rem­pla­ce­ment de la pipette.

Les répa­ra­tions mineures inter­viennent sur toutes les répa­ra­tions. Chez Pro­fibre, on note 60% des endo­scopes avec seule­ment des répa­ra­tions mineures et 40% avec des répa­ra­tions à la fois majeures et mineures.

1.4 Gestion des risques et politique qualité

La maté­rio­vi­gi­lance joue un rôle essen­tiel dans le sui­vi et la sécu­ri­té des endo­scopes souples. En regard du décret n°96-32 du 15 Jan­vier 1996 exer­cée sur les dis­po­si­tifs médi­caux, la maté­rio­vi­gi­lance se défi­nit comme « la sur­veillance des inci­dents ou des risques d'incidents résul­tant de l'utilisation des dis­po­si­tifs médi­caux » [5]. En cas de consta­ta­tion de risque éven­tuel sur le patient, l’information est remon­tée à l’Agence Natio­nale de sécu­ri­té du Médi­ca­ment et des pro­duits de san­té (ANSM) [6]. L’avantage étant d’assurer une uti­li­sa­tion conforme des pièces déta­chées pour qu’ils ne consti­tuent aucun risque pour le patient.

En met­tant l'accent sur la qua­li­té de ses ser­vices, Pro­fibre pro­pose éga­le­ment des audits sur le ter­rain dans les ser­vices d’endoscopie. Ces audits per­mettent d'évaluer les condi­tions d'utilisation des endo­scopes, d'identifier les éven­tuels pro­blèmes et de recom­man­der des amé­lio­ra­tions pour opti­mi­ser l'efficacité et la sécu­ri­té des pro­cé­dures endo­sco­piques. C’est un tra­vail de pré­ven­tion mené direc­te­ment chez le client. Cela assure aux hôpi­taux une meilleure uti­li­sa­tion des appa­reils, rédui­sant les coûts de main­te­nance et par consé­quent les coûts des soins. C’est un moyen gagnant-gagnant : la socié­té de tierce main­te­nance reste fidèle à son client et ce der­nier limite ses coûts grâce à une meilleure uti­li­sa­tion de ses appareils.

Enfin, la socié­té s’engage dans une logique de déve­lop­pe­ment durable visant à conci­lier ses besoins éco­no­miques, sociaux et envi­ron­ne­men­taux. Le but étant de pré­ser­ver ses res­sources et de garan­tir une qua­li­té de vie durable de ses pres­ta­tions : rem­pla­cer le juste néces­saire des pièces déta­chées, tri des déchets issus des acti­vi­tés et réduire le bilan car­bone des composants.

Grâce à sa cer­ti­fi­ca­tion ISO 13485 ver­sion 2016, la socié­té garan­tit que son sys­tème de mana­ge­ment a été éva­lué et jugé conforme aux exi­gences requises par la norme concernée.

1.5 Organigramme Technico Fonctionnel

La socié­té est com­po­sée de plu­sieurs ser­vices (figure 3).

Figure 3 : Organigramme Technico-Fonctionnel de la société (source : auteur).

• Ser­vice admi­nis­tra­tif : géré par la RA. Ce ser­vice est un point cen­tral de l’organisation de la socié­té puisque c'est l'endroit où est pris en charge la ges­tion docu­men­taire, plus par­ti­cu­liè­re­ment celles des devis, les contrats et l’utilisation de la Ges­tion de Main­te­nance Assis­tée par Ordi­na­teur (GMAO).

• Ser­vice QHSE : ce ser­vice s’occupe de l’aspect ges­tion des risques de la socié­té et de tout l’aspect mana­ge­ment qua­li­té pour appor­ter des solu­tions à l’entreprise. Un consul­tant a été mis­sion­né au sein de ce ser­vice avec le RQ afin de mener les audits internes de l’entreprise.

• Ser­vice pro­duc­tion : lieu des répa­ra­tions des appa­reils, géré par un res­pon­sable d’atelier. Ce ser­vice a subi plu­sieurs réor­ga­ni­sa­tions depuis quelques années via le recru­te­ment de nou­veau per­son­nel s’occupant spé­ci­fi­que­ment des ins­pec­tions et du contrôle qua­li­té des endo­scopes per­met­tant de faci­li­ter le tra­vail des anciens tech­ni­ciens qui avaient un rôle polyvalent.

• Ser­vice com­mer­cial : exter­na­li­sé auprès d'une socié­té his­to­rique proche de Profibre

Ma place au sein de la socié­té :  je me trou­vais prin­ci­pa­le­ment au sein du ser­vice admi­nis­tra­tif. Un poste de tra­vail m’a été des­ti­né. L’endroit m’a per­mis d’être en rela­tion avec la RA et de consa­crer une par­tie de mon temps à la rédac­tion de pro­ces­sus et à gérer divers pro­jets. Le ser­vice admi­nis­tra­tif est une salle entre l’atelier et la salle d’inspection des endo­scopes. Il reste un lieu essen­tiel pour gérer les aspects admi­nis­tra­tifs de mes mis­sions, coor­don­ner les res­sources néces­saires et assu­rer une com­mu­ni­ca­tion fluide avec une par­tie de l’équipe.

Remarque : chaque ser­vice dis­pose de salles spé­ci­fiques, à l'exception du ser­vice QHSE qui n'a pas d’endroit dédié car seul le RQ en est à la charge.

1.6 L'atelier d'endoscopie et locaux annexes

L’atelier d’endoscopie est com­po­sé de six postes de tra­vail, cha­cun équi­pé d’un sys­tème d’éclairage pour illu­mi­ner les zones d’observation des endo­scopes. Cet ate­lier est le plus grand espace de la socié­té et est équi­pé de tech­no­lo­gies avan­cées qui per­mettent d'inspecter et d'évaluer avec pré­ci­sion la per­for­mance des endo­scopes. Des écrans et moni­teurs sont ins­tal­lés pour visua­li­ser en temps réel les images cap­tu­rées par les appa­reils afin de s’assurer que les sys­tèmes vidéos soient fonc­tion­nels. Les armoires entourent l’atelier, conçues pour ran­ger les pièces déta­chées. Un ordi­na­teur est dis­po­nible pour la ges­tion des don­nées en lien avec l’atelier. Un écran est ins­tal­lé pour suivre en direct le sui­vi des acti­vi­tés de main­te­nance sur les postes de tra­vail. Depuis 2012, l'atelier a connu plu­sieurs chan­ge­ments, notam­ment l’agrandissement des postes de tra­vail grâce à de nou­velles embauches. Cepen­dant, il reste encore de la place pour accueillir de nou­veaux tech­ni­ciens, ce qui est posi­tif et limite la néces­si­té de démé­na­ger le site. Un pro­blème per­siste : la ges­tion du stock est maté­ria­li­sée et les mou­ve­ments d’entrée et sor­tie sont rédi­gés sur papier. Les quan­ti­tés du stock sont enre­gis­trées dans un tableur Excel.

Mon véri­table ter­rain d’action était l'atelier. Le temps pas­sé aux côtés des tech­ni­ciens était pré­cieux, car il me per­met­tait de com­prendre le cœur même du fonc­tion­ne­ment de la pro­duc­tion de l’entreprise, ain­si que de m’imprégner de la ges­tion de stock avant d’y appor­ter une nou­velle solu­tion infor­ma­tique. J’en pro­fi­tais éga­le­ment pour dis­cu­ter des pers­pec­tives d’améliorations avec les tech­ni­ciens, mais aus­si avec le chef d’atelier pour mieux com­prendre ses responsabilités.

Par ailleurs, il existe une salle de décon­ta­mi­na­tion réser­vée à la dés­in­fec­tion des appa­reils mais aus­si à la détec­tion de pannes. Cette salle est conçue pour suivre des pro­to­coles stricts de dés­in­fec­tion, garan­tis­sant ain­si la pro­pre­té et l'hygiène des équi­pe­ments. Enfin, une salle d'inspection est dédiée spé­ci­fi­que­ment à l'inspection des endo­scopes. Cette zone est conçue pour per­mettre des exa­mens détaillés et minu­tieux des endo­scopes, afin de détec­ter d'éventuels défauts ou pro­blèmes de fonc­tion­ne­ment. La fiche de pro­cé­dure en lien avec le pro­ces­sus d’inspection des endo­scopes est dis­po­nible selon l’Annexe 1 : Pro­cé­dure d'inspection des endoscopes.

1.7 Ressources de l'entreprise

1.7.1 Matériels techniques

La socié­té dis­pose de moyens maté­riels appro­priés pour sou­te­nir ses acti­vi­tés. Dans son ate­lier, elle est équi­pée de pro­ces­seurs de dif­fé­rentes marques, telles qu'Olympus, Pentax et Fuji­non, uti­li­sés pour effec­tuer des tests visuels sur les endo­scopes. La salle de décon­ta­mi­na­tion est équi­pée d'une armoire de séchage et d'un lave endo­scope à double cuve four­nis par la marque Was­sen­burg. De plus, deux paillasses manuelles sont pré­sentes : une paillasse ANIOS® avec 5 bacs et une paillasse WASSENBURG® avec 4 bacs. Ces ins­tal­la­tions per­mettent de réa­li­ser les pro­cé­dures de net­toyage, de dés­in­fec­tion et de décon­ta­mi­na­tion confor­mé­ment aux normes et recom­man­da­tions appli­cables. Le trai­te­ment des endo­scopes est effec­tué confor­mé­ment au guide des bonnes pra­tiques pour la pré­ven­tion des infec­tions liées aux soins réa­lises en dehors des éta­blis­se­ments de san­té [7]. En ce qui concerne les outils et les consom­mables, Pro­fibre dis­pose de maté­riel spé­ci­fique à l'endoscopie dans son ate­lier qui est entre­te­nu avec soin pour répondre aux exi­gences tech­niques des opé­ra­tions de main­te­nance des endoscopes.

1.7.2 Solutions informatiques

• Easya solu­tions par OPEN-DSI : depuis le 1er jan­vier 2023, Pro­fibre a inté­gré la solu­tion Easya Solu­tions déve­lop­pée par la socié­té OPEN-DSI [8], afin de mettre en œuvre une nou­velle ges­tion com­plète, per­son­na­li­sable et effi­cace de ses acti­vi­tés. Cette solu­tion per­met d'assurer un sui­vi pré­cis des inter­ven­tions et de faci­li­ter la rédac­tion des rap­ports après les ins­pec­tions. Elle offre une fonc­tion­na­li­té spé­ci­fique pour la ges­tion de la main­te­nance dans l'atelier, per­met­tant de recueillir des infor­ma­tions détaillées sur les défauts des appa­reils. Cet ERP est uti­li­sée par le ser­vice admi­nis­tra­tif de Pro­fibre pour regrou­per toutes les inter­ven­tions avec le bon d’intervention cor­res­pon­dant. Cela per­met d'avoir une vue d'ensemble cen­tra­li­sée et orga­ni­sée des acti­vi­tés de main­te­nance, faci­li­tant ain­si la ges­tion des infor­ma­tions rela­tives aux inter­ven­tions effectuées.

• CIBLEX : il s’agit d’une entre­prise de livrai­son express et de logis­tique en France, pro­po­sant des ser­vices de dis­tri­bu­tion des colis. Pro­fibre uti­lise l’application de Ciblex pour la créa­tion des bons de com­mande et de livrai­son aux clients. Le logi­ciel réa­lise aus­si l'enlèvement chez le client.

• Pro­cess Mana­ger : logi­ciel spé­ci­fi­que­ment uti­li­sé pour la ges­tion des laveurs d'endoscopes. Ce logi­ciel per­met de pla­ni­fier, suivre et docu­men­ter toutes les étapes du pro­ces­sus de net­toyage et de dés­in­fec­tion des endo­scopes. Il assure une tra­ça­bi­li­té com­plète des opé­ra­tions réa­li­sées, garan­tis­sant ain­si le res­pect des normes de qua­li­té et de sécu­ri­té requises pour les endoscopes.

1.8 Mode opératoire des endoscopes

La figure 4 illustre les étapes du par­cours de l’endoscope, de l’appel client jusqu’à son retour :

Figure 4 : Mode opératoire des endoscopes au sein de Profibre (source : auteur).

Cette figure a été éta­blie par moi-même lors de la révi­sion du mémoire tech­nique avec l’aide de l’équipe. L’ensemble de ces étapes est décrit dans le nou­veau mémoire tech­nique. Les détails de l’activité de l’atelier après l’accord client sont détaillés selon l’Annexe 2 : Ges­tion de production.

1.9 Processus général de l'entreprise

Dans le cas d’une entre­prise spé­cia­li­sée dans le domaine de l’endoscopie, la concur­rence est pré­sente. Il est cru­cial d’effectuer une ana­lyse appro­fon­die du pro­ces­sus géné­ral de l’entreprise afin de com­prendre les fac­teurs internes et externes qui peuvent influen­cer sa per­for­mance. La figure 5 per­met d’évaluer les fai­blesses et menaces aux­quels l’entreprise fait face et les atouts dont elle pos­sède pour pou­voir s’améliorer.

Figure 5 : Gestion des Forces, Faiblesses, Opportunités et Menaces de l'entreprise (source : auteur).

1.10 Organisation des activités d'achat des pièces détachées

Les achats sont réa­li­sés par le chef d’atelier, qui est éga­le­ment res­pon­sable de la ges­tion de l’inventaire. Ses acti­vi­tés per­mettent d’assurer l'approvisionnement des stocks et de garan­tir les res­sources néces­saires au bon fonc­tion­ne­ment de l'entreprise. De plus, il est char­gé de négo­cier avec les four­nis­seurs et de trou­ver les pièces à moindre coût. Une pièce de rechange à des­ti­na­tion d’un ate­lier bio­mé­di­cal est consi­dé­rée comme « un bien des­ti­né à rem­pla­cer un bien cor­res­pon­dant en vue de conti­nuer à accom­plir ou à main­te­nir la fonc­tion requise d’origine » selon la norme NF 13006 Main­te­nance - Ter­mi­no­lo­gie de la main­te­nance [9]. La figure 6 sui­vante met en évi­dence le pro­ces­sus et les flux d’informations essen­tielles pour les mou­ve­ments des pièces déta­chées sur l’atelier.

Figure 6 : Processus lors de l'achat des pièces détachée (Source : Profibre).

Par­mi les four­nis­seurs pri­vi­lé­giés, on peut comp­ter des entre­prises renom­mées telles que MOE, EDC et REPARTS. Ces four­nis­seurs jouent un rôle cru­cial dans la four­ni­ture de pièces déta­chées de qualité.

Dans le pro­ces­sus de choix des four­nis­seurs, cela dépend de la pièce concer­née. La réac­ti­vi­té est consi­dé­rée comme un cri­tère impor­tant, compte tenu des besoins conti­nus de Pro­fibre en pièces afin de main­te­nir les opé­ra­tions de main­te­nance sans inter­rup­tion et de répondre aux demandes des éta­blis­se­ments de san­té de manière efficace.

2. Mission principale - implémentation d'un ERP pour l'atelier

2.1 Contexte et enjeux

Depuis sa créa­tion en 2012, l’atelier d’endoscopie de Pro­fibre gère son inven­taire sur un tableur Excel pour suivre les quan­ti­tés des pièces déta­chées. Cepen­dant, ce mode de ges­tion pré­sente des risques, car il est sus­cep­tible d’entraîner des erreurs de sai­sie com­pro­met­tantes l’intégrité des don­nées de l’inventaire. De plus, la tra­ça­bi­li­té des entrées et des sor­ties des pièces déta­chées du stock était enre­gis­trée sur des docu­ments papier, puis ran­gés dans un clas­seur, ce qui engen­drait une dif­fi­cul­té de sui­vi et une visi­bi­li­té limi­tée des mou­ve­ments du stock.

En 2020, l’entreprise a sol­li­ci­té l’Institut Fran­çais de la Main­te­nance Hos­pi­ta­lière (IFHM) [10] pour se doter d’une solu­tion infor­ma­tique pour la ges­tion de la main­te­nance de ses appa­reils : la GMAO Qb7. Cette solu­tion était prin­ci­pa­le­ment conçue pour répondre aux besoins du ser­vice admi­nis­tra­tif de l'entreprise, notam­ment pour la récep­tion et la livrai­son des appa­reils, ain­si que pour le sui­vi des inter­ven­tions. Cepen­dant, cette solu­tion n’intervenait pas sur la ges­tion des stocks qui était encore sur Excel au sein de Profibre.

Ain­si, la GMAO Qb7 a été implé­men­tée au sein du ser­vice admi­nis­tra­tif, tan­dis que l’utilisation d’un tableur Excel se char­geait de la ges­tion du stock dans l’atelier. Cette sépa­ra­tion a entraî­né une ges­tion dif­fé­ren­ciée entre l’atelier et le ser­vice administratif.

À mon arri­vée, j’ai été confron­té à une situa­tion pro­blé­ma­tique liée à la ges­tion de l’inventaire. La situa­tion se carac­té­ri­sait par un manque d’organisation et de sui­vi des niveaux de stock attri­buable à l’utilisation du tableur Excel et à un clas­seur tra­çant les mou­ve­ments de stock sur papier.

L’amélioration du fonc­tion­ne­ment des acti­vi­tés de l’entreprise a été mise au cœur du pro­jet de déve­lop­pe­ment de l’entreprise. D’une part, l’entreprise a déci­dé de rem­pla­cer la GMAO Qb7 par une solu­tion plus per­son­na­li­sée et adap­tée au ser­vice admi­nis­tra­tif : la solu­tion infor­ma­tique Easya, déve­lop­pée par la socié­té OPEN-DSI. D’autre part, dans ce contexte de déve­lop­pe­ment de ses sys­tèmes infor­ma­tiques, l’entreprise sou­hai­tait en paral­lèle déve­lop­per une alter­na­tive pour le sui­vi du stock des pièces déta­chées, en rem­pla­çant la ges­tion de l’inventaire sur le tableur Excel et du clas­seur par une solu­tion plus per­for­mante et sécu­ri­sante. C’est dans cette optique que j’ai été char­gé de trou­ver une nou­velle solu­tion infor­ma­tique per­met­tant d'améliorer la ges­tion du stock au sein de l’atelier. J’ai éta­blis une métho­do­lo­gie rigou­reuse pour com­prendre l'existant et favo­ri­ser une ges­tion effi­cace de l'atelier, en par­ti­cu­lier en ce qui concerne le stock de pièces déta­chées et de rem­pla­cer l’utilisation du tableur Excel.

L’objectif était de pro­po­ser une nou­velle orga­ni­sa­tion de l’atelier d’endoscopie en met­tant en place un nou­veau mode de ges­tion des stocks. J’ai été le res­pon­sable de ce pro­jet, en m’efforçant de le mener de bout en bout avec une totale auto­no­mie pour pro­po­ser la solu­tion la plus appropriée.

Le pro­jet vise éga­le­ment à obte­nir le renou­vel­le­ment de la cer­ti­fi­ca­tion ISO 13485:2016 pour la par­tie logi­cielle. Toutes les solu­tions et réor­ga­ni­sa­tions de l'atelier devront être conformes aux exi­gences de cette cer­ti­fi­ca­tion. Cela implique que les pro­ces­sus du logi­ciel, la ges­tion de l'inventaire, le sui­vi du stock des pièces déta­chées, ain­si que toutes les autres acti­vi­tés liées à l'atelier, devront être ali­gnés sur les normes et les bonnes pra­tiques éta­blies par la norme ISO 13485:2016.  La figure 7 illustre l’organisation de l’inventaire de l’atelier avant le début du projet.

Figure 7 : Organisation des entrées et des sorties des pièces détachées avant le projet d'implémentation d'une nouvelle solution informatique (source : auteur).

Le pro­jet d’implémentation d’une nou­velle solu­tion infor­ma­tique s’accompagne d’une réor­ga­ni­sa­tion de l’atelier et d’une mise à jour de l’inventaire. Ce pro­jet pas­se­ra par une valo­ri­sa­tion com­plète de l’inventaire, c’est-à-dire la valeur finan­cière totale du stock, en asso­ciant un prix d’achat à chaque pièce sur la solu­tion. Paral­lè­le­ment, il fau­dra mettre en place un pro­ces­sus de mise à jour des don­nées sur les quan­ti­tés et les libel­lés des produits.

L'atelier est au centre de ce pro­jet, car son bon fonc­tion­ne­ment et mon approche avec le chef d’atelier sont essen­tiels pour atteindre les objec­tifs fixés. En tant que futur ingé­nieur spé­cia­li­sé dans le bio­mé­di­cal, cette mis­sion me per­met de contri­buer à l’atelier en alliant des tech­niques et ges­tion de pro­jet. Il était pri­mor­dial de mettre en place la solu­tion infor­ma­tique avant le 1^er jan­vier 2023, afin d’avoir un inven­taire valo­ri­sé de manière com­plète pour le bilan comp­table de l’année.

Les étapes d'élaboration du pro­jet seront pré­sen­tées en 4 phases. Tout au long du pro­jet, j’ai essayé de coor­don­ner toutes les for­ma­tions et l’accompagnement des membres pour assu­rer une tran­si­tion fluide vers le nou­veau sys­tème. Par la suite, d’autres sous-mis­sions seront abor­dées en lien avec les acti­vi­tés de l’atelier. Je me suis éga­le­ment inves­tis dans les déve­lop­pe­ments néces­saires et du sui­vi rigou­reux du calen­drier du projet.

2.2 Étape 1 : élaboration du cahier des charges

La pre­mière étape du pro­jet com­mence par l’élaboration du cahier des charges. Ce docu­ment per­met de défi­nir préa­la­ble­ment les étapes requises pour la réa­li­sa­tion du pro­jet avant son com­men­ce­ment. Il s’agit de l’outil métho­do­lo­gique le plus signi­fi­ca­tif dans ce pro­jet puisqu’il consti­tue une base solide pour assu­rer sa réus­site. Pour éla­bo­rer le cahier des charges, j’ai mené des entre­tiens avec les par­ties concer­nées, prin­ci­pa­le­ment l’atelier, le ser­vice QHSE et admi­nis­tra­tif, pour recueillir les infor­ma­tions pré­cieuses et com­prendre les besoins des par­ties pre­nantes pour cla­ri­fier les exi­gences du projet.

2.2.1 Comprendre l’existant et les risques actuels de l’utilisation du tableur Excel

L’approche ini­tiale du cahier des charges consiste à exa­mi­ner atten­ti­ve­ment l’état actuel des pro­ces­sus déjà en place. Avant mon arri­vée, l’atelier avait déjà des pro­cé­dures en cours. Il me fal­lait com­prendre le fonc­tion­ne­ment actuel de la socié­té avant de trou­ver la solu­tion qui répon­drait le mieux aux besoins de l’entreprise. La com­pré­hen­sion de l’existant per­met éga­le­ment de défi­nir les contraintes tech­niques et bud­gé­taires aux­quelles la solu­tion devra répondre. Plus pré­ci­sé­ment, au-delà de com­prendre com­ment l’atelier fonc­tionne, il s’agit de com­prendre les pro­blèmes ren­con­trés dans la ges­tion des stocks actuels sur Excel.

Voi­ci les pro­blèmes actuels que j’ai pu lis­ter et hié­rar­chi­sé selon un niveau de risque croissant :

1. Un manque de fia­bi­li­té : les tableurs sur Excel ne sont pas conçus pour assu­rer la sécu­ri­té des don­nées, ce qui expose l’entreprise à un risque éle­vé de perte de don­nées en cas de pro­blème tech­nique ou de cyberattaque.
2. Des risques éle­vés d'erreurs de sai­sie : fautes d'inattention, mani­pu­la­tions incor­rectes, des oublis ou des quan­ti­tés incor­rectes entrée.
3. Manque d'information per­ti­nente : les tableurs ne four­nissent pas de numé­ro de lots, d’indicateurs per­ti­nents tels que les alertes de stocks, l'historique détaillé des modi­fi­ca­tions et le sui­vi du stock en temps réel.
4. Pro­blème de tra­ça­bi­li­té : il peut être dif­fi­cile de suivre les modi­fi­ca­tions appor­tées et de déter­mi­ner le res­pon­sable appor­té aux modi­fi­ca­tions du stock.
5. Des pro­blèmes de sca­la­bi­li­té (capa­ci­té du logi­ciel à s’adapter au chan­ge­ment) : la ges­tion devient fas­ti­dieuse et com­plexe à mesure que la taille de l'entreprise et le nombre de pièces augmentent.

2.2.2 Besoins et exigences de l’entreprise pour le projet

Le deuxième volet du cahier des charges est cru­cial, car il défi­nit les besoins et les exi­gences. Voi­ci les besoins et les exi­gences iden­ti­fiés et hié­rar­chi­sés en fonc­tion des cri­tères de qua­li­té et de sécu­ri­té d’entreprise :

1. Sécu­ri­té et confi­den­tia­li­té des don­nées : la nou­velle solu­tion doit garan­tir la sau­ve­garde sécu­ri­sée des don­nées, en évi­tant tout risque de perte. Des mesures de sécu­ri­té robustes doivent être mises en place pour pro­té­ger les infor­ma­tions sen­sibles. Il faut aus­si s’assurer qu’aucune per­sonne ne puisse récu­pé­rer les don­nées à l’aide d’une clef USB par exemple (pri­vi­lé­gier le sto­ckage de don­née en ligne).
2. Des indi­ca­teurs de per­for­mances éco­no­miques : la solu­tion doit per­mettre une valo­ri­sa­tion auto­ma­tique du stock faci­li­tant le bilan comp­table de fin d’année. Elle doit four­nir des indi­ca­teurs clé tels que la valeur totale du stock, les coûts d’achat et autres don­nées per­ti­nentes pour l’analyse économique.
3. Auto­ma­ti­sa­tion des pro­ces­sus : la solu­tion choi­sie doit per­mettre l’automatisation des tâches telles que la mise à jour des quan­ti­tés, la véri­fi­ca­tion des stocks mini­maux et la géné­ra­tion d'alertes en cas de réapprovisionnement.
4. Avoir un sui­vi en temps réel du stock : il est essen­tiel que la solu­tion offre un sui­vi en temps réel des entrées et sor­ties de produits.
5. Assis­tance et sup­port tech­nique : il est impor­tant de dis­po­ser d’une assis­tance tech­nique sou­vent dis­po­nible pour résoudre les pro­blèmes éventuels.
6. Un déve­lop­pe­ment pérenne : un logi­ciel qui puisse durer dans le temps, c’est-à-dire que la solu­tion doit être capable de s’adapter aux évo­lu­tions futures de l’entreprise avec des fonc­tion­na­li­tés paramétrables.
7. Une faci­li­té d'utilisation : la solu­tion doit pro­po­ser une inter­face intui­tive et des opé­ra­tions simples, per­met­tant aux tech­ni­ciens de prendre en main le logi­ciel rapi­de­ment et efficacement.
8. Repor­ting et ana­lyse : la solu­tion doit géné­rer des rap­ports détaillés sur les mouvements.

Un tableau de bord doit être à dis­po­si­tion sur une inter­face visuelle pré­sen­tant une vue d’ensemble du stock, les alertes et noti­fi­ca­tions en cas de dépas­se­ment, des seuils de stock ou de rup­tures de stock immi­nentes, des infor­ma­tions impor­tantes sur les com­mandes effec­tuées, les mou­ve­ments de stocks, des ana­lyse des ten­dances per­met­tant de visua­li­ser les varia­tions de stock au fil du temps et des indi­ca­teurs clés de per­for­mance tel que le taux de rup­ture, de rem­plis­sage et les délai moyen de livraison.

La solu­tion devra offrir des fonc­tion­na­li­tés en plus per­son­na­li­sable pour l’atelier tel que la créa­tion de numé­ros de lots pour chaque pièce, des moyens d'importation et d'exportation simple et pou­voir asso­cier les numé­ros de bons d'Interventions aux sor­ties de pièces. Enfin, la solu­tion doit géné­rer une fiche réca­pi­tu­la­tive des sor­ties de pièces lorsqu’elles sont uti­li­sées pour répa­ra­tion, infor­mant ain­si le client des pièces pré­ci­sé­ment uti­li­sées, avec toutes les indi­ca­tions néces­saires qui lui seront transmises.

2.2.3 Typologie des solutions informatiques

Après plu­sieurs réunions avec les par­ties concer­nées par le pro­jet, nous avons conclu les points sui­vants concer­nant les solu­tions adap­tées pour gérer le stock de l’atelier :

• La pro­gram­ma­tion d'une macro sur Excel ou la créa­tion de plu­sieurs for­mu­laires sur Access a été consi­dé­ré, mais cette idée repré­sente des pro­ces­sus beau­coup trop long et fas­ti­dieux pour envi­sa­ger de mettre en place un logi­ciel de ges­tion des stocks dans les temps. De plus, ces solu­tions ne four­nissent pas de sup­port tech­nique en cas de problème.
• Dans le contexte de l'atelier d'endoscopie, l'utilisation d'une GMAO n'est pas adap­tée. Les fonc­tion­na­li­tés d'une GMAO sont axées sur les inter­ven­tions de main­te­nance des équi­pe­ments, plu­tôt que sur la ges­tion des stocks.
• Les sys­tèmes de ges­tion d’entrepôt (WMS) sont conçus pour gérer les opé­ra­tions d’entreposage, ce qui ne cor­res­pond pas aux besoins de ges­tion des stocks de l’atelier. Leur orien­ta­tion et leurs fonc­tion­na­li­tés ne sont pas adap­tées à la ges­tion des stocks de pièces déta­chées dans un contexte d’atelier.
• L’utilisation d’un ERP offre une ges­tion glo­bale d’entreprise. Cepen­dant, il serait pré­fé­rable d’adopter un ERP adap­té aux besoins spé­ci­fiques de l’atelier d’endoscopie, en se concen­trant uni­que­ment sur le module de ges­tion des stocks. Le vrai défi serait de devoir adop­ter un ERP, habi­tuel­le­ment uti­li­sé dans divers domaines d’entreprise, à un ate­lier en lien avec le monde de la san­té et de devoir per­son­na­li­ser la solu­tion pour une socié­té tra­vaillant dans la main­te­nance des endoscopes.

2.2.4 Critères de choix

Par­mi la plu­ra­li­té de solu­tions ERP sur le mar­ché, il faut savoir trou­ver laquelle sera la plus per­ti­nente pour répondre aux besoins de l’entreprise. Dans le cadre de cette sélec­tion, la socié­té a éta­bli trois cri­tères de sélec­tion prioritaires :

• Le coût : inclus les frais d’installation, de per­son­na­li­sa­tion, de for­ma­tion, de main­te­nance et de mise à jour avec le moins de déve­lop­pe­ment pos­sible. L’objectif est de trou­ver une solu­tion qui offre le meilleur rap­port qualité-prix.
• La méthode d’installation : pou­voir pro­po­ser une implé­men­ta­tion facile garan­tis­sant une tran­si­tion fluide et efficace.
• Le temps de déve­lop­pe­ment : un temps d’implémentation le plus court pos­sible afin de valo­ri­ser le stock avant le bilan annuel (au plus tard pour le 1^er jan­vier 2023).

2.2.5 Les résultats attendus

Le logi­ciel doit être conforme aux exi­gences de l’audit pour le renou­vel­le­ment de la cer­ti­fi­ca­tion ISO 13485 pré­vu en février 2023. Il doit per­mettre une ges­tion numé­rique com­plète dans l’organisation des pièces déta­chées de l’atelier, éli­mi­nant ain­si l’utilisation de docu­ments papier (Figure 8). L’association des prix d’achat aux pièces déta­chées est essen­tielle pour la valo­ri­sa­tion du stock dans le cadre du bilan comp­table annuel. La tra­ça­bi­li­té des mou­ve­ments d’entrées et de sor­ties des pièces déta­chées doit pou­voir contri­buer à l’amélioration l’efficacité orga­ni­sa­tion­nelle de l’atelier. En numé­ri­sant la ges­tion des stocks, la solu­tion per­met­tra une meilleure pla­ni­fi­ca­tion et une aug­men­ta­tion glo­bale de la per­for­mance de l’entreprise.

Figure 8 : Résultats attendus du projet

2.3 Étape 2 : recherche et implémentation de la solution

2.3.1 Etude du marché et choix de la solution

Lors de la deuxième séquence de mon appren­tis­sage en entre­prise, une étude appro­fon­die du mar­ché des solu­tions infor­ma­tiques a été réa­li­sée. Mes recherches étaient uni­que­ment sur inter­net en uti­li­sant des sites com­pa­ra­teurs de solu­tion tels que gpao.fr [11] qui liste des guides pour com­pa­rer les solu­tions infor­ma­tiques sur le mar­ché. Par­mi les logi­ciels popu­laires étant capable de gérer un stock, on peut citer SAP, Oracle, Sage, CEGID, Micro­soft Dyna­mics, Dival­to, Dylob, Doli­sim et bien plus encore. Ces solu­tions sont lar­ge­ment uti­li­sées dans de nom­breux sec­teurs et offrent une gamme de fonc­tion­na­li­tés éten­due. Pour avan­cer dans mes recherches, des réunions en dis­tan­ciel ont été orga­ni­sées avec les four­nis­seurs et les par­ties pre­nantes de Pro­fibre, en fai­sant appel aux tech­ni­ciens experts ou aux com­mer­ciaux du four­nis­seur. Ces réunions m’ont per­mis de dis­cu­ter des fonc­tion­na­li­tés offertes par chaque solu­tion, de poser des ques­tions spé­ci­fiques en lien avec nos cri­tères et de mieux com­prendre com­ment chaque solu­tion pour­rait répondre aux besoins de l’atelier. Les négo­cia­tions ont joué un rôle impor­tant dans ce pro­ces­sus. J’ai pu échan­ger avec les four­nis­seurs sur les moda­li­tés de main­te­nance, de sup­port tech­nique, ain­si que sur les pos­si­bi­li­tés de per­son­na­li­sa­tion du sys­tème. Les cri­tères tels que le coût total des ins­tal­la­tions, les délais de mise en œuvre et la capa­ci­té d'adaptation aux besoins futurs de l'entreprise ont éga­le­ment été pris en consi­dé­ra­tion. Après avoir recueilli les infor­ma­tions néces­saires en consi­gnant tous les cri­tères de choix dans un tableau Excel, nous étions en mesure de pou­voir déci­der de la solu­tion la plus appro­priée.  Aucun dépla­ce­ment sur le ter­rain n'a été néces­saire pour mener à bien cette étape de recherche.

Après une étude appro­fon­die, Pro­fibre a sélec­tion­né l’ERP Doli­sim déve­lop­pé par la socié­té SIMAFRI [12] avec pos­si­bi­li­té de déve­lop­pe­ment par la suite. La véri­table pers­pec­tive inté­res­sante de l’ERP réside dans sa capa­ci­té à être asso­cié avec le sys­tème Easya de l’entreprise. En effet, ces deux sys­tèmes uti­lisent une base de don­nées com­mune appe­lée DOLIBARR. Cette syner­gie poten­tielle a été l’un des prin­ci­paux fac­teurs qui ont influen­cé la déci­sion de l’entreprise en faveur de Doli­sim. En optant pour Doli­sim pour l’atelier et en uti­li­sant Easya pour le ser­vice admi­nis­tra­tif, Pro­fibre pour­ra béné­fi­cier de syner­gies entre ces deux ser­vices en les ras­sem­blant sur une même base de don­née. C’est une oppor­tu­ni­té de ras­sem­bler les deux ser­vices qui jusqu’à pré­sent ont fonc­tion­né sur des bases de don­nées dif­fé­rentes. Cette inté­gra­tion faci­li­te­ra consi­dé­ra­ble­ment le trans­fert rapide des infor­ma­tions rela­tives aux pièces sor­ties pour répa­ra­tions entre les deux logi­ciels. Les prix ne seront pas men­tion­nés dans ce mémoire, mais le coût des déve­lop­pe­ments reste négli­geable par rap­port à la capa­ci­té de l’entreprise d’investir dans le logi­ciel. Par consé­quent, Pro­fibre est convain­cu que cette solu­tion lui appor­te­ra des avan­tages signi­fi­ca­tifs en termes de sui­vi des pièces, de réor­ga­ni­sa­tion de son inven­taire et d’harmonisation de ses systèmes.

2.3.2 Mise à jour des données à importer et références internes

Avant l’import des don­nées dans l’ERP Doli­sim, une étape cru­ciale de mon appren­tis­sage a été le tra­vail appro­fon­di sur les don­nées de l’inventaire. En vue d'une uti­li­sa­tion opti­male et sans erreur de l'ERP, il était essen­tiel de nous assu­rer que toutes les pièces en stock étaient cor­rec­te­ment enre­gis­trées, c’est-à-dire que les quan­ti­tés réelles soient égales aux quan­ti­tés vir­tuelles. Ain­si, les enre­gis­tre­ments infor­ma­ti­sés du stock se sont arrê­tés pen­dant une période de quatre jours afin de recomp­ter et de quan­ti­fier toutes les pièces en stock. Pen­dant ce pro­ces­sus, nous en avons pro­fi­té pour sup­pri­mer les dou­blons et les pièces qui n'existaient plus dans le tableur Excel pour la mise au rebut. Les libel­lés ont éga­le­ment été mis à jour avec des réfé­rences plus actuelles, asso­ciées aux der­nières pièces dis­po­nibles sur le mar­ché. Quelques exemples de don­née modi­fiés à la fois dans le Excel et dans la ges­tion docu­men­taire de la société :

• Liste des four­nis­seurs : per­met de récu­pé­rer les infor­ma­tions telles que les coor­don­nées, les contacts et les condi­tions d’approvisionnement.
• Les pro­duits : les numé­ros de lots ont été mis à jour dans le tableur Excel.
• Les empla­ce­ments : les armoires sont com­po­sées de plu­sieurs tiroirs. Il faut indi­quer sur le bon empla­ce­ment de chaque pièce dans les tiroirs correspondants.
• Les clients : il s’agit des cli­niques, hôpi­taux ou des groupes avec les­quels l’entreprise est en rela­tion. Cer­taines infor­ma­tions sont erro­nées et doivent être remises à jour comme le regrou­pe­ment de centre hos­pi­ta­lier ou l’externalisation du ser­vice endoscopique.
• Les tags : pour faci­li­ter la recherche, une liste de tags a été éta­bli pour per­mettre d’avoir une clas­si­fi­ca­tion des pièces. Chaque pro­duit étant asso­cié à une famille de pièce.
• Les pho­tos : pour enri­chir la for­ma­tion future pour les tech­ni­ciens, des pho­tos des pièces déta­chées ont été enre­gis­trées avant l’import dans l’ERP Dolisim.

Enfin, pour faci­li­ter l’utilisation du logi­ciel et retrou­ver faci­le­ment la bonne pièce, des réfé­rences internes uniques ont été créées pour chaque type de pièce au sein de Pro­fibre. Ces réfé­rences per­mettent d’identifier de manière unique chaque pièce dans le sys­tème infor­ma­tique. La com­mu­ni­ca­tion devient simple avec une iden­ti­fi­ca­tion pré­cise du pro­duit concerné.

Grâce à ces impor­ta­tions et à l'association des don­nées dans l'ERP, nous dis­po­sons main­te­nant d'une base de don­nées com­plète et struc­tu­rée, prête à être uti­li­sée pour la ges­tion du stock.

2.3.3 Importation des données

La base de don­nées étant robuste, elle est prête à être impor­tée dans l’ERP Doli­sim. Les don­nées ont été impor­tées confor­mé­ment aux pro­cé­dures éta­blies par le logi­ciel, garan­tis­sant ain­si une inté­gra­tion sans faille. Cette opé­ra­tion s’est dérou­lée en plu­sieurs étapes avec une atten­tion rigou­reuse des don­nées à implémenter.

Grâce à ces impor­ta­tions et à l'association des don­nées dans l'ERP, nous dis­po­sons main­te­nant d'une base de don­nées com­plète et struc­tu­rée, prête à être uti­li­sée pour la ges­tion du stock.

2.3.4 Valorisation du stock

L'autre aspect majeur de cette implé­men­ta­tion était la pos­si­bi­li­té de valo­ri­ser notre stock en temps réel. En col­la­bo­ra­tion étroite avec le chef d'atelier, nous avons retra­vaillé l'ensemble des prix d'achat des pièces de l'atelier. Pour cela, nous avons recher­ché les prix cor­res­pon­dants sur les sites des four­nis­seurs en uti­li­sant les réfé­rences four­nis­seurs spé­ci­fiques. Dans cer­tains cas, nous nous sommes réfé­ré aux fac­tures pour connaître les prix réel­le­ment payés. Dans cette logique, nous avons deman­dé au four­nis­seur de l'ERP de déve­lop­per un indi­ca­teur sup­plé­men­taire pour affi­cher la valeur du stock en temps réel sur le tableau de bord. Après avoir retra­vaillé tous les prix d'achat, nous avons pu ana­ly­ser la valeur du stock et la com­pa­rer aux années pré­cé­dentes. Cette valo­ri­sa­tion du stock s'est avé­rée utile pour l'établissement du bilan comp­table en fin d'année.

2.3.5 Prise en main par l’atelier : rédaction du mode d’emploi et réorganisation des mouvements

Un tech­ni­cien sup­port de l’ERP Doli­sim a effec­tué une for­ma­tion en dis­tan­ciel pour la socié­té Pro­fibre sur la prise en main du logi­ciel. J’ai ain­si éla­bo­ré un mode d’emploi com­pre­nant les pro­cé­dures spé­ci­fiques adap­tées à chaque uti­li­sa­tion, telles que les pro­cé­dures de réap­pro­vi­sion­ne­ment, d’entrée et de sor­tie des pièces. Des pro­cé­dures ont éga­le­ment été faites en cas d’erreur de sai­sie, afin de mini­mi­ser les risques de mau­vaises saisies.

La figure 9 sui­vante illustre le nou­veau fonc­tion­ne­ment de l’inventaire après implé­men­ta­tion de l’ERP.

Figure 9 : Processus d'entrée et de sortie des pièces dans l'atelier pour la réparation après implémentation du logiciel (source : auteur).

Après implé­men­ta­tion, la seule inter­ac­tion exis­tante entre l’ERP Doli­sim de l’atelier et le ser­vice admi­nis­tra­tif concerne l’archivage des don­nées des pièces sor­ties et entrées de l’atelier pour les répa­ra­tions des appa­reils. Une fiche d’expédition est géné­rée après la sor­tie des pièces dans l’ERP dans un module dédié aux sor­ties puis enre­gis­trée dans le sys­tème de ges­tion docu­men­taire admi­nis­tra­tif qui assure l’archivage des don­nées pour une conser­va­tion ulté­rieure. Le ser­vice admi­nis­tra­tif récu­père le fichier de don­nées des sor­ties des pièces dans le sys­tème Easya au numé­ro de bon d’intervention cor­res­pon­dant. En paral­lèle, une ver­sion impri­mée est éga­le­ment conser­vée dans les archives papiers dans des clas­seurs pen­dant une durée de 15 ans. Il revient au res­pon­sable admi­nis­tra­tif d’assurer la récu­pé­ra­tion de ces données.

2.4 Étape 3 : vérification des fonctionnalités du système

2.4.1 Audit interne

Pour s’assurer que l’entreprise res­pecte un sys­tème de mana­ge­ment de bonne qua­li­té, un audit interne a été réa­li­sé le 30/01/2023 et le 02/02/2023. Cet audit a été mené en col­la­bo­ra­tion avec notre consul­tant qua­li­té afin d’identifier les points forts, les points faibles et les écarts par rap­port aux exi­gences de la norme.  L’audit interne per­met à l’entreprise d’appréhender les amé­lio­ra­tions à appor­ter aux niveaux des pro­ces­sus des ser­vices avant l’audit externe en vue du renou­vel­le­ment de la cer­ti­fi­ca­tion ISO 13485:2016. Ain­si, l’audit a per­mis d’évaluer l’ERP dans le cadre de ses fonc­tion­na­li­tés, de son inté­gra­tion dans les pro­ces­sus métier de l’entreprise et point le plus impor­tant de sa confor­mi­té aux normes et régle­men­ta­tions pour l’entreprise.

Deux aspects spé­ci­fiques de l’audit étaient en lien avec l’atelier et mes mis­sions : la par­tie « achat » des pièces déta­chées et les « pro­ces­sus de réa­li­sa­tion de main­te­nance ».  Le tableau 3 et le tableau 4 sui­vants font un réca­pi­tu­la­tif de l’audit sur ces deux parties.

Tableau 3 : Constat de l'audit interne en lien avec les activités d’achats (source : auteur).

Tableau 4 : Constat de l'audit interne sur les processus de réalisation de maintenance (source : auteur)

Il est encou­ra­geant de consta­ter qu’aucune non-confor­mi­té n’a été rele­vée, ce qui indique que notre tra­vail d’implémentation du logi­ciel de ges­tion des stocks a été jugé conforme aux exi­gences éta­blies. En pré­vi­sion de l’audit de vali­da­tion, il est impor­tant de prendre en compte les points à amé­lio­rer iden­ti­fiés lors de l’audit interne. Tra­vailler avec le RQ pour abor­der ces points et les résoudre per­met­tra d’optimiser le fonc­tion­ne­ment de l’ERP et d’assurer sa confor­mi­té aux exi­gences réglementaires.

2.4.2 S'assurer de la cyber sécurité de l'ERP

Le consul­tant a sou­li­gné l’absence d’une attes­ta­tion ou d’un docu­ment prou­vant les condi­tions de sécu­ri­té mises en place. Pour remé­dier à cette lacune, j’ai pris l’initiative de contac­ter le four­nis­seur pour obte­nir les docu­ments néces­saires. Le pre­mier docu­ment que je sou­hai­tais obte­nir était la cer­ti­fi­ca­tion ISO 27001 [13] de l’ERP qui atteste de la mise en place d’un sys­tème de ges­tion de la sécu­ri­té de l’information conforme. Cette cer­ti­fi­ca­tion confirme que Doli­sim res­pecte des pro­to­coles stricts en matière de ges­tion des risques, de pro­tec­tion des don­nées et de pré­ven­tion des cybe­rat­taques. De plus, j’ai entre­pris de récu­pé­rer les infor­ma­tions sur les plans envi­sa­gés en cas de perte de don­nées : Doli­sim effec­tue des sau­ve­gardes quo­ti­diennes et s’engage à res­tau­rer l’intégralité du sys­tème avec un délai de réten­tion de 7 jours avec une res­tau­ra­tion de la base de don­née en quelques instants.

2.4.3 Déploiement des indicateurs de performance et aide à l’étude analytique des contrats de maintenance

Suite aux recom­man­da­tions de l’audit interne, des indi­ca­teurs en lien avec le stock ont été déve­lop­pé. J’ai com­men­cé par dres­ser une liste des pièces cri­tiques qui doivent être dis­po­nibles en per­ma­nence pour les répa­ra­tions. Les pièces cri­tiques sont éva­luées en fonc­tion de deux cri­tères prin­ci­paux : leur fré­quence de sor­tie de stock et leur impor­tance pour y res­ter.  Leur absence peut entraî­ner des retards de pro­duc­tion et des inter­rup­tions d’activité et, par consé­quent, un sen­ti­ment d’insatisfaction des clients avec des retards d’utilisation des endo­scopes dans les éta­blis­se­ments de san­té. Ain­si, le réap­pro­vi­sion­ne­ment en pièces déta­chées joue un rôle clé dans la pro­duc­tion de l’atelier. En col­la­bo­ra­tion avec le RQ et le chef d'atelier, j’ai orga­ni­sé plu­sieurs réunions pour défi­nir les limites mini­males et maxi­males de stock pour chaque pièce de l'inventaire, créant ain­si un stock tam­pon. Le stock tam­pon est fait par rap­port à un modèle d’appareil pour s’assurer que chaque type d’endoscope soit en quan­ti­té suf­fi­sante. Ce stock sup­plé­men­taire est main­te­nu au-delà des besoins nor­maux afin d’assurer une conti­nui­té de la pro­duc­tion face à des varia­tions impré­vues de la demande, telles que le renou­vel­le­ment d’un impor­tant parc d’endoscopes par un hôpi­tal. Le chef d’atelier sera res­pon­sable de la mise à jour du stock tampon.

La mise en place de ces indi­ca­teurs de per­for­mance a per­mis de prendre des déci­sions éclai­rées en matière d'approvisionnement, de ges­tion des com­mandes et pour la suite d'analyse de la ren­ta­bi­li­té par client. En effet, l’ERP Doli­sim dis­pose d’indicateurs rela­tifs au nombre de com­mandes effec­tuées par famille ou par type de pièce, ce qui four­nit des infor­ma­tions pré­cieuses sur les pièces les plus fré­quem­ment com­man­dées. Un déve­lop­pe­ment sup­plé­men­taire a per­mis d’associer chaque sor­tie de pièce pour répa­ra­tion au numé­ro de série de l’appareil et au bon d’intervention. Ain­si, en sai­sis­sant le bon d’intervention dans la colonne recherche des bons d’interventions, le logi­ciel sera en mesure de lis­ter toutes les pièces uti­li­sées pour la répa­ra­tion cor­res­pon­dante. Enfin, nous avons récem­ment mis en place un déve­lop­pe­ment qui per­met de géné­rer un rap­port détaillé pour chaque client, réper­to­riant toutes les pièces uti­li­sées lors des répa­ra­tions effec­tuées. Ce déve­lop­pe­ment sup­plé­men­taire vise à contri­buer au cal­cul de la ren­ta­bi­li­té de l’entreprise. En com­pa­rant les prix d’achat des pièces aux prix des répa­ra­tions fac­tu­rées au client, il devient plus facile de cal­cu­ler la marge bud­gé­taire par client (coût de la répa­ra­tion fac­tu­ré au client- coût de la pièce). En dis­po­sant d'informations plus pré­cises et fiables pour l’étude ana­ly­tique des contrats de main­te­nance, l’ERP faci­li­te­ra l’analyse de la ren­ta­bi­li­té de l'entreprise en per­met­tant grâce à la valo­ri­sa­tion pré­cise des pièces par rap­port aux prix des réparations. 

2.4.4 Validation du logiciel

Avant l’audit de cer­ti­fi­ca­tion, l’une des mis­sions les plus essen­tielles consiste à effec­tuer la vali­da­tion du logi­ciel. La pro­cé­dure de vali­da­tion de l’ERP consiste à éva­luer et véri­fier si le sys­tème répond de manière effi­cace aux exi­gences et besoins de l’entreprise. Cette pro­cé­dure vise à s’assurer que l’ERP fonc­tionne confor­mé­ment aux attentes et aux spé­ci­fi­ca­tions défi­nies, en tes­tant toutes les fonc­tion­na­li­tés. Elle est dis­po­nible dans le deuxième fichier télé­char­geable de la page Word­Press vali­dée par le RQ.

2.4.5 Audit de certification et conformité de l’ERP aux exigences de la norme ISO 13485:2016.

L’audit de cer­ti­fi­ca­tion a eu lieu le 21 février 2023. Cette étape est la plus cru­ciale de mon appren­tis­sage. C’est lors de cet audit que le sys­tème de mana­ge­ment de l’entreprise est éva­lué, en véri­fiant la confor­mi­té de l’implémentation et la per­ti­nence de la solu­tion choi­sie pour l’atelier. Il vise éga­le­ment à déter­mi­ner si les objec­tifs sont atteints et à iden­ti­fier les amé­lio­ra­tions potentielles. 

Voi­ci ce qui en res­sort du rap­port d’audit dans la par­tie conclu­sion : « Le sys­tème de mana­ge­ment est adap­té à l'entreprise et est cor­rec­te­ment main­te­nu et mis à jour. Les inves­tis­se­ments en logi­ciels et laveur contri­buent à la flui­di­fi­ca­tion des pro­ces­sus et à l'atteint des axes de la poli­tique qua­li­té. ».

Le tableau 5 sui­vant réca­pi­tule les constats de l’audit liés à l’atelier :

Tableau 5 : Constats de l'audit en lien avec l'ERP de gestion des stocks (source : auteur)

Le pro­jet d’implémentation a été réa­li­sé en sui­vant une approche struc­tu­rée qui doit être expli­qué et trans­mis aux futurs uti­li­sa­teurs. La ges­tion docu­men­taire per­met aux uti­li­sa­teurs de mettre à dis­po­si­tion tous les docu­ments per­ti­nents, de les consul­ter ou de les modi­fier si néces­saire et de les par­ta­ger avec les membres de l’équipe, incluant le cahier des charges, les contrats avec le four­nis­seur, les pro­ces­sus du logi­ciel, les outils uti­li­sés et le manuel d’utilisation.

2.5 Étape 4 : amélioration du système – évolution du projet

Des oppor­tu­ni­tés d’améliorations sont pré­vues pour mettre en œuvre les chan­ge­ments néces­saires et pérennes du sys­tème. Elle marque le début d’une nou­velle étape pas­sion­nante dans l’évolution du sys­tème ERP. L’objectif est d’apporter des évo­lu­tions signi­fi­ca­tives au logi­ciel, en tirant par­ti des ensei­gne­ments du renou­vel­le­ment de la cer­ti­fi­ca­tion ISO 13485:2016.

2.5.1 Association des références internes pour chaque modèle d’endoscopes

Dans le cadre de l’amélioration du sys­tème, l’utilisation de l’ERP Doli­sim sera opti­mi­sée en tant qu’outil de for­ma­tion pour les futurs tech­ni­ciens de l’atelier. L’objectif est de rame­ner le logi­ciel en un outil plus tech­nique et fonc­tion­nel, au-delà de sa fonc­tion de ges­tion des stocks. L’importation de pho­tos consti­tue déjà un pre­mier moyen de for­ma­tion visant à fami­lia­ri­ser les tech­ni­ciens avec les dif­fé­rentes pièces uti­li­sées. Des vidéos de tuto­riels de for­ma­tion seront éga­le­ment disponibles.

Les pièces uti­li­sées dans les endo­scopes sont spé­ci­fiques à chaque modèle, ce qui peut rendre dif­fi­cile pour le tech­ni­cien de déter­mi­ner quelle pièce convient pour chaque endo­scope à répa­rer. Par consé­quent, un pro­jet futur consiste à asso­cier chaque pièce à son modèle d’endoscope cor­res­pon­dant. Un tableau a déjà été éla­bo­ré à cet effet. L’objectif fixé pour la réa­li­sa­tion de cette asso­cia­tion com­plète des pièces pour chaque modèle d’endoscope est pré­vu pour août 2023.

Les indi­ca­teurs de mesures tels que l’angulation, la hau­teur et la sur­face de l’endoscope lui-même (et non des pièces) sur les­quelles ces pièces sont mon­tées seront rajou­tés au logi­ciel. De plus, toutes les bro­chures des endo­scopes seront importées.

2.5.2 Commandes en interne

Actuel­le­ment, l’ERP Doli­sim ne per­met mal­heu­reu­se­ment pas d’effectuer des com­mandes internes. Le chef d’atelier doit pas­ser com­mande direc­te­ment auprès du four­nis­seur. À l’avenir, il serait oppor­tun de pou­voir effec­tuer des com­mandes direc­te­ment via Doli­sim, en inté­grant une fonc­tion­na­li­té per­met­tant à celui-ci d’accéder auto­ma­ti­que­ment au site du four­nis­seur, de recher­cher la pièce requise ain­si que son prix cor­res­pon­dant. Ce déve­lop­pe­ment n’a pas encore été mis en œuvre.

2.5.3 Gestion des consommables

Actuel­le­ment, en rai­son du manque de temps et de per­son­nel dédié, le sui­vi des consom­mables n’est pas effec­tué sur le logi­ciel. En effet, il est dif­fi­cile de trou­ver une per­sonne spé­ci­fi­que­ment res­pon­sable de cette tâche, car les consom­mables sont fré­quem­ment uti­li­sés. Il est envi­sa­gé que l’ERP puisse assu­rer à l’avenir la ges­tion des consom­mable au sein de l’atelier : gants sté­riles, pro­duits de net­toyage, petite pièce de rechange, brosses, colles, sili­cone, etc. Cela per­met­tra de garan­tir un sui­vi adé­quat des dif­fé­rents pro­duits uti­li­sés et sur­tout d’obtenir une valo­ri­sa­tion plus conforme. Les tech­ni­ciens ne sont pas impli­qués dans cette tâche afin de pré­ve­nir toute désor­ga­ni­sa­tion (risque d’oubli de mise à jour sur le logi­ciel). Après plu­sieurs réunions à ce sujet, la ges­tion des consom­mables a été mise en sus­pens en atten­dant une solu­tion plus appropriée.

2.5.4 Module d’assemblage

Au fur et à mesure de l'utilisation du logi­ciel par le chef d'atelier, de nou­veaux déve­lop­pe­ments sont appa­rus, notam­ment la pos­si­bi­li­té de tra­cer les assem­blages de pièces pré-mon­tées dans l'atelier.  En effet, les tech­ni­ciens créent des assem­blages de pièces déta­chées lorsqu’ils dis­posent de temps libre afin d’accélérer les futures répa­ra­tions. À chaque créa­tion d’assemblage, le chef d’atelier est infor­mé afin de l’intégrer dans l’ERP. Cette fonc­tion­na­li­té a consi­dé­ra­ble­ment amé­lio­ré l'efficacité en cas de répa­ra­tion d'un endo­scope, évi­tant ain­si de recher­cher une par une les pièces néces­saires via l'ERP. Grâce à ce nou­veau module, l’atelier béné­fice d’un sui­vi de ses assem­blages et gagne du temps dans ses répa­ra­tions, démon­trant l’impact posi­tif de l’implémentation de l’ERP.

2.5.5 Déploiement de l’ERP pour une gestion harmonisée à plus grande échelle

Dans une pers­pec­tive d’expansion à l’international, la socié­té envi­sage de s’implanter à l’étranger. Il est pré­vu que le logi­ciel y soit tou­jours uti­li­sé pour sa ges­tion des stocks. Afin d’assurer une ges­tion cohé­rente, la socié­té sou­hai­te­rait une base de don­nées com­mune qui cen­tra­li­se­ra les infor­ma­tions du stock à l’étranger et en France.

2.6 Résultat du projet d’implémentation de l'ERP pour l’atelier

Le tableau 6 illustre les dif­fé­rences entre l’état préa­lable à l’implémentation de l’ERP et l’état consé­cu­tif à cette implémentation.

Tableau 6 :  Tableau comparatif avant et après l'implémentation de l'ERP (source : auteur).

Cette com­pa­rai­son met en évi­dence les chan­ge­ments signi­fi­ca­tifs appor­tés par l’implémentation de l’ERP. Après le pro­jet, la res­pon­sa­bi­li­té de la ges­tion des stocks s’est cen­tra­li­sée sur le chef d’atelier. Elle s’est tra­duite par des amé­lio­ra­tions signi­fi­ca­tives dans l’organisation de l’atelier appor­tant des chan­ge­ments positifs.

La figure 10 ci-des­sous iden­ti­fie les dif­fé­rents aspects des forces, fai­blesses, menaces et oppor­tu­ni­tés du projet.

Figure 10 : Maitrise des Forces, Faiblesses, Menaces et Opportunités de l'implémentation de l'ERP (source : auteur).

Le tableau 7 sui­vant offre un réca­pi­tu­la­tif des dif­fé­rentes uti­li­sa­tions de chaque acteur sur le sys­tème ERP Dolisim :

Tableau 7 : Rôle des utilisateurs avant et après l'implémentation du système (source : auteur).

Le pro­jet a été déve­lop­pé selon le plan­ning du tableau 8 suivant.

Tableau 8 : Planning du projet (source : auteur).

2.7 Moyens utilisés dans le cadre du projet

2..7.1 Moyens matériel

Dans le cadre du pro­jet, je dis­po­sais de maté­riels pour l’accomplissement de mes tâches. Tout d’abord, le bureau équi­pé d’un poste à double écran pour faci­li­ter les pro­cé­dés de rédac­tion. L’adresse mail pro­fes­sion­nelle attri­buée à mon nom a été un bon outil pour les échanges avec les four­nis­seurs. Cepen­dant, bien que la com­mu­ni­ca­tion au sein de la socié­té soit prin­ci­pa­le­ment en face à face en rai­son de sa taille humaine, cette adresse mail n’était pas utile pour com­mu­ni­quer avec l’équipe de Pro­fibre. J’ai aus­si béné­fi­cié d’un sac conte­nant les élé­ments bureau­tiques néces­saires pour mener à bien mes rédac­tions (trousse, cahier, post-it, etc). 

Les armoires de l’inventaire m’ont aus­si per­mis de visua­li­ser les dif­fé­rentes pièces déta­chées. En ayant une vision claire des élé­ments néces­saires, j’ai pu les inté­grer effi­ca­ce­ment dans le sys­tème, ce qui a gran­de­ment faci­li­té la ges­tion du pro­jet.  Enfin, un appa­reil pho­to m’a été prê­té pour la rééva­lua­tion du mémoire tech­nique : j’ai pu prendre les pho­tos récentes de l’atelier ce qui a per­mis d’actualiser les illus­tra­tions du mémoire tech­nique dans le cadre de mes mis­sions annexes en dehors de la ges­tion du stock de l’atelier.

2..7.1 Moyens immatériel

La ges­tion docu­men­taire de l’entreprise s’est révé­lé être un bon outil. On y retrouve tout le sys­tème de mana­ge­ment qua­li­té de l’entreprise qui est réfé­ren­cé, y com­pris les pro­cé­dés de chaque ser­vice et les pro­ces­sus d’entreprise. La norme ISO 13485 :2016 pré­cise que la socié­té doit éta­blir des pro­cé­dures docu­men­tées pour la vali­da­tion de ses logi­ciels. Cette ges­tion docu­men­taire m’a per­mis d’améliorer la qua­li­té du pro­jet en consul­tant des infor­ma­tions pré­cises et cohé­rentes sur le pro­ces­sus de déve­lop­pe­ment et de vali­da­tion d’un logi­ciel, ce qui peut aider à réduire les erreurs et les pro­blèmes poten­tiels de mau­vaises confor­mi­tés et à garan­tir que le logi­ciel soit fiable. La ges­tion docu­men­taire contient l’historique de l’entreprise, incluant divers docu­ments en lien avec l’évolution de l’entreprise : rap­port d’anciens audits, des contrats de main­te­nance plus ancien, les chan­ge­ments d’effectifs, des anciennes conver­sa­tions avec les four­nis­seurs ou des infor­ma­tions sur les clients. Plus impor­tant encore, l’entreprise enre­gistre les dos­siers des appels d’offres, conte­nant les rai­sons des rejets qui peuvent être conser­vés pour ana­ly­ser les motifs de rejet.

L’entreprise stocke aus­si les res­sources com­mer­ciales ou mar­ke­ting telles que les bro­chures, les pla­quettes, les études de mar­ché effec­tuées, et d’autres docu­ments en lien avec la stra­té­gie com­mer­ciale de l’entreprise. La ges­tion docu­men­taire n’est pas acces­sible sur tous les ordi­na­teurs : seuls les membres du ser­vice admi­nis­tra­tif, y com­pris moi-même, ont l’autorisation d’y accé­der. Cette res­tric­tion garan­tit la confi­den­tia­li­té des infor­ma­tions sen­sibles et des don­nées admi­nis­tra­tives de l’entreprise. Ajou­té à cela, le site web de l’entreprise four­nit des infor­ma­tions sup­plé­men­taires, don­nant une meilleure indi­ca­tion sur le fonc­tion­ne­ment de la société.

Enfin la GMAO Qb7 et l’ERP Easya ont été des outils essen­tiels pour com­prendre les acti­vi­tés de main­te­nance. Ces solu­tions offrent une mul­ti­tude d’informations telles que les bons d’interventions, les rap­ports d’interventions, les fac­tures, devis, etc. Il est pos­sible d’avoir des infor­ma­tions pré­cises sur les contrats, notam­ment les détails des inter­ven­tions réa­li­sées et les coûts asso­ciés à chaque répa­ra­tion. Les logi­ciels de la socié­té m’ont per­mis de com­prendre les aspects des répa­ra­tions en exa­mi­nant les nota­tions des tech­ni­ciens ain­si que les com­po­sants des endo­scopes concer­nés par les réparations.

2.8 Outils pour la gestion de projet

2.8.1 Cycle en V de l’implémentation de l’ERP

Ini­tia­le­ment, j’ai opté pour l’utilisation du modèle de déve­lop­pe­ment en cycle en V pour le pro­jet. Il s’agit d’une approche de ges­tion de pro­jet lar­ge­ment uti­li­sé dans le domaine de l’ingénierie logi­cielle et des sys­tèmes. Le cycle est sous une forme en V, repré­sen­tant un dia­gramme lorsqu’on le visua­lise gra­phi­que­ment. La figure 11 décrit le pro­ces­sus de déve­lop­pe­ment du début à la fin.

Figure 11 : Cycle en V de l'implémentation de l'ERP (source : auteur).

Ana­lyse des besoins :

• Com­prendre les exi­gences spé­ci­fiques de l’atelier en matière de ges­tion de stock
• Éla­bo­ra­tion du cahier des charges avec l’identification des pro­ces­sus actuels et les pro­blèmes rencontrés

Recherche et démonstration :

• Iden­ti­fier les solu­tions potentielles
• Prise en compte des cri­tères de choix
• Pla­ni­fier des démons­tra­tions avec le four­nis­seur et l’atelier
• Véri­fier si les fonc­tion­na­li­tés pro­po­sées répondent aux besoins de l’atelier

Pré­trai­te­ment des données :

• Retra­vaille sur les libel­lés des produits
• Valo­ri­sa­tion du stock
• Ren­for­cer la robus­tesse de la base de don­nées avant l’import des données

Réa­li­sa­tion :

• Import des don­nées sur l’ERP
• Confi­gu­ra­tion des para­mètres du système

Tests et validation :

• Effec­tuer des tests pour véri­fier la fonc­tion­na­li­té des modules
• Iden­ti­fier et cor­ri­ger les bugs ou erreurs de saisie

For­ma­tion :

• Éta­blir des pro­ces­sus pour fami­lia­ri­ser les uti­li­sa­teurs au logiciel

Sup­port technique :

• Assu­rer un sup­port tech­nique avec le four­nis­seur pour résoudre les pro­blèmes éventuels
• Répondre aux ques­tions et pro­po­ser des améliorations

Au fur et à mesure de l’avancement des pre­mières réunions pour pré­pa­rer le pro­jet et des besoins spé­ci­fiques de l’entreprise, des modi­fi­ca­tions ont été appor­tées qui n’étaient pas ini­tia­le­ment pré­vues dans le cadre du cycle en V : seul le chef d’atelier devien­dra l’utilisateur après l’implémentation du logi­ciel et de nou­veaux modules ont été insé­ré. Ces modi­fi­ca­tions ont été néces­saires pour répondre aux besoins spé­ci­fiques de l’entreprise et pour l’adapter de manière plus com­plète et per­son­na­li­sable.  L’outil du cycle en V était effi­cace pour avoir une pre­mière approche du pro­jet, mais il n’est pas réac­tif aux chan­ge­ments et ne four­nit pas de détail sur la vali­da­tion des résultats.

2.8.2 Utilisation de la roue de Deming

Le PDCA (Plan, Do, Check, Act) est une méthode d’amélioration conti­nue per­met­tant de pla­ni­fier, exé­cu­ter, contrô­ler et ajus­ter le pro­jet de déploie­ment de l’ERP d’une manière effi­cace et ité­ra­tive en iden­ti­fiant les points faibles du sys­tème et en met­tant en œuvre des amé­lio­ra­tions. Sur la figure 12, les étapes sont clas­sées par ordre de prio­ri­té selon des cri­tères de sécu­ri­té et de qualité.

Figure 12 : PDCA du projet (source : auteur)

La déci­sion d’utiliser le cycle PDCA a été moti­vée par la volon­té d’améliorer conti­nuel­le­ment le pro­ces­sus d’implémentation et de répondre aux chan­ge­ments et aux besoins évo­lu­tions de l’entreprise. En effet, cet outil rajoute les prin­cipes du mana­ge­ment de la qua­li­té grâce aux boucles de rétro­ac­tion régulières.

2.8.3 Application Monday.com

Pour les étapes d’élaboration du pro­jet, j’ai réa­li­sé qu’il était essen­tiel d’avoir un outil de ges­tion de pro­jet pour suivre l’avancement des mis­sions. C’est pour­quoi, j’ai uti­li­sé l’application Monday.com (Figure 13) qui offre des fonc­tion­na­li­tés d’agenda flexibles et per­son­na­li­sables pour la ges­tion de pro­jet. J’ai ain­si pu attri­buer des sta­tuts, défi­nir les délais et suivre le pro­grès de chaque tâche.

Figure 13 : Aperçu des tâches sur l'application Monday (source : auteur)

L’interface est intui­tive et facile à uti­li­ser, avec une navi­ga­tion simple et un desi­gn moderne. Les tableaux sont divi­sés en colonnes, qui peuvent conte­nir des tâches, des notes, des éti­quettes et d’autres élé­ments de don­nées tel que le nom des par­ti­ci­pants. Cela a été un outil déter­mi­nant pour com­mu­ni­quer l’avancée des mis­sions et per­mettre de gérer effi­ca­ce­ment les dif­fé­rentes tâches.

L’interface est intui­tive et facile à uti­li­ser, avec une navi­ga­tion simple et un desi­gn moderne. Les tableaux sont divi­sés en colonnes, qui peuvent conte­nir des tâches, des notes, des éti­quettes et d’autres élé­ments de don­nées tel que le nom des par­ti­ci­pants. Cela a été un outil déter­mi­nant pour com­mu­ni­quer l’avancée des mis­sions et per­mettre de gérer effi­ca­ce­ment les dif­fé­rentes tâches.

• Sui­vi des pro­grès : l’application per­met de suivre faci­le­ment l’avancement des tâches. Cha­cune peut être attri­buée à un membre de l’équipe, accom­pa­gnée d’une date limite et d’un sta­tut de pro­gres­sion. Cela per­met de voir quelles mis­sions sont en cours, ter­mi­nées ou en retard, four­nis­sant ain­si une indi­ca­tion claire de l’avancement du projet.
• Révi­sions et sto­ckage de docu­ment : l’ajout de docu­ments aux tâches per­met de regrou­per toutes les infor­ma­tions per­ti­nentes au même endroit, ce qui faci­lite l’accès à cer­taines res­sources en lien avec la mis­sion.  Il est pos­sible de lais­ser des com­men­taires sur des mis­sions spé­ci­fiques ou four­nir des ins­truc­tions sup­plé­men­taires en fonc­tion de l’avancée du projet.

Les infor­ma­tions ont été orga­ni­sées de la façon suivante :

• Mis­sions en cours : cette sec­tion me per­met de gar­der une vue d’ensemble de mes mis­sions en cours et de me concen­trer sur mes priorités.
• Pré­vues pro­chai­ne­ment : regroupe les tâches futures qui vont arriver.
• Fait : classe les mis­sions qui sont ter­mi­nées. Cela me per­met de gar­der une trace de mes réa­li­sa­tions et de mes progrès.

Dans chaque mis­sion, lorsque cela est pos­sible, j’inclus les dates de début et d’échéance. Enfin, j’ai regrou­pé mes mis­sions en quatres types (Figure 14) :

• ERP : concerne les tâches en lien avec l’implémentation du logi­ciel pour l’atelier.
• Ingé­nieur bio­mé­di­cal : regroupe les acti­vi­tés annexes liées à l’ingénierie bio­mé­di­cale (appels d’offres, mémoire tech­nique, audit, étude des contrats de maintenance).
• Pro­fibre : lié à des acti­vi­tés en interne ou à la ges­tion mar­ke­ting de l’entreprise.
• UTC : englobe les mis­sions de rédac­tion de rap­ports, mise à jour de livrables, ou tout autre tâche liée à mes études à l’université.

Figure 14 : Taux de répartition des tâches (source : auteur).

2.8.4 Retour d’expérience avec le questionnaire de satisfaction

Le ques­tion­naire de satis­fac­tion est un outil qui per­met de recueillir des com­men­taires et des feed­backs des uti­li­sa­teurs après la mise en place d’un nou­veau sys­tème. C’est un bon moyen pour mesu­rer le niveau de satis­fac­tion et de col­lec­ter des don­nées qua­li­ta­tives et quan­ti­ta­tives pour amé­lio­rer l’ERP. Dif­fé­rents aspects sont éva­lués, tels que l’interface uti­li­sa­teur, la faci­li­té d’utilisation, les per­for­mances et les fonc­tion­na­li­tés en fonc­tion des com­men­taires et des besoins des uti­li­sa­teurs. Le logi­ciel a été implé­men­té récem­ment, il n’y a pas encore eu suf­fi­sam­ment de retour sur son uti­li­sa­tion. Seul le chef d’atelier a été for­mé à son uti­li­sa­tion, mais cela reste un bon début, son retour don­ne­ra les pre­miers axes d’améliorations pour les futurs autres uti­li­sa­teurs. Le ques­tion­naire est dis­po­nible dans l'Annexe 3 : Ques­tion­naire de satis­fac­tion par le chef d'atelier sur l'utilisation de l'ERP.

2.9 Difficultés rencontrées

Dans le cadre de mon pro­jet d’implémentation de l’ERP, j’ai été confron­té à plu­sieurs dif­fi­cul­tés tout au long du processus.

2.9.1 Complexité du système et des notions en lien avec la gestion des stocks

Tout d’abord, l’une des dif­fi­cul­tés a été liée à la com­plexi­té de l’ERP lui-même. J’ai été confron­té à de nom­breuses notions qui m’étaient jusqu’à alors incon­nues. Les défi­ni­tions en lien avec la ges­tion des stocks ain­si que le fonc­tion­ne­ment du sys­tème ERP rele­vait d’un chal­lenge. Les termes spé­ci­fiques, tels que la dis­tinc­tion entre articles/pièces peut être dérou­tants pour les non-ini­tiés, ce qui a ren­du cette acqui­si­tion de connais­sances d’autant plus sti­mu­lante. En géné­ral, les termes peuvent avoir des signi­fi­ca­tions dif­fé­rentes en fonc­tion du contexte de l’entreprise et de la façon dont le sys­tème ERP est confi­gu­ré. Ici le terme « article » était dési­gné pour un ensemble plus large de « pièce », comme une liste d’objets dans un inventaire.

2.9.2 Faire face au changement

L’entreprise était confron­tée à une double tâche exi­geante consis­tant à implé­men­ter simul­ta­né­ment deux solu­tions infor­ma­tiques : l’une pour l’atelier et l’autre pour le ser­vice admi­nis­tra­tif. Ce pro­ces­sus impli­quait une pres­sion sup­plé­men­taire dans la pla­ni­fi­ca­tion du tra­vail et un désir d’avancer chaque jour en vue de la date butoir du 1^er jan­vier 2023. La refonte com­plète de la base de don­nées, la mise à jour des libel­lés, la sup­pres­sion des dou­blons et d’autres tâches simi­laires repré­sen­taient un tra­vail consi­dé­rable qui néces­si­tait une atten­tion constante afin de ne pas perdre de vue l’objectif fixé, car tout retard ris­quait de s’aggraver par la suite. En col­la­bo­ra­tion étroite avec le chef d’atelier, il fal­lait consa­crer beau­coup de temps à retra­vailler les prix des pièces avant leur impor­ta­tion dans le logiciel.

2.9.3 Gestion de projet

En tant que chef du pro­jet, j’ai été confron­té à satis­faire 3 par­ties de l’entreprise : l’atelier, l’administratif et le ser­vice QHSE. Les défis pour l’atelier ont été de devoir faire adap­ter le chef d’atelier à une nou­velle orga­ni­sa­tion. La coor­di­na­tion des opé­ra­tions de pro­duc­tion avec les nou­velles fonc­tion­na­li­tés a été com­plexe, nous avions dû stop­per une par­tie de la pro­duc­ti­vi­té pour faire la mise à jour du stock. Cela néces­site un effort d’adaptabilité pour l’atelier et de for­ma­tion. Il était impor­tant pour moi de pro­cé­der à une tran­si­tion en dou­ceur pour ne pas per­tur­ber les acti­vi­tés du chef d’atelier. Pour la par­tie admi­nis­tra­tive, j’ai été impli­qué dans l’organisation des docu­ments à archi­ver en lien avec les mou­ve­ments du stock. Cela implique un effort sup­plé­men­taire pour la RA d’intégrer l’ERP dans les pro­ces­sus admi­nis­tra­tifs. Enfin, le volet qua­li­té a repré­sen­té un autre défi majeur dans l’implémentation du sys­tème. Il a fal­lu inté­grer les normes de contrôle qua­li­té et assu­rer la confor­mi­té aux régle­men­ta­tions en vigueur. J’ai dû tra­vailler étroi­te­ment le RQ pour iden­ti­fier les meilleures pra­tiques et adap­ter les pro­cé­dures exis­tantes au chef d’atelier.

2.9.4 La communication

Au cours du pro­jet, j’ai obser­vé des contra­dic­tions et des mal­en­ten­dus qui ont entraî­né des retards dans l’exécution de cer­taines tâches. Cela consti­tue le seul point cri­tique que j’ai iden­ti­fié. La dif­fi­cul­té réside dans la recherche des mots justes et leur adap­ta­tion à chaque per­sonne impli­quée (les 3 par­ties sont indé­pen­dants). Il est essen­tiel de se méfier des émo­tions telles que la frus­tra­tion, car elles peuvent entra­ver la com­mu­ni­ca­tion et rendre le per­son­nel moins récep­tif à l’écoute et à la com­pré­hen­sion des points de vue des autres, voir blo­quer toute forme de com­mu­ni­ca­tion. Les déci­sions prises doivent être en accord avec la poli­tique de l’entreprise, ce qui implique de savoir trier les infor­ma­tions per­ti­nentes de celles qui ne le sont pas. J’ai pu expé­ri­men­ter cela lors de ma pre­mière pré­sen­ta­tion des dif­fé­rents logi­ciels : il faut savoir aller à l’essentiel. Il n’est pas non plus néces­saire de com­mu­ni­quer avec tout le monde, afin d’éviter une mul­ti­tude de points de vue qui pour­raient conduire à la confu­sion. Dans le cadre de mon pro­jet, des contra­dic­tions sont appa­rues, par exemple concer­nant la ges­tion des consom­mables et la res­pon­sa­bi­li­té qui en découle. Ces contra­dic­tions ont entraî­né une perte de temps, soit en essayant de com­prendre les attentes, soit en rec­ti­fiant des erreurs qui auraient pu être évi­tées. Afin de remé­dier à cette situa­tion, j’ai sug­gé­ré à l’entreprise de mettre en place un sys­tème d’évaluation de la satis­fac­tion après chaque phase de pro­jet, per­met­tant ain­si de recueillir les avis de cha­cun et d’étudier les retours d’expérience. Cette pro­po­si­tion a été prise en compte pour l’établissement du ques­tion­naire de satisfaction.

2.10 Cause de la réussite du projet

La réus­site du pro­jet peut être attri­buée à plu­sieurs fac­teurs clé. Voi­ci quelques-unes des causes les plus impor­tante de la réus­site du plus impor­tant au moins important :

2.10.1 Implication des parties prenantes

L’entreprise m’a accom­pa­gné quo­ti­dien­ne­ment dans un envi­ron­ne­ment de tra­vail sain. Au-delà de la ges­tion de pro­jet, j’ai appré­cié d’être proche de mes enca­drants. La struc­ture étant à taille humaine, elle per­met aux employés d’être assez dis­po­nible contrai­re­ment à une grande struc­ture. Cela per­met un sui­vi opti­mal dans mes mis­sions. Cepen­dant, l’envie de satis­faire le plus de per­sonne peut en décou­ler et il peut être dif­fi­cile de décon­nec­ter de cer­taines mis­sions. En tant que chef de pro­jet, il faut donc savoir faire des choix de prio­ri­tés dans ses mis­sions et le faire savoir.

2.10.2 Évolution de l’entreprise vers une démarche d’amélioration continue

L’entreprise avait de sérieuses ambi­tions de déve­lop­pe­ment pour main­te­nir la satis­fac­tion de ses clients. Pour cela, la socié­té fait confiance à son per­son­nel et met en avant les com­pé­tences que cha­cun leur apporte. Le gérant accepte les erreurs et reste ouvert aux pro­po­si­tions des sta­giaires et appren­tis. Bien enten­du, les mis­sions sont tou­jours sui­vies et confir­mées, mais il y a une liber­té pour le per­son­nel à pro­po­ser des axes d’améliorations, ce qui est une réelle force de stra­té­gie mana­gé­riale. Les oppor­tu­ni­tés d’améliorations faci­litent le poten­tiel d’innovation et de créa­tion, cepen­dant tous les employés n’ont pas le même degré de liber­té et de déci­sions. Cette der­nière venant avec le poste occu­pé, la confiance, ou les preuves don­nées.  Mais cette confiance peut être accor­dée avec une cer­taine incer­ti­tude ou un risque d’échec dans les acti­vi­tés, en fonc­tion de la per­sonne à qui elle est accor­dée et de la situa­tion dans laquelle elle est utilisée.

2.10.3 L’environnement de travail

L’entreprise est atta­chée à ses valeurs humaines : la pas­sion, la confiance et l’honnêteté sont les bases de son déve­lop­pe­ment, en plus de déte­nir un solide esprit d’équipe. Il était impor­tant pour le per­son­nel que je par­ti­cipe à la cohé­sion d’équipe en fai­sant preuve de bien­veillance et de par­tage. La plu­part des tech­ni­ciens ont plu­sieurs expé­riences dans diverses entre­prises où les valeurs humaines n’étaient pas en adé­qua­tion avec celles des employés. Le per­son­nel s’engage pour main­te­nir une culture de tra­vail posi­tive et res­pec­tueuse, en veillant que ses valeurs soient reflé­tées dans ses pra­tiques via par exemple l’entraide avec l’équipe tech­nique. Il est plus plai­sant d’aller au tra­vail dans une atmo­sphère posi­tive et sans pres­sion men­tale, ce qui ren­force la qua­li­té du tra­vail et de la ges­tion du pro­jet. De nou­velles for­ma­tions en interne sont pré­vues pour main­te­nir cette culture d’entreprise et enga­ger les tech­ni­ciens avec plus de polyvalences.

3. Bilan personnel et professionnel de l'apprentissage

3.1  Contribution pour chaque service

Mes mis­sions étaient défi­nies autour de deux rôles principaux :

1. Ingé­nieur bio­mé­di­cal :  j’ai par­ti­ci­pé aux réponses des appels d’offres pour la par­tie tech­nique, aux acti­vi­tés d’achat des pièces déta­chées, étu­dié la ren­ta­bi­li­té des contrats de main­te­nance et réa­li­sé des audits et visites sur le ter­rain au sein des clients hôpi­taux et cli­niques. Cette fonc­tion m’a per­mis de mettre à pro­fit mes connais­sances tech­niques et ma pas­sion pour le domaine biomédical.
2. Chef de pro­jet : pour la mise en place d’une solu­tion infor­ma­tique pour l’atelier et de sa vali­da­tion pour le renou­vel­le­ment de la cer­ti­fi­ca­tion ISO 13485 :2016. Ce rôle m’a per­mis d’être le res­pon­sable de l’inventaire avec le chef d’atelier. Cette res­pon­sa­bi­li­té m’a per­mis de démon­trer mes com­pé­tences en ges­tion de pro­jet et ma capa­ci­té à coor­don­ner les dif­fé­rentes par­ties pre­nantes pour atteindre les objec­tifs fixés.

Le tableau 9 sui­vant illustre le bilan de ma contri­bu­tion pour les ser­vices en question :

Tableau 9 : Contribution pour chaque service (source : auteur)

Remarque : cer­taines mis­sions sont indé­pen­dantes tan­dis que d’autres sont direc­te­ment liées aux trois ser­vices (vali­da­tion du logi­ciel et la ges­tion documentaire).

3.2 Compétences acquises

En tant qu’apprenti au sein de la socié­té Pro­fibre, j’ai contri­bué acti­ve­ment à l’animation et au sup­port des outils et méthodes d’ingénierie, d’ERP et de ges­tion de pro­jet pour l’équipe et les tech­ni­ciens de l’atelier. Mon appren­tis­sage m’a per­mis de déve­lop­per plu­sieurs compétences :

Com­pé­tences techniques

• Contri­buer à la démarche d'amélioration conti­nue de l’atelier d’endoscopie grâce au pro­jet d’implémentation d’une solu­tion infor­ma­tique : com­prendre les modules et les fonc­tion­na­li­tés spé­ci­fiques d’un ERP et faire l’interface entre l’atelier et le logiciel.
• Com­prendre l'environnement de tra­vail d'un éta­blis­se­ment en lien avec la san­té : rap­port d’audit sur le ter­rain et approche tech­nique des appareils.
• Connais­sance de la main­te­nance des appa­reils endo­sco­piques : étude ana­ly­tique des contrats de maintenance.
• Pilo­ter un pro­jet et favo­ri­ser une culture d'interaction, de créa­ti­vi­té et de coopé­ra­tion : j’ai pu apprendre com­ment créer un envi­ron­ne­ment pro­pice à l’échange d’idées et à la col­la­bo­ra­tion, orga­ni­ser des réunions régu­lières pour favo­ri­ser la com­mu­ni­ca­tion et appris à savoir tran­cher dans les idées proposées.
• Garan­tir la vali­da­tion d’une solu­tion infor­ma­tique : j’ai pu éla­bo­rer l’implémentation d’une solu­tion infor­ma­tique sur mesure en opti­mi­sant l’efficacité des pro­ces­sus tout en garan­tis­sant la sécu­ri­té des don­nées pour sa validation.
• Infor­ma­tique : mai­tri­ser le pack office, quelques logi­ciels de mon­tages photo/vidéos.
• Réponse aux appels d’offres pour la par­tie technique.

Com­pé­tence transverse

• Rela­tion­nelles : être sociable et par­ta­ger avec l’ensemble de l’équipe pour favo­ri­ser un envi­ron­ne­ment de tra­vail posi­tif et col­la­bo­ra­tif. J’ai pu m’intégrer har­mo­nieu­se­ment dans un groupe et m’adapter aux besoins et aux objectifs.
• Rigueur : il est par­fois dif­fi­cile d’assurer la cohé­rence et la confiance des résul­tats. Etre rigou­reux m’a per­mis de garan­tir la fia­bi­li­té et la qua­li­té du tra­vail accompli.
• Auto­no­mie : même au sein d’une équipe, faire preuve d’autonomie m’a per­mis de tra­vailler de manière proac­tive et de prendre des ini­tia­tives pour contri­buer de manière indé­pen­dante à la réa­li­sa­tion des missions.

Points à améliorer

• For­ma­tion : l’entreprise étant à taille humaine, je n’ai for­mé que très peu de per­sonne au logi­ciel. Je n’ai pas pu accom­pa­gner davan­tage d’utilisateurs dans l’adoption et l’utilisation de l’ERP sur des pro­fils différents.
• Ten­dance à l’excès : l’apprentissage n’étant pas assez long pour répondre à tous les besoins de l’entreprise, j’ai pu remar­quer que j’avais cette dif­fi­cul­té à délé­guer ou à éta­blir des prio­ri­tés en m’impliquant dans beau­coup de mis­sions simul­ta­né­ment, ce qui peut entraî­ner un épui­se­ment pro­fes­sion­nel ou une baisse de la qua­li­té du travail.

3.3  L’apport de l’apprentissage au sein de Profibre

L’atout de réa­li­ser son appren­tis­sage dans une entre­prise de main­te­nance d’endoscopes souples réside dans :

• L’opportunité d’avoir une approche des endo­scopes : il n’existe que très peu de for­ma­tion à des­ti­na­tion de ces appa­reils. Les endo­scopes sont des outils essen­tiels dans les blocs opé­ra­toires. Tra­vailler au sein de Pro­fibre m’a offert une occa­sion d’acquérir une connais­sance appro­fon­die dans ce domaine spé­ci­fique de cette tech­no­lo­gie médi­cale, ce qui peut être atout pré­cieux pour une future car­rière en lien avec l’ingénierie biomédicale.
• Lien avec les hôpi­taux et les cli­niques : c’est une bonne occa­sion pour com­prendre le point de vue d’une socié­té de tierce main­te­nance et la façon dont ils tra­vaillent pour des éta­blis­se­ments de san­té. Cela peut être une force dans la négo­cia­tion lorsqu’on passe du côté acheteur.
• Etre au cœur de plu­sieurs ser­vices : ce qui peut être inté­res­sant pour déve­lop­per de nom­breuses com­pé­tences et une col­la­bo­ra­tion plu­ri­dis­ci­pli­naire à la fois tech­nique au sein de l’atelier et qua­li­té avec l’ingénieur en charge.
• Envi­ron­ne­ment dyna­mique : les situa­tions sont variées et on a une pos­si­bi­li­té de rele­ver quo­ti­dien­ne­ment de nou­veaux défis.
• Sen­si­bi­li­sa­tion aux normes de qua­li­té : tra­vailler sur des pro­jets infor­ma­tiques et s’assurer de leur vali­da­tion per­mettent de se fami­lia­ri­ser avec les exi­gences de confor­mi­té régle­men­taires liée aux logiciels.
• Se sen­tir valo­ri­sé : être sur des pro­jets avec de grosses res­pon­sa­bi­li­tés et la chance d’être accom­pa­gné par plu­sieurs acteurs différents.

Ma for­ma­tion à l’UTC s’est fait au sein du mas­ter ingé­nie­rie de la san­té, par­cours tech­no­lo­gie bio­mé­di­cales et ter­ri­toires de san­té. Elle m’a four­ni les connais­sances fon­da­men­tales néces­saires pour com­prendre plu­sieurs points :

• Outil infor­ma­tique : nous avons étu­dié les prin­cipes et les fonc­tion­na­li­tés d’une GMAO et d’un ERP, ce qui m’a per­mis de com­prendre com­ment sont uti­li­sés ces logi­ciels et leur appli­ca­tion dans le domaine de la maintenance.
• Le mana­ge­ment de la qua­li­té : l’entreprise est cer­ti­fiée ISO 13485 :2016, elle vise à garan­tir que l’entreprise implique dans sa main­te­nance des dis­po­si­tifs médi­caux des normes de qua­li­té, de sécu­ri­té et de confor­mi­té règle­men­taire. Les ERP, lorsqu’ils contri­buent à être uti­li­sé dans le contexte de la main­te­nance des endo­scopes souples, contri­bue à assu­rer la confor­mi­té aux exi­gences de la norme.
• Audit : les notions d’audits vu à l’UTC m’ont per­mis d’acquérir les connais­sances néces­saires pour la com­pré­hen­sion de l’audit interne et externe pour la cer­ti­fi­ca­tion. Aus­si, les cours d’audits m’ont per­mis de mieux appré­hen­der l’évaluation des endo­scopes sur le ter­rain au sein des blocs opératoires.
• Main­te­nance des dis­po­si­tifs médi­caux : per­met de com­prendre les prin­cipes et les pra­tiques de la main­te­nance dans le contexte des endo­scopes souples.
• Ges­tion de pro­jet : mon tra­vail en tant qu’apprenti a néces­si­té beau­coup de tra­vail en équipe. À l’UTC, nous avons la chance de tra­vailler sur énor­mé­ment de pro­jets en commun.

3.4 Contribution pour la communauté biomédicale : intérêt des ERP dans les établissements de santé.

Cette par­tie vise à mettre en avant les rai­sons pour les­quelles cet appren­tis­sage est impor­tant pour la com­mu­nau­té bio­mé­di­cale et expli­quer com­ment cela béné­fi­cie aux ingé­nieurs bio­mé­di­caux de s’intéresser au sys­tème d’ERP. En tant qu’ingénieur bio­mé­di­cal tra­vaillant dans un éta­blis­se­ment de san­té, la mise en œuvre d’un tel sys­tème peut consi­dé­ra­ble­ment amé­lio­rer l’efficacité des pro­ces­sus de ges­tion des stocks et contri­buer à une meilleure qua­li­té du tra­vail au sein d’un ate­lier biomédical. 

Ces der­nières années, le sec­teur de la san­té a été confron­té à une pres­sion crois­sante sur les coûts et la néces­si­té de pro­té­ger ses don­nées face aux menaces de cybe­rat­taque. Pour répondre à ces défis, les éta­blis­se­ments de la san­té ont implé­men­té des pro­gi­ciels de ges­tion inté­grés (ERP) adap­tée au domaine médi­cal. Cette ten­dance est inté­res­sante pour la com­mu­nau­té bio­mé­di­cale, puisqu’elle contri­bue aus­si à l’amélioration des soins.

Dans le sec­teur de la san­té, l’ERP vise prin­ci­pa­le­ment à amé­lio­rer l’accès aux don­nées per­ti­nentes. Cette solu­tion ras­semble plu­sieurs sous-modules, c’est un véri­table sys­tème tout-en-un. Il est pos­sible de par­ta­ger des don­nées avec les sys­tèmes cli­niques (ceux des­ti­nés aux patients), ain­si qu’avec les sys­tèmes admi­nis­tra­tifs, finan­ciers et de res­sources humaines, favo­ri­sant un meilleur sui­vi des coûts et une ges­tion amé­lio­rée des res­sources. La solu­tion per­met de sim­pli­fier l’accès des soi­gnants à toutes les don­nées rela­tives aux patients, allant de l’imagerie médi­cale aux infor­ma­tions sur les anté­cé­dents. Les don­nées sont cen­tra­li­sées sou­vent dans un por­tail spé­ci­fique. Ain­si, ces sys­tèmes per­mettent aux éta­blis­se­ments et aux patients de col­la­bo­rer de manière plus efficace.

Ces solu­tions offrent une vue d’ensemble com­plète de toutes les fonc­tions admi­nis­tra­tives, cli­niques, de main­te­nance, de ges­tion d’un parc de dis­po­si­tif médi­cal d’un sys­tème de san­té. En effet, le sys­tème de san­té dépend for­te­ment de sa ges­tion logis­tique et d’approvisionnement, c’est une approche très simi­laire au sec­teur industriel.

Sur le mar­ché, on retrouve de nom­breuses solu­tions, dont la plu­part ne sont pas spé­ci­fiques aux éta­blis­se­ments de san­té. On peut citer par exemple : SAP, Micro­soft Dyna­mic, Cegid, Oracle ou bien Sage.

Aujourd’hui, les éta­blis­se­ments de san­té sont confron­tés au défi de trou­ver des solu­tions de ges­tion de don­nées des patients et d’améliorer sa capa­ci­té à four­nir des soins de qua­li­té à des coûts réduits en lut­tant contre les risques de perte de don­née. Un récent article a trai­té le sujet sur la spé­ci­fi­ca­tion des ERP des­ti­né à la san­té « répon­dant aux exi­gences uniques des soi­gnants pour four­nir le meilleur ser­vice médi­cal à leurs patients » [14].

Les cri­tères de sélec­tion pour un hôpi­tal d’envisager de choi­sir un sys­tème d’ERP dépen­dront de l’intégration avec les sys­tèmes déjà pré­exis­tants, la taille de l’hôpital ou du réseau concer­né par le sys­tème, la sécu­ri­té des don­nées, la faci­li­té d’utilisation et un apport pour l’amélioration du soin.

Voi­ci quelques-uns des avan­tages clé de l’utilisation de ce sys­tème dans le sec­teur de la santé :

• Ges­tion des stocks : un sys­tème ERP per­met de suivre avec pré­ci­sion les niveaux de stocks, de gérer les com­mandes, de pré­voir les besoins futurs et d’optimiser les délais de réap­pro­vi­sion­ne­ment. Cela garan­tit que les éta­blis­se­ments de san­té dis­posent tou­jours des endo­scopes néces­saires, rédui­sant les retards poten­tiels dans les trai­te­ments médicaux.
• Amé­liore la ges­tion du parc de DM : le sys­tème ERP amé­liore le sui­vi de la main­te­nance en pla­ni­fiant les acti­vi­tés, en enre­gis­trant les bons d’interventions ou les rap­ports de main­te­nance, ce qui assure la conti­nui­té des répa­ra­tions. Il assure le bon fonc­tion­ne­ment et la dis­po­ni­bi­li­té des équi­pe­ments médi­caux. C'est un rôle simi­laire à une GMAO, qui est sou­vent inté­grée au sys­tème ERP.
• Confor­mi­té régle­men­taire : les hôpi­taux sont sou­mis à de nom­breuses régle­men­ta­tions en matière de sécu­ri­sa­tion des don­nées et de confi­den­tia­li­té des patients. L’ERP aide à garan­tir la confor­mi­té en cen­tra­li­sant les infor­ma­tions sensibles.
• Ges­tion des coûts : enfin, l’ERP per­met de gérer plus effi­ca­ce­ment les coûts liés aux res­sources et aux opé­ra­tions d’un éta­blis­se­ment de san­té. Cela peut aider pour limi­ter les gas­pillages, à contrô­ler les dépenses et à opti­mi­ser l’utilisation des ressources.

Pour ma part, l’intégration de l’utilisation de l’ERP dans la ges­tion des stocks de l’atelier d’endoscopie de Pro­fibre me per­met d’explorer de nom­breux avan­tages que je peux tirer bénéfice :

• Com­prendre com­ment suivre de manière effi­cace l’état de stock.
• Pas­ser des com­mandes et contri­buer aux acti­vi­tés d’achat.
• Valo­ri­ser un parc d'équipement
• Suivre l’historique de chaque pro­duit dans les mou­ve­ments d’entrée et de sortie.
• Faire le lien entre le coût des pièces et les répa­ra­tions pour l’étude de ren­ta­bi­li­té des contrats de maintenance.
• Par­tage des infor­ma­tions rela­tives aux stocks avec d’autres ser­vices, tels que le ser­vice des achats, la comp­ta­bi­li­té ou le bloc opératoire.
• Sui­vi des per­for­mances en géné­rant des rap­ports en lien avec l’activité de l’atelier et des tableaux de bord.

Conclusion

En conclu­sion, l’implémentation d’un pro­gi­ciel de ges­tion inté­gré pour un ate­lier d’endoscopie néces­site une pla­ni­fi­ca­tion rigou­reuse. Mon appren­tis­sage au sein de Pro­fibre m’a per­mis d’appréhender les tech­niques d’ingénierie pour contri­buer à l’amélioration de l’inventaire d’un ate­lier d’endoscopie. La ges­tion de pro­jet a été enri­chis­sante, me confé­rant des res­pon­sa­bi­li­tés à haut défi en com­bi­nant des com­pé­tences tech­niques, infor­ma­tiques et organisationnelles.

Toutes les étapes d’implémentation de l’ERP jusqu’à sa vali­da­tion pour le renou­vel­le­ment de la cer­ti­fi­ca­tion ISO 13485 ver­sion 2016 ont été effec­tués avec suc­cès, mal­gré les dif­fi­cul­tés ren­con­trées. Aus­si, j’ai pu être au cœur du déve­lop­pe­ment d’une entre­prise en lien avec la san­té, tra­vaillant aux côtés de plu­sieurs corps de métier dif­fé­rents : l’équipe tech­nique, le ser­vice qua­li­té et admi­nis­tra­tif. Je pos­sède désor­mais une meilleure vision du rôle d’un ges­tion­naire d’entreprise.

J’ai pu occu­per deux types de mis­sions avec des fonc­tions dif­fé­rentes, dont l’implémentation d’un ERP à des­ti­na­tion au sein de l’atelier d’endoscopie, ain­si que d’autres mis­sions liées à l’ingénierie bio­mé­di­cale. Cela m’a per­mis d’avoir constam­ment des mis­sions à effec­tuer et de diver­si­fier mes com­pé­tences.  Avant cet appren­tis­sage, j’avais pour objec­tif de me rap­pro­cher du tra­vail des tech­ni­ciens bio­mé­di­caux et d’établir un lien avec l’atelier. Ayant déjà effec­tué des stages en cli­nique et à l’hôpital, je sou­hai­tais acqué­rir des connais­sances sur la ges­tion d’un ate­lier dans l’industrie en lien avec les éta­blis­se­ments de san­té. L’endoscopie m’a par­ti­cu­liè­re­ment atti­ré en rai­son de son carac­tère spécifique.

L’entreprise est en train de fran­chir une nou­velle étape d’amélioration conti­nue et je suis fier d’avoir contri­bué à son évo­lu­tion. Le fait de don­ner une contri­bu­tion au sec­teur de la san­té en amé­lio­rant l’activité d’un ate­lier d’endoscopie à des­ti­na­tion des pro­fes­sion­nels de la san­té m’a gran­de­ment inté­res­sé. J’ai éga­le­ment appré­cié le per­son­nel et l’atmosphère agréable qui y régnait, sans oublier les retours posi­tifs de l’équipe sur mon tra­vail, pour les­quels je suis recon­nais­sant. Je gar­de­rai un excellent sou­ve­nir de cet appren­tis­sage, qui repré­sente désor­mais une expé­rience enri­chis­sante et encou­ra­geante pour ma car­rière professionnelle.

Les pro­chaines mis­sions consis­te­ront à appro­fon­dir mes connais­sances sur l’atelier en trou­vant des solu­tions pour les tech­ni­ciens en déve­lop­pant d’avantage l’ERP. J’aborde ces futurs défis avec enthousiasme.

Annexes

Annexe 1 : Pro­cé­dure d'inspection des endoscopes

Annexe 2 : Ges­tion de pro­duc­tion [19]

Annexe 3 : Ques­tion­naire de satis­fac­tion par le chef d'atelier sur l'utilisation de l'ERP

Références bibliographiques

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[3] : Societe, « SARL PROFIBRE (TARARE) Chiffre d’affaires, résultat, bilans sur SOCIETE.COM - 480576537 ». https://www.societe.com/societe/sarl-profibre-480576537.html (consulté le 20 juin 2023).

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[5] : Décret no 96-32 du 15 janvier 1996 relatif à la matériovigilance exercée sur les dispositifs médicaux et modifiant le code de la santé publique (deuxième partie : Décrets en Conseil d’Etat). 1996. https://www.legifrance.gouv.fr/loda/id/JORFTEXT000000557885

[6] : Agence nationale de sécurité du médicament et des produits de santé (ANSM), Ministère de la Santé et de la Prévention, 20 juin 2023. https://sante.gouv.fr/ministere/acteurs/agences-et-operateurs/article/ansm-agence-nationale-de-securite-du-medicament-et-des-produits-de-sante (consulté le 20 juin 2023).

[7] : Ministère de la santé, de la famille et des personnes handicapées, Direction générale de la santé (DGS), « Guide de bonnes pratiques pour la prévention des infections liées aux soins réalisés en dehors des établissements de santé » , 140 pages https://sante.gouv.fr/IMG/pdf/Guide_de_bonnes_pratiques_pour_la_prevention_des_infections_liees_aux_soins_realises_en_dehors_des_etablissements_de_sante.pdf

[8] : Easya Solutions (ex Open-DSI), « Easya Solutions - l’ERP Open source dédié aux TPE-PME », https://easya.solutions/ (consulté le 20 juin 2023).

[9] : Afnor, « Norme NF 13006 Maintenance - Terminologie de la maintenance. » Consulté le : 27 juin 2023. [En ligne]. Disponible sur : www.afnor.org.

[10] : IFMH, « GMAO Qb7 - Installation en 10 jours grâce aux workflows dynamiques », GMAO QB7. https://www.ifmh.fr/ (consulté le 27 juin 2023).

[11] : GPAO, « GPAO.fr - Le site qui vous accompagne dans votre projet ERP et GPAO », https://www.gpao.fr/ (consulté le 21 juin 2023).

[12] : Simafri, « Simafri, Site Officiel - Logiciels, Services Web et Techniciens expérimentés », https://www.simafri.com/fr/ (consulté le 21 juin 2023).

[13] : Afnor, « NF EN ISO/IEC 27001 - Systèmes de management de la sécurité de l’information ». Consulté le : 27 juin 2023. [En ligne]. Disponible sur : www.afnor.org

[14] : D. Hall, « Best Healthcare ERP Solutions : Compare Key Features », CIO Insight, 18 janvier 2022. https://www.cioinsight.com/enterprise-apps/healthcare-erp-system-features/ (consulté le 22 juin 2023).