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• Mickaël BOURJAC :

Citation

A rap­pe­ler pour tout usage : M.BOURJAC , « Mana­ge­ment de la Per­for­mance Bio­mé­di­cale au pro­fit du Patient », Uni­ver­si­té de Tech­no­lo­gie de Com­piègne (France), Mas­ter Ingé­nie­rie de la San­té, Rap­port de Stage, IDS135, juillet 2022, https://travaux.master.utc.fr/formations-master/ingenierie-de-la-sante/ids135/

Résumé

Au sein des Grou­pe­ments Hos­pi­ta­liers de Ter­ri­toires, les Centres Hos­pi­ta­lier pour­suivent leurs pro­jets de moder­ni­sa­tion de l’offre de soin au pro­fit du patient. Le Bio­mé­di­cal demeure un acteur majeur en pro­po­sant son exper­tise notam­ment sur l’achat et la main­te­nance des dis­po­si­tifs médi­caux. Aujourd’hui encore, le métier d’ingénieur ou de tech­ni­cien conti­nue d’évoluer au gré des nou­velles tech­no­lo­gies, contraintes bud­gé­taires et plus récem­ment avec la crise de la covid 19. Mon tra­vail se porte sur un état des lieux avec la prise en compte du contexte pour ensuite pro­po­ser des actions d’amélioration conti­nue en uti­li­sant les outils et savoirs acquis au sein de l’Université Tech­no­lo­gique de Com­piègne com­bi­nés à mon expé­rience de Mana­geur et de technicien.

Abstract

Within the Ter­ri­to­ry Hos­pi­tal Group, the Hos­pi­tal cen­ters conti­nues its pro­jects to moder­nize the care offe­red for the bene­fit of the patient. Bio­me­di­cal ingi­nee­ring remains a major player by offe­ring its exper­tise, par­ti­cu­lar­ly in the pur­chase and main­te­nance of medi­cal devices. Even today, the pro­fes­sion of engi­neer or tech­ni­cian conti­nues to evolve accor­ding to new tech­no­lo­gies, bud­ge­ta­ry constraints and the covid 19 cri­sis. My work focuses on an inven­to­ry taking into account the context and then pro­po­sing conti­nuous impro­ve­ment actions using the tools and know­ledge acqui­red within the Uni­ver­si­ty  « Uni­ver­si­té Tech­no­lo­gique de  Com­piègne » com­bi­ned with my expe­rience as a Mana­ger and technician.

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Lexique sigles et acronymes

• AAMB : Asso­cia­tion des Agents de Main­te­nance Biomédicale
• AFIB : Asso­cia­tion Fran­çaise des Ingé­nieurs Biomédicaux
• BP : Bonnes Pratiques
• BPM : Bonnes Pra­tiques de Management
• BPO : Bonnes Pra­tiques d’Organisation
• BPR : Bonnes Pra­tiques de Réalisation
• BPAC 6 : Bonne pra­tique d’activité connexe 6
• CGD : Centre de Géron­to­lo­gie Départemental
• CH : Centre Hospitalier
• CHSCT : Comi­té d'Hygiène, de Sécu­ri­té et des Condi­tions de Travail
• CH : Centre Hospitalier
• CHS : Centre Hos­pi­ta­lier spécialisé
• CHU : Centre Hos­pi­ta­lier Universitaire
• DM : Dis­po­si­tifs Médicaux
• ETP : Equi­va­lent Temps Plein
• ETPR : Equi­va­lent Temps Plein Rémunéré
• GBPIB : Guide des Bonnes Pra­tiques d’Ingénierie Biomédicale
• GHT : Grou­pe­ment Hos­pi­ta­lier de Territoire
• MCO : Méde­cine Chi­rur­gie Obstétrique
• RGPD : Règle­ment Géné­ral sur la Pro­tec­tion des Données
• TH : Tech­ni­cien Hospitalier
• TSH : Tech­ni­cien Supé­rieur Hospitalier
• UTC : Uni­ver­si­té de Tech­no­lo­gies de Compiègne
• VBA : Vir­tual Basic for Applications

Rapport de Stage : 

« Management de la Performance Biomédicale au Profit du Patient »

Introduction

Dans un contexte dif­fi­cile notam­ment au tra­vers de la crise de la Covid 19, le ser­vice Bio­mé­di­cal pour­suit son évo­lu­tion au sein des éta­blis­se­ments et des Grou­pe­ments Hos­pi­ta­liers de Ter­ri­toires.

L'ingénieur comme le tech­ni­cien demeure un acteur majeur en pro­po­sant son exper­tise notam­ment sur l’achat et la main­te­nance des dis­po­si­tifs médi­caux.

Le métier de Bio­mé­di­cal conti­nue sa moder­ni­sa­tion au gré des nou­velles tech­no­lo­gies, contraintes bud­gé­taires avec par­fois une perte de sens dom­ma­geable au patient.

Mon tra­vail se porte sur un état des lieux d'un ser­vice avec la prise en compte du contexte, pour ensuite pro­po­ser des actions d’amélioration conti­nue en uti­li­sant les outils et savoirs acquis au sein de l’Université Tech­no­lo­gique de Com­piègne com­bi­nés à mon expé­rience de mana­geur et de technicien.

Contexte

Depuis quelques années, le ser­vice diag­nos­ti­qué subit des bou­le­ver­se­ments avec le tur­no­ver impor­tant des équipes en place, le départ du chef de ser­vice, l’ouverture d’un nou­veau bâti­ment et bien sûr la crise Covid 19.

Le nou­veau res­pon­sable constate un glis­se­ment des bonnes pra­tiques d’ingénierie Bio­mé­di­cale et une baisse de la per­for­mance, dom­ma­geable à la conti­nui­té de ser­vice, in fine au patient !

Il sou­haite donc faire une éva­lua­tion de la per­for­mance de son service.

Chapitre 1 : Evaluation de la performance 

Pour éva­luer cette per­for­mance, j'ai uti­li­sé 3 outils.

Outil d’évaluation de la satisfaction client 

Présentation de l'outil

Ne sou­hai­tant pas « ré inven­ter la roue », j’ai réa­li­sé une fer­ti­li­sa­tion croi­sée en m’inspirant du tra­vail de mes col­lègues de pro­mo­tion, à savoir l’IDS 119 « satis­fac­tion client » et son for­mu­laire  « son­dage » [1] sur google form (Figure 1) per­met­tant de récol­ter direc­te­ment la qua­li­té per­çue du Tri­angle de la per­for­mance du ser­vice Bio­mé­di­cal par les cadres soignants.

Figure 1 : Sondage [source : Auteur]

Mise en œuvre du sondage

Le son­dage est com­po­sé de 12 ques­tions (avec com­men­taires et pré­ci­sions) (Figure 1).

Le lien est envoyé à l'ensemble des cadres et cadres supérieurs.

En point de vigi­lance, il faut acter que les réponses sont volon­taires et basées sur la confiance. On ne peut avoir la cer­ti­tude qu’elles soient tota­le­ment sin­cères et repré­sen­ta­tives. Ce risque se limi­tant avec la par­ti­ci­pa­tion majo­ri­taire des cadres.

Résultats

Ci-des­sous, une par­tie des résul­tats du son­dage pro­ve­nant de l’outil Google Form (Figure 2) (Figure 3) (Figure 4) (Figure 5) (Figure 6) :

Figure 2 : Contact avec le service [Source : Sondage Auteur]

Figure 3 : Délais de Maintenance [Source : Sondage Auteur]

Figure 4 : Les réparations [Source : Sondage Auteur]

Figure 5 : Satisfaction Atelier [Source : Sondage Auteur]

Figure 6 : Satisfaction Ingénierie [Source : Sondage Auteur]

Après une ana­lyse pré­cise et fac­tuelle des résul­tats, il est néces­saire de décli­ner les points forts et faibles (à améliorer) :

Les points Forts :

 Le son­dage montre avec ses résul­tats et aus­si ses com­men­taires qu’il y a glo­ba­le­ment une satis­fac­tion des cadres soi­gnants sur les com­pé­tences des tech­ni­ciens et des ingé­nieurs avec de bons résul­tats sur la qua­li­té des répa­ra­tions. On note aus­si un bon accueil téléphonique.

Les points Faibles (à améliorer) :

Le son­dage révèle un mécon­ten­te­ment sur les délais de main­te­nance trop long, une satis­fac­tion sur l’atelier en géné­ral et la conduite de pro­jet miti­gé. Dans les com­men­taires, on peut lire des phrases chocs "c'était mieux avant".

Outil de diagnostic des bonnes pratiques 

Présentation de l'outil

Les Guides des Bonnes Pra­tiques Bio­mé­di­cales sont déve­lop­pés en France depuis 2002. Ils visent à aider les acteurs bio­mé­di­caux afin de contri­buer à la qua­li­té et à la sécu­ri­té des dis­po­si­tifs médi­caux.

Ces équi­pe­ments sont mis à dis­po­si­tion des soi­gnants dans l'intérêt du patient. Les démarches et tra­vaux col­lec­tifs ont été sou­vent super­vi­sés par l'Université de Tech­no­lo­gie de Com­piègne, dans le cadre de recherches et d'enseignements notam­ment sur les par­cours Mas­ters en qua­li­té et en ingé­nie­rie de la santé.

Afin d'évaluer les bonnes pra­tiques bio­mé­di­cales, un outil d’auto­diag­nos­tic a été déve­lop­pé et est dis­po­nible en télé­char­ge­ment. Il est conçu à par­tir d'un tableur Excel. C’est une révi­sion de l’outil de 2013 qui a été effec­tuée afin qu’il soit davan­tage un outil de mana­ge­ment en 49 pro­ces­sus expli­ci­tés, plus acces­sible et rapide

J’ai choi­si d’utilisé cet outil que je connais bien puisque j’ai contri­bué per­son­nel­le­ment à sa réa­li­sa­tion [2], pro­ve­nant du guide des bonnes pra­tiques bio­mé­di­cales 2011[3]. Il a été uti­li­sé sur l’ensemble des tech­ni­ciens et ingé­nieurs afin pour recueillir une éven­tuelle dif­fé­rence de per­cep­tion des bonnes pra­tiques.

Mise en œuvre

 Lors d’une réunion d’information, j’ai dû rapi­de­ment dis­si­per les craintes des tech­ni­ciens (un pré­cé­dent audit avait pro­po­sé la sup­pres­sion d’un poste) en insis­tant sur le fait que ce diag­nos­tic avait pour but d’améliorer et valo­ri­ser leurs tra­vail, in fine, redon­ner du sens à ce qu'ils font au pro­fit du patient.

Après cette réunion, l'ensemble des agents du ser­vice ont été invi­tés dans un bureau pour recueillir ano­ny­me­ment leurs éva­lua­tions des Bonnes pra­tiques au sein du ser­vice biomédical.

Le temps était variable, sou­vent moins d’une heure pour le diag­nos­tic mais com­bi­né à quelques ques­tions ouvertes par­fois plus de deux heures.

Pour chaque pro­ces­sus, j’ai deman­dé aux tech­ni­ciens de me dire ce qu’ils feraient eux, pour amé­lio­rer le résul­tat, parce que leurs avis comptent.

Pour que le diag­nos­tic soit un suc­cès, il était néces­saire de res­pec­ter les fon­da­men­taux de l’ « audit » pro­ve­nant de la norme Afnor ISO 19011 [4] : 2018, à savoir :

• Indé­pen­dance
• Approche fon­dée sur la preuve
• Impar­tia­li­té
• Confi­den­tia­li­té
• Déon­to­lo­gie de l’auditeur
• Conscience pro­fes­sion­nelle

Ain­si que les fon­da­men­taux du com­por­te­ment à avoir[4] :

• Intègres
• Ouverts d’esprit
• Diplo­mates
• Pers­pi­caces
• Poly­va­lents
• Tenaces
• Capables de décision
• Auto­nomes
• Capables
• Déon­to­lo­gique
• Ouverts aux améliorations
• Ouverts aux dif­fé­rences culturelles
• Acteurs en équipe

Résultats

L'ano­ny­mat des réponses étant garan­tie, seules les moyennes et écarts types des scores seront dévoi­lées et com­men­tées. Les com­men­taires et notes seront éga­le­ment ano­ny­mi­sés et ras­sem­blés par thèmes.

Dif­fé­rence de per­cep­tion technicien/ingénieur

De par mon expé­rience de tech­ni­cien deve­nu ingé­nieur, j’ai sou­hai­té obser­ver et com­men­ter une éven­tuelle dif­fé­rence de per­cep­tion, de vision entre les pro­ta­go­nistes. Après avoir col­lec­té les résul­tats, des moyennes ingé­nieurs et moyennes tech­ni­ciens ont été réa­li­sées sur les bonnes pra­tiques (Figure 7):

Figure 7 : Moyenne des Bonnes Pratiques Techniciens / Ingénieurs [Source : Auteur]

La consta­ta­tion est la sui­vante : les Ingé­nieurs diag­nos­tiquent un score plus bas dans le mana­ge­ment et l’orga­ni­sa­tion, on peut l’expliquer par le fait qu’ils sont les acteurs directs de ces bonnes pratiques.

Inver­se­ment, les tech­ni­ciens diag­nos­tiquent un score plus bas sur la réa­li­sa­tion des dis­po­si­tifs médi­caux, qui s’explique par le fait qu’ils sont plus proches de la réa­li­sa­tion, du terrain.

Tri­angle de la performance

Ensuite, ci-des­sous : le tri­angle de la per­for­mance (Figure 8).

Figure 8 : Triangle de la Performance : Moyenne Ingénieurs Moyenne Techniciens [Source : Auteur]

On peut voir qu'il y a un calque qua­si par­fait entre les tech­ni­ciens et les ingé­nieurs, cela signi­fie que les pro­ta­go­nistes sont lucides sur la per­for­mance du service.

Le score de 55% étant lar­ge­ment insuf­fi­sant pour le chef de service.

Ecart type

Ci-des­sous : l’écart type des scores de bonnes pra­tiques de l’ensemble de la popu­la­tion de tech­ni­ciens et d'ingénieurs (Figure 9), en uti­li­sant la fonc­tion excel ECARTYPE.PEARSON qui cal­cule l’écart type d’une popu­la­tion en pre­nant en compte toute la popu­la­tion et en uti­li­sant les argu­ments spécifiés.

Figure 9 : Ecart type des Bonnes pratiques sur les agents [Source : Auteur]

Comme on peut le voir sur la figure, il y a des Bonnes pra­tiques qui ont un écart type plus éle­vées. Les tra­vaux de syn­thèse sur les bonnes pra­tiques men­tionnent cette uti­li­sa­tion de l’Ecart type « en cas de diver­gence impor­tante entre les éva­lua­teurs, peut être riche de sources de pro­grès internes »[3].

                Les écarts-types qui se dis­tinguent sont :

• BPM1 : Mana­ger le ser­vice et la communication.
• BPO2 : Orga­ni­ser la qua­li­té attendue.
• BPR1 : Réa­li­ser les acti­vi­tés supports.
• BPR2 : Réa­li­ser la ges­tion des dis­po­si­tifs médicaux.

Sur ces 4 bonnes pra­tiques, le diag­nos­tic est hété­ro­gène ce qui indique que les pra­tiques ne sont pas har­mo­ni­sées et désorganisées.

Ensuite, la moyenne de chaque bonne pra­tique sur l'ensemble des tech­ni­ciens et ingé­nieurs (Figure 10) :

Figure 10 : Moyenne des scores des Bonnes Pratiques [Source : Auteur]

Le score est 52% (Figure 10) étant lar­ge­ment insuf­fi­sant pour le chef de ser­vice, il devra néces­sai­re­ment s’améliorer pour la péren­ni­té du service.

His­to­rique des résultats

L’éva­lua­tion des Bonnes Pra­tiques étant réa­li­sé depuis quelques années au sein de l'établissement dans une démarche d’amélioration, on peut voir ici les résul­tats depuis 2011 (Figure 11).

Figure 11 : Historique des Bonnes Pratiques [Source : auteur]

On observe des scores en faible aug­men­ta­tion jusqu’en 2015, ensuite une aug­men­ta­tion jusqu’en 2019 et ensuite une baisse bru­tale jusqu’à aujourd’hui. On peut faire cor­ré­la­tion avec les élé­ments suivants :

2015 : Cor­res­pond à l'embauche d'un Ingé­nieur sup­plé­men­taire pour déta­cher du temps sur l'enca­dre­ment des équipes. 

2019-2021 : Cor­res­pond au départ du chef de ser­vice ain­si que le tur­no­ver impor­tant de plu­sieurs tech­ni­ciens et gestionnaires. 

Le ser­vice s’est retrou­vé en dif­fi­cul­té et cela s’objective par la baisse signi­fi­ca­tive du score des Bonnes pra­tiques sur cette période.

Le Bio­mé­di­cal s’est concen­tré sur ses acti­vi­tés cri­tiques deman­dées par la direc­tion, à savoir la main­te­nance cor­rec­tive et pré­ven­tive en aban­don­nant notam­ment les acti­vi­tés connexes dont le score baisse encore plus significativement.

Outil de gestion de la performance des services biomédicaux

Présentation

Afin de com­plé­ter l'ana­lyse de l’existant, il a été uti­li­sé un outil déve­lop­pé par Antoine Mariac­cia étu­diant Ingé­nieur Bio­mé­di­cal mis­sion­né par l’AFIB basé sur la ges­tion de la per­for­mance.[5]

Cet outil étant en VBA (Vir­tual Basic for Appli­ca­tions) et en Excel, il est pos­sible d’exploiter des indi­ca­teurs et courbes à par­tir de don­nées extraites direc­te­ment depuis une GMAO, pro­po­sant une inter­pré­ta­tion fidèle

et sur­tout rapide des données.

En pre­mier lieu, il suf­fit d’extraire les bases GMAO (Inter­ven­tions et parc ) sur un tableau excel en res­pec­tant scru­pu­leu­se­ment l’ordre des colonnes. L’avantage est donc que cet outil est com­pa­tible avec toutes les GMAO.

Une fois les ana­lyses lan­cées et ter­mi­nées, on peut navi­guer sur les dif­fé­rents gra­phiques pour consul­ter les indi­ca­teurs sui­vants :

• Sui­vis annuels des inter­ven­tions cor­rec­tives internes archi­vées depuis 10 ans

• Evo­lu­tion de la taille et de la valeur du parc sur les 15 der­nières années

• Les « Infor­ma­tions géné­rales », repre­nant le bud­get alloué et la liste des pôles de l’établissement 

Mal­heu­reu­se­ment, du fait d’une base GMAO incom­plète et non mise à jour, notam­ment l’inventaire, on peut consta­ter qu'il y a un cer­tain nombre de don­nées inex­ploi­tables comme par exemple :

• Répar­ti­tion quan­ti­ta­tive et finan­cière des familles d’équipements

• Repré­sen­ta­tion quan­ti­ta­tive et finan­cière de la vétus­té du parc

• Repré­sen­ta­tion quan­ti­ta­tive et finan­cière du parc de dis­po­si­tifs médi­caux en fonc­tion des fournisseurs

• Répar­ti­tion du nombre inter­ven­tions cor­rec­tives archi­vées en fonc­tion du temps d’indisponibilité

• Valo­ri­ser les gains sur achat réa­li­sés par le ser­vice biomédical 

Résultats

On peut voir que depuis 2019, le nombre d'interventions internes cor­rec­tives est en baisse (Figure 12).

Figure 12 : Suivi des interventions correctives [Source : Outil de Gestion de la performance [5]]

On observe une aug­men­ta­tion constante du nombre de dis­po­si­tifs médi­caux alors que les effec­tifs sont en baisse au niveau des ingé­nieurs (Figure 13).

Figure 13 : Nombre de dispositifs médicaux / ETP ingénieurs 

Les effec­tifs tech­ni­ciens sont constants au niveau Res­sources humaines avec néan­moins un tur­no­ver sur des périodes entre deux recru­te­ments à -1, -2 ETP.

Figure 14 : Nombre de dispositifs médicaux / ETP Techniciens

Pour autant, le bud­get après avoir aug­men­té : baisse, pour s’approcher du niveau de 2016 (Figure 15).

Figure 15 : Nombre de dispositifs médicaux / EPRD

Si l'on com­pare les résul­tats aux autres éta­blis­se­ments de la caté­go­rie du même nombre de lits, on observe qu’ils sont iden­tiques la médiane France (Figure 16) pour l’inves­tis­se­ment (2.6M€), au-des­sus pour l’exploi­ta­tion (3.5M€ au lieu de 1.6M€), et au-des­sus de la pour la valeur du parc (Figure 17) (50M€ au lieu de 33M€)[6].

Figure 16 : Les Budgets en fonction du nombre de lits MCO [Source : Benchmark des services biomédicaux [6]]

Figure 17 : Valeur du Parc en fonction du nombre de lits MCO [Source : Benchmark des services biomédicaux [6]]

Le volume des dépenses liées à cette exploi­ta­tion même s’il parait impor­tant en valeur abso­lue reste depuis de nom­breuses années très contraint. Il repré­sente 7 % de la valeur à neuf du parc de Dis­po­si­tif médi­caux, les moyennes natio­nales pour cette taille d'établissement pré­co­nisent des ratios (coût de main­te­nance biomédical/ valeur du parc à neuf) à envi­ron 10%, comme dans la plu­part des indus­tries à risque (ferroviaire/ aéro­nau­tique etc..). Ce faible ratio met en ten­sion les orga­ni­sa­tions et tend à aug­men­ter les risques d’utilisation des dis­po­si­tifs médi­caux[6] [7] [8].

Présentation des résultats

De par mon expé­rience de tech­ni­cien et sur­tout de mana­geur, j’ai sou­hai­té dis­cu­ter libre­ment avec les tech­ni­ciens des résul­tats obte­nus avant la pré­sen­ta­tion offi­cielle. L’objectif étant autour d’un café de pou­voir recueillir quelques impres­sions « à chaud » col­lec­tives sur l’état des lieux de leurs ser­vice et les pré­pa­rer aux résul­tats afin qu’ils ne soient pas trop brutaux.

J’ai ensuite effec­tué la pré­sen­ta­tion offi­cielle avec le Direc­teur et l’ensemble de son ser­vice des résul­tats obte­nues. A la fin de la pré­sen­ta­tion, il a été pro­po­sé de faire un tour de table qui s’est clos par la parole du Direc­teur. Una­ni­me­ment et sans sur­prises, le ser­vice a glo­ba­le­ment adhé­ré aux résul­tats du diagnostic.

Chapitre 2 : Actions 

Propositions

Après avoir pré­sen­té au Direc­teur et à l’ensemble de l’équipe l’état des lieux de la per­for­mance du ser­vice objec­ti­vé par le son­dage, l’autodiagnostic et l’outil de ges­tion, je pro­pose l’élaboration d’actions cor­rec­tives éla­bo­rées en col­la­bo­ra­tion avec les tech­ni­ciens, ges­tion­naires et ingénieurs.

Elaboration des plans d'actions

En vue des résul­tats pré­cé­dents j’ai lis­té 5 grands thèmes d’actions dis­cu­tés avec les ingé­nieurs et tech­ni­ciens indi­vi­duel­le­ment, ensuite infor­mel­le­ment autour d’un café et pour finir offi­ciel­le­ment et col­lec­ti­ve­ment autour d’un Brains­tor­ming tech­ni­cien. Le résul­tat est la pro­duc­tion de 20 actions lis­tées dans un tableau aux rubriques suivantes :

Numé­ro de l’Action

Avec une numé­ro­ta­tion simple des actions (1/2/3/…)

Thème de l’action 

 Avec les 5 grands thèmes ras­sem­blant les actions :

• Har­mo­ni­sa­tion des pratiques
• Mana­ge­ment
• Ingé­nie­rie
• Evo­lu­tion du métier
• Main­te­nance

• Pro­blé­ma­tique :
  • Pour chaque action, une pro­blé­ma­tique est définie
• Pour­quoi ?
  • Ques­tion impor­tante, pour­quoi ce score, pour­quoi cette action ?
• Cri­ti­ci­té
  • Une cri­ti­ci­té a été défi­nie en pre­nant en compte le risque que cette action peut soustraire.
• Prio­ri­té
  • Une prio­ri­té a été défi­nie, elle prend en compte la cri­ti­ci­té mais aus­si les moyens et res­sources dont dis­posent les équipes pour réa­li­ser l’action.
• Com­ment ?
  • Deuxième ques­tion impor­tante, le com­ment, com­ment va-t-on y parvenir ?
• Objec­tif
  • C’est essen­tiel, quel est l’objectif de cette action.
• Gain
  • Donne le gain que l’action doit appor­ter (temps, agents …)
• Réfé­rent 
  • Pour chaque action et sous actions, un réfé­rent de l’équipe sera nom­mé à l’issue de la réunion des plans d’actions.
• Date de début
  • Date de début de l’action.
• Date de Fin
  • Date de fin de l’action
• Etat d’avancement
  • L’état d’avancement comme dans l’outils de mana­ge­ment [2]: Inexis­tant / Démar­rage / En cours (début) / En cours (moi­tié fini) / En cours (qua­si fini) / Réa­li­sé / Amélioré
• Com­men­taires 
  • Avec un rajout de commentaires

Présentation officielle

Il a été pro­gram­mé une pré­sen­ta­tion avec le Direc­teur et l’ensemble du Bio­mé­di­cal pour pré­sen­ter les actions. Une fois de plus, il y a eu une adhé­sion de l’ensemble de l’équipe.

Pour chaque plan d’action, un réfé­rent est nom­mé, sur la base du volon­ta­riat dans le but d’intégrer et res­pon­sa­bi­li­ser l’équipe.

Réalisation

Il est main­te­nant néces­saire de lan­cer les actions en fonc­tion des prio­ri­tés et res­sources dont le ser­vice dispose.

5 thèmes d'actions

Harmonisation des Pratiques

J’ai créé ou mis à jour plu­sieurs pro­cé­dures rap­pe­lant les moda­li­tés de créa­tion, réforme… de dis­po­si­tifs médi­caux ain­si que la rédac­tion de rap­ports d’interventions.

Une réunion est pro­gram­mée pour leurs mise en appli­ca­tion. Paral­lè­le­ment à cela, le fait juste de l’avoir évo­qué porte déjà ses fruits avec une amé­lio­ra­tion signi­fi­ca­tive des infor­ma­tions dis­po­nibles sur une inter­ven­tion GMAO.

Management

C’est un thème fort de mon tra­vail, le mana­ge­ment, pour don­ner suite aux résul­tats des dif­fé­rents outils on observe plu­sieurs pro­blé­ma­tiques sur le com­mu­ni­ca­tion et l’organisation. On peut rajou­ter le son­dage et les obser­va­tions de ter­rains com­plé­tant ce constat de « manque ».

Au tra­vers de l’action d’amélioration numé­ro 5, j’ai sou­hai­té intro­duire un chef d’atelier sur le pro­fil d’un tech­ni­cien légi­time et expé­ri­men­té inter­ca­lé judi­cieu­se­ment entre les ingé­nieurs et les tech­ni­ciens pour ren­for­cer le mana­ge­ment de proxi­mi­té et com­bler cet « éche­lon » man­quant de l’Echelle d’Abstraction (Figure 18).

L’action consis­ta en pre­mier lieu à la rédac­tion d’une fiche de poste approu­vée par la suite par le Direc­teur du ser­vice pour une mise en application.

Figure 18 : Echelon manquant de l'échelle d'abstraction [Source : Auteur]

               

Pour conti­nuer sur le thème de mana­ge­ment, j’ai sou­hai­té orga­ni­ser une jour­née cohé­sion pour culti­ver la bonne ambiance au sein des équipes indis­pen­sable à la conti­nui­té de service.

Ingénierie

Pour l’ingénierie, on a obser­vé un arrêt de toutes les inter­ac­tions avec le GHT en par­tie expli­quées avec le Covid19. L'action consiste à relan­cer des réunions.

D’autres actions sont pro­po­sées notam­ment dans la ges­tion de contrat avec la contrac­tua­li­sa­tion d’un embauche ponc­tuelle externe d’optimisation.

Evolution du métier 

A l’initiative des tra­vaux fait à l’UTC sur la cyber­sé­cu­ri­té [9] des Dis­po­si­tifs médi­caux, une action pro­pose un audit de sécurité.

Le tra­vail s’est éga­le­ment por­té sur la rédac­tion d’une fiche de poste hybride tech­ni­cien infor­ma­tique et Bio­mé­di­cal fai­sant écho aux nou­velles contraintes informatiques.

Pour finir, une action se porte sur la nomi­na­tion de réfé­rents et notam­ment un pour l’informatique.

Maintenance

La plu­part des struc­tures accu­mulent du retard sur la main­te­nance pré­ven­tive avec des causes diverses comme le manque de moyens ; dans les actions rete­nues, il y a l’exter­na­li­sa­tion ponc­tuelle de cer­taines main­te­nances par une socié­té tierce mul­ti­marques qui sera acti­vée à la demande ain­si que l’embauche effec­tive d'un tech­ni­cien en CDD.

Mise en œuvre périodique de l'évaluation

En dis­cus­sion avec l’équipe, il y a une volon­té una­nime de conti­nuer les actions après mon départ. Nous avons fixé un délai de 6 mois pour refaire une éva­lua­tion des actions et de leurs résul­tats. Ce tra­vail pour­ra être réa­li­sé par un autre stagiaire.

Conclusion

Dans un contexte humain déli­cat fai­sant écho à beau­coup de centres hos­pi­ta­liers aujourd'hui, la seule énon­cia­tion du mot audit risque d'être mal per­çue pour l’ensemble des équipes qui peuvent entre­voir au tra­vers de ce mot le risque de perdre des effec­tifs et remettre en cause leurs com­pé­tences. C’est grâce à mon expé­rience et à mon pas­sé de tech­ni­cien que j’ai pu dis­si­per les craintes et avan­cer serei­ne­ment dans mon tra­vail de diag­nos­tic.

Par la suite, l’utilisation des trois outils était indis­pen­sable pour dres­ser un état des lieux objec­tif, quan­ti­fier, rapide et robuste. C’est ensuite avec un mana­ge­ment par­ti­ci­pa­tif que j’ai pu obte­nir des res­sen­ties et attentes pour fina­le­ment géné­rer les actions d’amélioration conti­nue.

J’ai sou­hai­té pro­po­ser des actions concrètes, pour autant, il faut avoir conscience du fait que dans le contexte éco­no­mique actuel, on ne peut pas tou­jours les acti­ver. La « solu­tion magique » qui consiste à pro­po­ser des embauches, des exter­na­li­sa­tions et des audits ont un coût et nos éta­blis­se­ments ne dis­posent pas tou­jours du bud­get néces­saire à leurs mise en œuvre.

Pour pal­lier cela, j’ai éga­le­ment pro­po­sé des actions opé­ra­tion­nelles, uti­lises, uti­li­sables et uti­li­sées qui ne demandent pas beau­coup de res­sources.

Au-delà de mon tra­vail, j’espère avoir hum­ble­ment ren­for­cer l’esprit d’équipe et redon­ner un peu de sens au ser­vice Bio­mé­di­cal au pro­fit du patient.

Références bibliographiques

[1] A. LAURENT, A. MESMEUR, L. ROUSSEL, et A. FATOKE, « IDS119 - La satisfaction client selon la norme ISO 10004:2018 », Bibliothèque des travaux Master. https://travaux.master.utc.fr/formations-master/ingenierie-de-la-sante/ids119/ (consulté le 21 mars 2022).

[2] L. Blanpain, M. Bourjac, B. Dejenne, M. Gabbay, et D. Mamoud, « Outil de management pour l’ingénierie biomédicale 2022 », Université de Technologie de Compiègne (France), Master Ingénierie de la Santé, Mémoire de projet, réf n° IDS115, janv. 2022. [En ligne]. Disponible sur : https://doi.org/10.34746/ee1j-3272

[3] G. Farges et al., Guide des bonnes pratiques de l’ingénierie biomédicale en établissement de santé, Les Pratiques de la Performance. Paris : Editions Lexitis, www.lespratiquesdelaperformance.fr, 2011.

[4] « norme NF EN ISO 19011 -  Lignes directrices pour l’audit des systèmes de management (Tirage 2 (2018-08-14)) », Ed. Afnor, Paris, www.afnor.org, 4 juillet 2018. [En ligne]. Disponible sur : https://sagaweb-afnor-org.ezproxy.utc.fr/fr-FR/sw/consultation/notice/1523626?recordfromsearch=True

[5] E. Masson, A. Stahl, et C. Gross, « Mise en place d’outils de gestion de la performance des services biomédicaux », EM-Consulte. https://www.em-consulte.com/article/1501745 (consulté le 21 mars 2022).

[6] G. Farges, I. Claude, J. M. Prot, et P. M. Félan, « Benchmark des services biomédicaux : vision médiane et diversité de la maintenance hospitalière… », IRBM News, vol. 40, n^o 5, p. 1‑12, oct. 2019, doi : https://doi.org/10.1016/j.irbmnw.2019.07.001

[7] « Tome_2_-_Methode_Base_d_Angers.pdf ». Consulté le : 19 juin 2022. [En ligne]. Disponible sur : https://solidarites-sante.gouv.fr/IMG/pdf/Tome_2_-_Methode_Base_d_Angers.pdf

[8] « lesindicateursdemaintenance-afib2006.pdf ». Consulté le : 19 juin 2022. [En ligne]. Disponible sur : http://www.technologies-biomedicales.com/modules/download/upload/cours%20et%20technologie/lesindicateursdemaintenance-afib2006.pdf

[9] H. Boucher, C. Canada, C. Debelle, J. Ramos, et J.-Y. Sinnas, « Maîtrise des risques pour les logiciels de santé ou des dispositifs médicaux connectés selon NF EN IEC 80001-1 », Université de Technologie de Compiègne (France), Master Ingénierie de la Santé, Mémoire de projet, réf n° IDS118, janv. 2022. [En ligne]. Disponible sur : https://doi.org/10.34746/yxb0-qp16