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Moha­med Ala­min HAMIDSALIH :

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A rap­pe­ler pour tout usage : Moha­med Ala­min HAMID SALIH, "Réamé­na­ge­ment de la phar­ma­cie à usage inté­rieur ", Uni­ver­si­té de Tech­no­lo­gie de Com­piègne (France), Mas­ter Ingé­nie­rie de la San­té, Mémoire de Stage, https://travaux.master.utc.fr/, réf n°IDS150, août 2022, url directe :https://travaux.master.utc.fr/formations-master/ingenierie-de-la-sante/ids150/

Résumé

La trans­for­ma­tion numé­rique (Robo­ti­sa­tion, intel­li­gence arti­fi­cielle ...) est entrée dans le monde de la san­té. Cette trans­for­ma­tion per­met donc à la phar­ma­cie d’usage inté­rieur (PUI) au sein d'un hôpi­tal de gagner du temps, assu­rer la sécu­ri­té, faci­li­ter la ges­tion de la phar­ma­cie et ren­for­cer le tra­vail du phar­ma­cien et du pré­pa­ra­teur au quotidien.

 Le Groupe hos­pi­ta­lier public du sud de l’Oise (GHPSO), pro­jette le réamé­na­ge­ment de la PUI. Le pro­jet vise la créa­tion sur le site Creil, d’une phar­ma­cie à usage inté­rieur cen­trale regrou­pant les besoins des deux sites de Creil et de Senlis.

Dans le cadre de ce pro­jet, l'ingénieur bio­mé­di­cal a un rôle impor­tant à jouer au-delà de la ges­tion du parc des équi­pe­ments. Dès le début du pro­jet il est consul­té pour la pré-étude de pro­jet et la rédac­tion du pro­gramme tech­nique. Par ailleurs, il iden­ti­fie les attentes des uti­li­sa­teurs, se coor­donne avec les ingé­nieurs en charge des tra­vaux et l’équipe pro­jet pour répondre à ces besoins tout en res­pec­tant les contraintes tech­no­lo­giques, bud­gé­taires et règlementaires.

Abstract

The digi­tal trans­for­ma­tion (Robo­ti­za­tion, arti­fi­cial intel­li­gence ...) has ente­red the world of health. This trans­for­ma­tion, the­re­fore allows the phar­ma­cy for inter­nal use (PUI) within a hos­pi­tal to save time, ensure the safe­ty, faci­li­tate phar­ma­cy mana­ge­ment and pro­mote the work of the phar­ma­cist and the Pre­pa­rer on dai­ly tasks.

 The Public Hos­pi­tal Group of the South of Oise (GHPSO), pro­jects the rene­wal of the PUI. The pro­ject aims to create a cen­tral inter­nal phar­ma­cy on the Creil site, brin­ging toge­ther the needs of the two sites of Creil and Senlis.

Within the fra­me­work of this pro­ject, the bio­me­di­cal engi­neer has an impor­tant role to play beyond the mana­ge­ment of the equip­ment fleet. From the begin­ning of the pro­ject, he is consul­ted for the pre-pro­ject stu­dy and the draf­ting of the tech­ni­cal pro­gram. In addi­tion, he iden­ti­fies user expec­ta­tions and needs, coor­di­nates with the others engi­neers in charge of the construc­tion and the pro­ject team to meet these needs while res­pec­ting tech­no­lo­gi­cal, bud­ge­ta­ry and regu­la­to­ry constraints.

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Mémoire complet

Renouvellement de la pharmacie à usage intérieur

Remerciements

Je remer­cie vive­ment Mme CONDETTE, la res­pon­sable du ser­vice bio­mé­di­cal et ma maî­tresse d’apprentissage, pour son temps, sa confiance et les connais­sances qu’elle a su par­ta­ger avec moi. Je la remer­cie aus­si pour sa dis­po­ni­bi­li­té et la qua­li­té de son enca­dre­ment du ser­vice. Je tiens à expri­mer ma recon­nais­sance et ma gra­ti­tude à Madame BASSET, Direc­trice des Achats, de la Logis­tique et du Biomédical.

Je remer­cie aus­si le corps ensei­gnant du mas­ter Ingé­nie­rie de la San­té de l’Université de Com­piègne, ain­si que les res­pon­sables de for­ma­tion Mme Claude et M. PROT, pour leur bien­veillance et leur sou­tien durant cette année déli­cate. Ils ont su appor­ter les outils intel­lec­tuels et métho­do­lo­giques indis­pen­sables pour la réus­site de ce cursus.

Je pense éga­le­ment à M. FARGES, ensei­gnant à l’Université de Compiègne.

Je remer­cie éga­le­ment M. TROCHON, l'adjoint bio­mé­di­cal, pour sa bien­veillance, son sou­tien et son aide durant mon stage.

Un grand mer­ci aux membres de l’équipe bio­mé­di­cale pour leur aide ain­si que leur sou­tien inconditionnel.

J’adresse mes sin­cères remer­cie­ments aux membres de ma famille pour leurs encou­ra­ge­ments. Je remer­cie aus­si mes cama­rades de pro­mo­tion, pour tout le tra­vail de groupe que nous avons pu réa­li­ser, je leur sou­haite aus­si beau­coup de réussite.

Liste des abréviations

• GHPSO : Groupe Hospi­ta­lier Public du Sud de l’Oise
• PUI : Phar­ma­cie à Usage Inté­rieur
• UHTCD : l’Unité d'Hospi­ta­li­sa­tion de Très Courte Durée
• SMUR : Struc­tures Mobiles d'Urgence et de Réani­ma­tion
• CAMSP : Centre d’Action Médi­co-Sociale Précoce
• IFAS : Insti­tut de Forma­tion d’Aide-Soignant
• EHPAD : Etablis­se­ment d’Héber­ge­ment pour Personnes Agées Dépen­dantes
• HAS : Haute Auto­ri­té de Santé
• URAD : Urgences-Réani­ma­tion-Anes­thé­sie-Douleur
• USLD : Unité de Soins de Longue Durée.
• D.M : Dispo­si­tif Médi­cal
• MAD : Mise A Dispo­si­tion
• ARS : Agence Régio­nale de la Santé
• AMO : Assis­tance Maîtrise d’Ouvrage
• COPIL : Comités de Pilotage
• DCE : Dossier de Consul­ta­tion des Entre­prises
• CCAP : Cahiers des Clauses Admi­nis­tra­tives Parti­cu­lières
• CCTP : Cahiers des Clauses Tech­niques Parti­cu­lières
• PV : Procès-Verbal
• SAV : Service Après-Vente
• REX : Retour d’Expériences

1.   Introduction

Le Groupe Hos­pi­ta­lier Public du Sud de l’Oise (GHPSO) est un éta­blis­se­ment de san­té (858 lits et places au total), depuis le 1^er jan­vier 2012, unis­sant le Centre Hos­pi­ta­lier de Creil et le Centre Hos­pi­ta­lier de Senlis.

L’évolution per­ma­nente du sec­teur médi­cal impose une mise à jour régu­lière des nou­velles règles et tech­no­lo­gies. Le GHPSO a ini­tié depuis plu­sieurs années une réflexion pour mener un réamé­na­ge­ment et une mise aux normes de sa PUI (Phar­ma­cie à Usage Inté­rieur), des Urgences pédia­triques, des Urgences adultes, de l’Unité d'Hospitalisation de Très Courte Durée (UHTCD) et des Struc­tures Mobiles d'Urgence et de Réani­ma­tion (SMUR) sur le site de Creil.

Actuel­le­ment, chaque site des hôpi­taux de Creil et de Sen­lis dis­pose de sa propre PUI, alors que le ser­vice de sté­ri­li­sa­tion des deux sites se trouve déjà sur le site de Creil.
Pour cette rai­son, un nou­veau bâti­ment va être éri­gé pour accueillir exclu­si­ve­ment la PUI sur le site de Creil.

Le nou­veau bâti­ment abri­te­ra les ser­vices de la phar­ma­cie cen­trale et de la sté­ri­li­sa­tion cen­trale pour les hôpi­taux de Creil et de Sen­lis. Il sera orga­ni­sé pour assu­rer l'approvisionnement des ser­vices de soins des sites de Creil et de Sen­lis en médi­ca­ments et dis­po­si­tifs médi­caux, la rétro­ces­sion et la pré­pa­ra­tion cen­tra­li­sée des cytotoxiques.

2. Présentation de l’établissement

2.1. Historique du centre hospitalier de Creil

En 1978 l'Hôpital Géné­ral de Creil ouvre ses portes offi­ciel­le­ment. Implan­té dans la ville de Creil bou­le­vard Laen­nec dans le but d’offrir des soins variés visant à répondre aux besoins de san­té de la popu­la­tion. [1]

Figure 1 : Vue historique du CH LAENNEC de CREIL[1]

2.2. Historique du centre hospitalier de Senlis

L’hôpital géné­ral de Sen­lis a été bâti en 1839, loca­li­sé à Sen­lis ave­nue Paul Rou­gé. Il a été construit sur l’emplacement du l’hôpital Mala­dre­rie Saint-Lazare fon­dé par Hugues Capet, fils de Robert le pieu.[1]

Figure 2 : vue historique du CH de Senlis[1]

2.3. Présentation du GHPSO

Le Groupe Hos­pi­ta­lier Public du Sud de l’Oise (GHPSO) naît le 1er jan­vier 2012 avec la fusion des Centres Hos­pi­ta­liers de Creil et Sen­lis. Il assure une direc­tion com­mune avec le Centre d’action médi­co-sociale pré­coce (CAMSP) situé au cœur de la ville de Creil, l’Institut de for­ma­tion d’aide-soignant (IFAS) loca­li­sé à Creil ain­si que l’Etablissement d’hébergement pour per­sonnes âgées dépendantes(EHPAD) de Nan­teuil-le-Hau­douin.[2]

Figure 3 : Le site de Creil[3]

Figure 4 : Le site de Senlis

Le GHPSO s’attache à par­faire son offre sur le ter­ri­toire notam­ment par l’amélioration de la qua­li­té et de la lisi­bi­li­té de ses filières de soins implan­tées sur le ter­ri­toire Oise-Est de la Région Picardie.

Le GHPSO déve­loppe un total de 858 lits et places, le tableau sui­vant, extrait de l’évaluation réa­li­sé par l’haute auto­ri­té de san­té HAS en jan­vier 2022, indique la répar­ti­tion des lits et places au sein de l’établissement :

Figure 5 : Activités de GHPSO en 2022[4]

L’HAS réa­lise une éva­lua­tion externe afin de déter­mi­ner le niveau de cer­ti­fi­ca­tion de l’établissement. Cette éva­lua­tion donne une vue indé­pen­dante sur la qua­li­té et la sécu­ri­té des soins dans les éta­blis­se­ments de santé.

Figure 6 : Résultats de la certification HAS pour le GHPSO[5]

Le GHPSO est consti­tué de huit pôles d’activités :

1. Méde­cine                                                            
2. Chi­rur­gie
3. Femme mère-enfant
4. Géron­to­lo­gie
5. Médi­co­tech­nique
6. Onco­lo­gie
7. URAD (Urgences, Réani­ma­tion, Anes­thé­sie, Douleur)
8. Car­dio-vas­cu­laire et Prévention 

Le GHPSO est aujourd’hui la plus grande mater­ni­té de la Picar­die. Voi­ci quelques chiffres clés :[6]

• 73 827 pas­sages aux urgences dont 47 597 aux urgences générales
• 2 725 accouchements
• 110 315 venues en consultations
• 52 011 entrées en hos­pi­ta­li­sa­tions (hors EHPAD et USLD)
• 2 770 naissances
• 53 731 jour­nées d’hébergement en EHPAD et USLD
• 2 835 sor­ties SMUR

2.4. Présentation de la PUI actuelle

Actuel­le­ment, chaque site de Creil et de Sen­lis dis­pose de sa propre phar­ma­cie, la sté­ri­li­sa­tion cen­trale est située uni­que­ment sur le site de Creil. Le pro­jet per­met­tra de consti­tuer une PUI cen­trale pour les deux sites de Creil et de Sen­lis. Elle regroupera :

• Les locaux de la phar­ma­cie com­por­tant : les locaux de récep­tion des livrai­sons, les zones de sto­ckage (médi­ca­ments, dis­po­si­tifs médi­caux et solu­tés), les locaux de pré­pa­ra­tion et les dif­fé­rents bureaux.
• Les locaux de la pré­pa­ra­tion des cytotoxiques.
• Les locaux de la dis­pen­sa­tion et de la rétrocession.
• Les locaux de la sté­ri­li­sa­tion centrale.

L’entité sté­ri­li­sa­tion cen­trale regrou­pe­ra les com­po­santes suivantes :

• Les locaux filtres et les locaux du personnel,
• Les Locaux de la zone de récep­tion et du trai­te­ment du sale,
• Les locaux de la zone du trai­te­ment sté­rile (zone protégée),
• Les locaux de la zone de récep­tion des four­ni­tures de la zone stérile,
• Les locaux de la zone de distribution.

 Le sché­ma fonc­tion­nel sui­vant indique la répar­ti­tion des locaux et les étapes du cir­cuit du médi­ca­ment au sein de la PUI :

Figure 7 : Le schéma fonctionnel de la pharmacie

Le sché­ma fonc­tion­nel géné­ral sui­vant illustre les dif­fé­rents sec­teurs du ser­vice de la sté­ri­li­sa­tion centrale :

Figure 8 : Le schéma fonctionnel de la stérilisation centrale

Pour res­pec­ter la régle­men­ta­tion, le GHPSO doit créer une voie échelle en lieu et place de la PUI actuelle située au rez-de-chaus­sée bas de l’hôpital. Par consé­quent, la phar­ma­cie actuelle doit démé­na­ger dans des nou­veaux locaux. L’emplacement du pro­jet PUI a été défi­ni dans les études préa­lables de fai­sa­bi­li­té éta­blies par l’équipe de maî­trise d’œuvre, dont le sché­ma est joint ci-des­sous à titre indicatif.

Figure 9 : Localisation des projets 

2.5. Rôle et missions du service biomédical :

Le ser­vice bio­mé­di­cal joue un rôle de conseil tech­nique au sein du pro­jet PUI. Par ailleurs, il est char­gé de gérer le parc des équi­pe­ments bio­mé­di­caux du GHPSO, en inter­ve­nant sur toutes les étapes du cycle de vie des équi­pe­ments. Les sys­tèmes bio­mé­di­caux sont consi­dé­rés dans leur inté­gra­li­té, logi­ciels inclus. Les mis­sions du ser­vice bio­mé­di­cal sont diverses :

• L’achat (inves­tis­se­ments, loca­tions...), com­pre­nant le recen­se­ment des besoins, l’identification des obso­les­cences, la bud­gé­ti­sa­tion, les pro­cé­dures d’achats jusqu’à la mise en service
• Les main­te­nances pré­ven­tives, cura­tives et contrôles qualité
• La ges­tion des contrats (main­te­nance, mise à dis­po­si­tion (MAD), locations)
• La ges­tion des prêts de DM (essais, dépannages)
• La ges­tion de la maté­rio­vi­gi­lance et de la cyber sécu­ri­té liée aux équipements
• La ges­tion des réformes (mise au rebus, pièces déta­chées, ventes, dons).

2.6. Organisation du service biomédical :

Le ser­vice bio­mé­di­cal est com­po­sé de plu­sieurs per­sonnes ayant cha­cune des fonc­tions dif­fé­rentes. Ain­si, pour mener à bien ses mis­sions au sein du groupe hos­pi­ta­lier, le ser­vice bio­mé­di­cal se compose :

• D’un ingé­nieur bio­mé­di­cal res­pon­sable du ser­vice, char­gé de gérer l’intégralité du parc des équi­pe­ments bio­mé­di­caux de l’établissement. Il est rat­ta­ché au Direc­teur des Achats, de la Logis­tique et du Biomédical
• D’un adjoint à l’ingénieur bio­mé­di­cal qui s’occupe de l’encadrement de l’équipe des tech­ni­ciens bio­mé­di­caux et de l’organisation de la main­te­nance pré­ven­tive interne et externe.
•  De 4 tech­ni­ciens bio­mé­di­caux, char­gés de réa­li­ser des main­te­nances en interne et de gérer les pres­ta­taires externes.

Figure 10 : Organigramme du service biomédical

2.7. Attentes principales des services de la part du service biomédical

Afin d’achever ses mis­sions, le ser­vice bio­mé­di­cal se coor­donne avec la direc­tion, les ser­vices de soins et les ser­vices médicotechniques

• Garan­tir la dis­po­ni­bi­li­té des équi­pe­ments pour assu­rer la conti­nui­té des soins
• Garan­tir le niveau de per­for­mance et de sécu­ri­té des équipements
• Garan­tir la sécu­ri­té du per­son­nel lors de l’utilisation de l’équipement
• Réa­li­ser les achats et les inter­ven­tions dans des délais rai­son­nables ou sui­vant un calen­drier établi
• Assu­rer la veille régle­men­taire liée aux équi­pe­ments biomédicaux
• Assu­rer la veille tech­no­lo­gique et le renou­vel­le­ment du parc

3. Contexte du projet

3.1 Objectifs et missions de stage

Depuis mon inté­gra­tion au sein du GHPSO, mon objec­tif est de par­ti­ci­per à mener à terme le pro­jet de la construc­tion et de l’aménagement d’un nou­veau bâti­ment pour la phar­ma­cie et la sté­ri­li­sa­tion. L’aménagement cor­res­pond à toutes les démarches de l’achat jusqu'à la mise en ser­vice des Dis­po­si­tifs Médi­caux (DM) suivants :

• Pla­teau tech­nique de sté­ri­li­sa­tion : auto­claves, laveurs, cabine de lavage, logi­ciel de super­vi­sion, sou­deuses, petits équi­pe­ments, sta­tion de trai­te­ment d’eau ;
• Iso­la­teurs pour la recons­ti­tu­tion des cyto­toxiques, logi­ciel de contrôle et de tra­ça­bi­li­té des reconstitutions ;
• Équi­pe­ments de sto­ckage des médi­ca­ments et des DM : robot de sto­ckage, tours de sto­ckage, sto­ckeur rota­tif, logi­ciels et connexions associées ;
• Auto­mate de dis­pen­sa­tion des médi­ca­ments, armoires sécu­ri­sées en lien avec la sécu­ri­sa­tion du cir­cuit du médicament.

3.2 La problématique

Le tableau QQOQCP sui­vant per­met de mener une ana­lyse fine de la situa­tion de la phar­ma­cie du GHPSO.

Figure 11 : Tableau de l’analyse QQOQCP du projet [7]

3.3 Enjeux

Les prin­ci­paux enjeux du pro­jet sont : 

• Tout d'abord, créer une phar­ma­cie cen­trale regrou­pant les besoins des deux sites de Sen­lis et Creil. De plus, relo­ca­li­ser les acti­vi­tés de la phar­ma­cie dans des locaux adé­quats pour l’ensemble de ses acti­vi­tés (ter­tiaire, pré­pa­ra­tion, stockage…) ;
• De mettre en confor­mi­té le bâti­ment cen­tral par rap­port aux exi­gences de sécu­ri­té et offrir des locaux adé­quats en termes de confor­mi­té aux règlements ;
• De moder­ni­ser les ins­tal­la­tions de la phar­ma­cie (robo­ti­sa­tion) et per­mettre l’évolution des sur­faces et le déve­lop­pe­ment des acti­vi­tés de la pré­pa­ra­tion des cytotoxiques. ;
• D’optimiser et d’améliorer l’organisation logis­tique, flui­di­fier et iden­ti­fier clai­re­ment les accès et les dif­fé­rents flux pour assu­rer une liai­son facile de dis­tri­bu­tion entre la nou­velle PUI vers le sec­teur interne et vers le site de Senlis ;
• De garan­tir aux per­son­nels des condi­tions de prise en charge et de tra­vail satis­fai­santes et évi­ter le départ de per­son­nels vers des hôpi­taux plus modernes.

3.4 Les parties prenantes internes/externes

Les par­ties pre­nantes internes sont :

• Le maître d’ouvrage, ou com­man­di­taire : qui défi­nit le pro­jet, ain­si que ses objec­tifs et son calen­drier [8] ;

• Le maître d’œuvre : char­gé d’assurer le sui­vi des tra­vaux et la coor­di­na­tion entre les dif­fé­rents acteurs ;

• L’équipe pro­jet : com­prend tous les ser­vices internes (le ser­vice bio­mé­di­cal dont je fais par­tie, l’informatique, la phar­ma­cie, le ser­vice des achats, le ser­vice tech­nique) qui tra­vaillent en col­la­bo­ra­tion avec le maître d'ouvrage pour réa­li­ser le projet ;

• Les autres ser­vices de l'hôpital : tous les ser­vices, hors l’équipe pro­jet, qui peuvent être ame­nés à par­ti­ci­per à diverses phases du pro­jet, tels que le ser­vice comp­ta­bi­li­té et finance et la logistique ;

Les par­ties pre­nantes externes :

• Les four­nis­seurs : orga­nisme qui four­nit un pro­duit ou une pres­ta­tion à l'hôpital. Comme les four­nis­seurs des DM [8] ;

• L’Agence Régio­nale de la San­té (ARS) : char­gée de finan­cer et pro­gram­mer les moyens au pro­jet au sein de son pro­jet régional ;

• Le phar­ma­cien ins­pec­teur :  tra­vaille avec l’ARS et exerce des fonc­tions de direc­tion, d'encadrement, de contrôle, d'inspection, d'expertise, d'étude, d'enseignement et de recherche. Au sein de notre pro­jet il assure que les régle­men­ta­tions ont été res­pec­tées  et valide l’aspect tech­nique (plan, fonc­tion­ne­ment, équi­pe­ments …)[9]

• Autres pres­ta­tions externes : autres orga­nismes externes en lien avec le pro­jet. Par exemple, le maître d’ouvrage peut délé­guer et s'appuyer sur une pres­ta­tion externe pour l'assister dans la ges­tion de pro­jet : comme dans notre cas actuel avec l’Assistance Maî­trise d’Ouvrage AMO. 

3.5 Moyens et méthodes

 3.5.1 Moyens :

Les res­sources maté­rielles englobent tout ce que pos­sède l'hôpital (les salles, les bureaux, les voi­tures…), ain­si qu’un télé­phone, un poste infor­ma­tique équi­pé d’un accès à ASSET PLUS, pour avoir une vision sur le parc actuel, des logi­ciels bureau­tiques, un accès à Inter­net, accès aux dos­siers infor­ma­tiques (bio­mé­di­cal, pro­jet et partagé).

3.5.2 Méthodes :

Un pro­jet pos­sède plu­sieurs phases qui doivent être res­pec­tées afin de le mener à terme. Les démarches ont été entre­prises par l'hôpital depuis 2019. Des réunions col­lec­tives internes ont été réa­li­sées afin d’identifier et défi­nir les objec­tifs du pro­jet. Ensuite, l’établissement a effec­tué un appel à pro­jets auprès de l’ARS pour finan­cer le projet.

Une fois que l’accord de l’ARS est obte­nu, l’équipe pro­jet se réunit pour iden­ti­fier concrè­te­ment les objec­tifs, en tenant compte de contraintes diverses (temps, bud­get, délais, risques…), et pour pla­ni­fier et attri­buer les tâches à réaliser.

Actuel­le­ment, nous sommes dans la phase du sui­vi de pro­jet et de l’évaluation des risques et contraintes liés au pro­jet qui per­met de vali­der les tâches pré­dé­fi­nies et satis­faire les besoins iden­ti­fiés. La clô­ture du pro­jet et la res­ti­tu­tion du dérou­le­ment du pro­jet per­mettent à l'établissement de faire le point sur les axes d'amélioration poten­tiels pour ses futurs projets.

Le ser­vice bio­mé­di­cal fait par­tie de l’équipe pro­jet. Il pos­sède un rôle indis­pen­sable dans toutes les étapes de l’identification des besoins et assure le sui­vi du nou­veau parc de dis­po­si­tifs médi­caux de la phar­ma­cie au-delà la clô­ture du projet.

4. Le cycle de projet PUI

Le pro­jet de la PUI est un long pro­ces­sus effec­tué par l’équipe pro­jet et pilo­té par le ser­vice bio­mé­di­cal pour les équi­pe­ments dont il a la charge. Ce pro­ces­sus contient plu­sieurs étapes :

4.1. Identification des besoins

Le ser­vice bio­mé­di­cal a par­ti­ci­pé à l’identification des besoins des uti­li­sa­teurs et des objec­tifs. Ces besoins sont basés sur l’activité actuelle de l'hôpital et une pers­pec­tive d'extension poten­tielle. Le ser­vice bio­mé­di­cal a beau­coup échan­gé direc­te­ment avec les uti­li­sa­teurs et avec l’équipe pro­jet lors des réunions de sui­vi ou des comi­tés de pilo­tage (COPIL). Des tableaux de recen­se­ment des besoins ont été faits dans l’intention de défi­nir et jus­ti­fier chaque besoin. Par ailleurs, les besoins ont été chif­frés avec une marge de 20% afin de déter­mi­ner le coût total du projet.

4.2. Planification

La pla­ni­fi­ca­tion per­met d'avoir une vision claire des objec­tifs et du calen­drier du début du pro­jet jusqu'à la fina­li­té. Dans le dos­sier par­ta­gé interne, un rétro­plan­ning pour les DM a été créé afin de suivre les étapes de l’avancement du pro­jet avec pré­ci­sion. Ce rétro­plan­ning contient des infor­ma­tions impor­tantes sur les DM de PUI, telles le type de DM, l’emplacement poten­tiel, le sec­teur, la socié­té choi­sie, la méthode d’achat (cen­trale d’achat ou appel d’offre) et le cycle de vie de chaque DM en pré­ci­sant le temps pour chaque étape (choix du maté­riel, conven­tion cen­trale d'achat, réa­li­sa­tion de la com­mande, fabri­ca­tion - déve­lop­pe­ment, livrai­son - ins­tal­la­tion- test, for­ma­tion des uti­li­sa­teurs, for­ma­tion du per­son­nel tech­nique / bio­mé­di­cal, mise en ser­vice, inté­gra­tion dans le plan de renouvellement). 

Figure 12 : Exemple de rétroplanning du projet

4.3. Étude de marché

Une fois que l’étape d'identification des besoins est ter­mi­née, le bio­mé­di­cal réa­lise une étude de mar­ché des­ti­née à connaître les options pré­sentes sur le mar­ché. Cette étude a éga­le­ment per­mis de déter­mi­ner le rap­port qualité/prix pour faci­li­ter le choix final. Géné­ra­le­ment, il y a deux moda­li­tés d’achat : pas­ser par cen­trale d’achat ou effec­tuer un appel d’offre :

4.3.1. Les centrales d’achat :

Selon le code de la com­mande publique, la cen­trale peut rem­plir deux rôles prin­ci­paux “ l’acquisition de four­ni­tures et biens qu’elle stocke puis cède aux ache­teurs (rôle de gros­siste) et la pas­sa­tion de mar­chés publics répon­dant aux besoins d’autres ache­teurs pour le compte de ces der­niers (rôle inter­mé­diaire)” [10]. Le GHPSO est adhé­rent des trois grandes cen­trales : UGAP, UNIHA et RESAH. Pour notre pro­jet actuel nous avons prio­ri­sé les cen­trales d’achats car elles répondent aux contraintes du code de la com­mande publique, le prix est déjà négo­cié, cela per­met un gain de temps et la tra­ça­bi­li­té est assu­rée dans toutes les étapes. Tous les DM ont été com­man­dés dans les diverses cen­trales d’achat, à part les tours de sto­ckage et le sto­ckeur rotatif.

4.3.2. Appel d’offres :

“L'appel d'offres est la pro­cé­dure par laquelle un com­man­di­taire va faire le choix du four­nis­seur le plus à même de répondre à son besoin”[11]. Un appel d'offres pour les tours de sto­ckage et le sto­ckeur rota­tif est éta­bli. Selon le code de la com­mande publique du 1er avril 2016 l’appel d’offre est obli­ga­toire pour les four­ni­tures et ser­vices ayant un coût de plus que 215 000 € HT [12]. Il y a deux types d'appels d'offres :  Ouvert, quand il est acces­sible à tous les four­nis­seurs ; res­treint lorsque les four­nis­seurs auto­ri­sés peuvent remettre leurs offres. Donc nous avons choi­si un appel d'offres ouvert avec un seul lot.

L’appel d’offres se com­pose de trois phases principales :

Pre­mier phase de rédaction

Dans cette phase, la rédac­tion du DCE (Dos­sier de Consul­ta­tion des Entre­prises) a été réa­li­sée et a déter­mi­né les cri­tères de choix et les lots.

 L’équipe pro­jet a mon­té le DCE d’appel d’offres qui est consti­tué des docu­ments suivants :

Règle­ment de la consultation

●      Cahier des Clauses Admi­nis­tra­tives Par­ti­cu­lières (CCAP) (le ser­vice achat du GHPSO pos­sède un modèle unique pour les CCAP, adap­table selon l’appel d'offres) ;

●      Cahier des Clauses Tech­niques Par­ti­cu­lières (CCTP), le ser­vice bio­mé­di­cal a pris en charge la rédac­tion du CCTP, il a ensuite été vali­dé par la pharmacie.

●      Actes d’Engagement du can­di­dat, pour lequel le can­di­dat s’engage à se confor­mer aux CCTP et CCAP [13].

●      Annexes : tableaux de prix, ques­tion­naires tech­niques (condi­tions de main­te­nance et de garantie).

Le mar­ché a été publié le 11 février 2022 sur le site de mar­ché public PLACE pour une remise des offres au 18 mars 2022.

Deuxième phase de sélec­tion du prestataire

Le 18 mars 2022, nous avons reçu deux can­di­da­tures de la part des socié­tés KARDEX et HANEL. Ain­si, elles ont été étu­diées et ana­ly­sées par le ser­vice bio­mé­di­cal en col­la­bo­ra­tion avec la phar­ma­cie selon les cri­tères d’attributions men­tion­nés dans le DCE.

Les cri­tères de juge­ment des offres figu­rant dans le Règle­ment de la Consul­ta­tion sont détaillés dans le tableau ci-dessous :

Figure 13 : Tableau des critères d’analyse de l’appel d’offre

La note de prix des pres­ta­tions : elle enve­loppe l’exploitation sur 10 ans (garan­tie inclus) (10 points) et l’investissement (30 points), donc 40 points au total. 

La note maxi­male (40 points), pour le cri­tère de prix de l’ensemble de l’offre, sera attri­buée à la meilleure offre c’est-à-dire à l’offre de prix la plus basse.

Les autres offres seront notées pro­por­tion­nel­le­ment à cette meilleure note selon la for­mule suivante :

Note =

Cri­tères tech­niques :  La note maxi­male est sur 55 points, elle contient 40 points pour les sous cri­tères tech­niques et 15 points pour la garan­tie et SAV (Ser­vice Après-Vente) selon le tableau ci-dessous :

Figure 14 : Tableau des critères techniques d’analyse de l’appel d’offre

Déve­lop­pe­ment Durable (DD) : Ce cri­tère est basé sur le res­pect des régle­men­ta­tions les plus récentes en matière d’environnement. La note maxi­male est de 5 points.

Troi­sième phase de contractualisation

Le GHPSO a infor­mé le can­di­dat noti­fié, ain­si que le can­di­dat non rete­nu par la com­mis­sion de choix de l’appel d’offres via une lettre de rejet. Un rap­port de choix et un tableau de syn­thèse sont éta­blis afin de jus­ti­fier l'attribution des notes. Sur la base de l’article 99 du décret n° 2016- 360 du 25 mars 2016 rela­tif aux mar­chés publics [14], les can­di­dats peuvent connaître le nom de l'entreprise rete­nue, le mon­tant du mar­ché, les avan­tages de son offre, avec le res­pect du secret indus­triel et com­mer­cial. Le can­di­dat non rete­nu pos­sède 15 jours pour faire le recours jours à comp­ter de la récep­tion[15].

Dès la noti­fi­ca­tion du titu­laire le choix de DM est faite. En revanche, en cas de mul­ti choix aux cen­trales d’achat des essais et visites sont prévus.

4.4. Essais et visites

Suite à l’étude du mar­ché, la méthode d’achat a été iden­ti­fiée. Ensuite, des visites ont été réa­li­sées afin d’observer le fonc­tion­ne­ment des sys­tèmes et obte­nir les retours d'expériences sur toute la vie des DM de l’achat à la mise en ser­vice ain­si que la main­te­nance. Par exemple, pour le parc de sté­ri­li­sa­tion Getinge, nous sommes allés au Centre Hos­pi­ta­lier de Gonesse. Pour les ther­mo-sou­deuses des essais au sein de l’établissement ont été pré­vus pour les tester.

4.5. Validation du choix des matériels

Une étude com­pa­ra­tive est réa­li­sée et syn­thé­ti­sée avec un tableau (cf. ex : Laveurs en annexe) pour faci­li­ter la prise de déci­sion. Une fois que l’équipe pro­jet a confir­mé le choix final des DM, un tableau de jus­ti­fi­ca­tion du choix est réa­li­sé pour jus­ti­fier le choix de chaque DM (cf. Annexe).

4.6. Passation de commande

Suite à la vali­da­tion des choix des DM, le ser­vice bio­mé­di­cal demande un devis auprès des four­nis­seurs. Ce devis sera réa­li­sé à l’issue de la vali­da­tion des besoins de la PUI. L’équipe phar­ma­cie valide le devis avec le ser­vice bio­mé­di­cal et véri­fie toutes les lignes dans le devis. Une fois que le devis est vali­dé, le ser­vice bio­mé­di­cal adresse une demande d’achat au ser­vice achat. L’ingénieur bio­mé­di­cal adresse à l’acheteur le devis vali­dé, accom­pa­gné d’une fiche de demande d’achat. Le rôle du ser­vice achat est d’assurer que les com­mandes res­pectent le code de la com­mande publique et de gérer la par­tie appel d’offre (les CCAP, la publi­ca­tion, la pla­te­forme…). Enfin, l’acheteur valide la com­mande et l’envoie au ser­vice d’approvisionnement pour pas­ser le bon de commande.

Figure 15 : Tableau des critères techniques d’analyse de l’appel d’offre

La fiche de demande d’achat vient d’être mise à jour au GHPSO pour faci­li­ter le regrou­pe­ment des infor­ma­tions sur un seul docu­ment. Elle est néces­saire pour toute demande d’achat en exploi­ta­tion ou en inves­tis­se­ment. La fiche contient plu­sieurs infor­ma­tions tels que : le ser­vice deman­deur, le ser­vice pres­crip­teur, la prio­ri­té de la com­mande, le code pro­jet, le four­nis­seur rete­nu, l’intitulé de l’article, le mode d’achat …  

Au GHPSO, il existe deux fiches :

• Fiche de com­mande d’investissement (pour l’achat des DM)
• Fiche de sui­vi des contrats (pour les mises à disposition)

4.7. Validation des prérequis techniques et informatiques de l’installation

Le four­nis­seur trans­met les pré­re­quis d’installation (contraintes tech­niques, infor­ma­tiques et archi­tec­tu­rales) de ses équi­pe­ments. Il pré­cise les contraintes d’environnement et d’installation ain­si que les attentes néces­saires au bon fonc­tion­ne­ment de son matériel.

Une réunion est orga­ni­sée avant le lan­ce­ment de pro­duc­tion entre le four­nis­seur, l’architecte, l’équipe pro­jet et le bureau d’études afin de vali­der l’implantation des équi­pe­ments dans les lieux sou­hai­tés et d’assurer l’application des pré­re­quis deman­dés (étude de dalle, revê­te­ment, ali­men­ta­tion élec­trique, lar­geur des couloirs …).

Le four­nis­seur four­ni­ra un rétro­plan­ning en indi­quant les délais sui­vants dès la récep­tion du bon de commande :

• Fabri­ca­tion
• Livrai­son
• Ins­tal­la­tion
• Cali­bra­tion et test
• Mise en service
• For­ma­tion

A titre d’exemple, le rétro­plan­ning envoyé par la socié­té SIEVE concer­nant les isolateurs :

Figure 16 : le rétroplanning des isolateurs  SIEVE

4.8. Livraison et mise en service

Les four­nis­seurs devront pré­voir et mettre en œuvre les moyens méca­niques et humains pour ache­mi­ner et ins­tal­ler le maté­riel sur le lieu de mise en ser­vice. Ils assu­re­ront le trans­port, le condi­tion­ne­ment, l’emballage, la manu­ten­tion, le débal­lage, l’installation, les bran­che­ments, l’évacuation des embal­lages, la remise en état des lieux y com­pris les dégra­da­tions éven­tuelles, la four­ni­ture des consom­mables et la loca­tion des ins­tru­ments de mesure néces­saires aux essais et contrôles.

Les appa­reils seront livrés avec l’ensemble des acces­soires et des consom­mables néces­saires à leur mise en ser­vice et aux pre­mières uti­li­sa­tions. Les four­nis­seurs s’assurent, lors de l’installation, que les condi­tions sont réunies en matière d’alimentation élec­trique, de pro­tec­tions élec­triques, de tem­pé­ra­ture et d’hygrométrie pour que ses équi­pe­ments fonc­tionnent correctement.

La pro­cé­dure de paie­ment sera déclen­chée à par­tir de la signa­ture du Pro­cès-Ver­bal (PV) de Mise en Ser­vice du GHPSO. Ce docu­ment sera four­ni par le ser­vice bio­mé­di­cal, il per­met­tra d’attester que le maté­riel livré fonc­tionne et que toutes les for­ma­tions ont bien été effectuées.

4.9. Formation

Les four­nis­seurs devront prendre en charge la for­ma­tion pour tous les per­son­nels du GHPSO inter­ve­nant sur les équipements :

-  Uti­li­sa­teurs (phar­ma­cie et sté­ri­li­sa­tion) afin d’assurer le tra­vail de rou­tine (uti­li­sa­tion, para­mé­trage et entre­tien du maté­riel). Il pour­ra être deman­dé d’autres ses­sions de for­ma­tion, dont au moins un rap­pel trois mois après la mise en ser­vice, dans le cadre d’une remise à niveau des per­son­nels ou de l’affectation de nou­veaux per­son­nels devant inter­ve­nir sur le maté­riel installé.

- Equipe tech­nique (infor­ma­tique, tech­nique et bio­mé­di­cal) un pre­mier niveau d’intervention sur lequel les per­son­nels de l’équipe tech­nique du GHPSO seront auto­ri­sés à inter­ve­nir. Une for­ma­tion à ce pre­mier niveau sera pro­po­sée sur place aux per­son­nels tech­niques pour un dépan­nage sur les aspects infor­ma­tiques, méca­niques et élec­triques. Toute docu­men­ta­tion utile aux dépan­nages devra être remise par les for­ma­teurs au moment de la formation.

• Les four­nis­seurs doivent pré­ci­ser les don­nées suivantes :
• Le nombre de per­sonnes maximum.
• La durée de la for­ma­tion (jour).
• La four­ni­ture d’un cer­ti­fi­cat d’aptitude à l’utilisation du matériel.
• La docu­men­ta­tion remise lors de la formation.
• Les rap­pels de formation.

4.10. Exploitation (garantie et maintenance)

Le ser­vice bio­mé­di­cal suit la garan­tie et assure le sui­vi des contrats des équi­pe­ments. Avant la fin de garan­tie une réunion sera faite avec les four­nis­seurs afin de déter­mi­ner le choix du contrat et le signer.

Toutes les four­ni­tures doivent être assor­tie d'une garan­tie mini­male totale d’un an (pièces, main-d'œuvre, dépla­ce­ment, visites pré­ven­tives com­prises). Il devra être pré­ci­sé la ou les visites pré­ven­tives recom­man­dées par le four­nis­seur avant la fin de garan­tie et les pièces d’entretien à la charge des uti­li­sa­teurs dont le rem­pla­ce­ment n’est pas inclus dans la garan­tie ou dans l’extension de garantie.

La garan­tie court à comp­ter de la signa­ture du Pro­cès-Ver­bal de Mise en Ser­vice. Le four­nis­seur assure, à ses frais, la télé­main­te­nance, la hot­line, la main­te­nance (pré­ven­tive et cor­rec­tive) et le contrôle qua­li­té des équi­pe­ments com­pre­nant pièces (hors consom­mables), main-d’œuvre et déplacements.

Le four­nis­seur doit pro­po­ser un ou plu­sieurs types de contrat de main­te­nance qui seront étu­diés avec atten­tion. Le contrat doit préciser :

• Les types de main­te­nances pro­po­sées (pré­ven­tive, cor­rec­tive, télé­main­te­nance, tout risque …)
• Le coût glo­bal du contrat et les coûts d’intervention, pièces, main-d’œuvre, déplacements …
• Le plan d’entretien préventif
• Le des­crip­tif du service-après-vente.
• Les horaires d’intervention, d’appel ain­si que le délai d’intervention sur lequel il s’engage.

Un tableau de sui­vi de garan­tie et des contrats des main­te­nances est éta­bli dans le but de faci­li­ter la ges­tion des contrats. Le tableau contient plu­sieurs infor­ma­tions tels que le type de contrat (pré­ven­tif, par­ta­gé et tous risques), conte­nu des pres­ta­tions, durée des contrats, nombres des visites annuelles, Durée de garan­tie, via ou hors cen­trale et le coût de main­te­nance annuel sur toute la période de vie de DM.

Le coût d’investissement glo­bal pour les équi­pe­ments gérés par le bio­mé­di­cal est d’environ 2 mil­lions euros en TTC. La main­te­nance de ces équi­pe­ments est entre (5-15) % du coût d’investissement. La figure sui­vante indique l’évolution des coûts annuels de la main­te­nance pour la PUI et son effet sur le coût total de main­te­nance biomédicale.

Figure 17 : L’évolution annuelle des coûts de maintenance biomédicale

4.11 Cartographie des processus

Une car­to­gra­phie des pro­ces­sus est réa­li­sée pour appor­ter une com­pré­hen­sion glo­bale du cycle de pro­jet, éga­le­ment pour com­mu­ni­quer visuel­le­ment les détails importants.

Figure 18 : La cartographie de processus du projet

4.12 Résultats obtenus et état d’avancement actuel

Actuel­le­ment, les pré­re­quis d’installation de nos équi­pe­ments sont vali­dés et pris en compte dans le dos­sier de consul­ta­tion des entre­prises (DCE), le tableau sui­vant nous per­met de sur­veiller l’état d’avancement et le sui­vi des phases de cycle du projet.

Figure 19 : Tableau de suivi des phases de cycle du projet

4.13 Risques et points à améliorer

Les risques sont un élé­ment prin­ci­pal qui par­ti­cipe au des­tin d’un pro­jet (réus­site ou échec). C'est pour­quoi il est impor­tant d'y pen­ser dès le début du pro­jet (iden­ti­fi­ca­tion des besoins). Il existe dif­fé­rents types de risques : finan­ciers, humains, tem­po­rels, tech­niques, juri­diques, envi­ron­ne­men­taux et orga­ni­sa­tion­nels. Le dia­gramme Causes-Effet sui­vant montre les risques essentiels.

Figure 20 : Diagramme Causes-Effet 

La ges­tion de pro­jet est assu­mée par les dif­fé­rents acteurs d’une manière effi­cace comme ini­tia­le­ment pré­vu dans la phase plan­ning.  En revanche, il existe cer­tains points à amé­lio­rer selon les caté­go­ries dans le dia­gramme causes et effet, tels que :

Mau­vaise ges­tion des risques 

• -        Pré­voir une marge du temps et bud­gé­taire pour mai­tri­ser les risques de pro­lon­ga­tion des délais (Tra­vaux, fabri­ca­tion, livrai­son…) et d’augmentation des coûts à cause du contexte géo­po­li­tique (COVID, guerre en Ukraine …).

Manque de direc­tion et leadership

• La poli­tique de l’établissement pri­vi­lé­gie l’achat par les cen­trales d’achat même si l’offre hors cen­trale répond mieux aux besoins, de plus, les four­nis­seurs hors cen­trale sont exclus, donc les choix d’équipements sont limi­tés. Afin d’avoir plus de flexi­bi­li­té il est pré­fé­rable d’anticiper une marge du temps suf­fi­sant pour pré­pa­rer les appels d’offre si besoin.

Besoins non précis

L’identification des besoins est la pre­mière étape de cycle du pro­jet, les attentes des uti­li­sa­teurs peuvent chan­ger au fil du pro­jet. Donc, ces besoins devraient être vali­dés et tra­cés avec une marge rai­son­nable d’évolution potentielle.

Mau­vaise ges­tion des ressources

• Le pro­jet est finan­cé par l’ARS pour l’investissement, cepen­dant, le coût d’exploitation annuel des DM de la phar­ma­cie est à la charge de l’établissement (envi­ron 216k TTC). Afin d’éviter l’augmentation des dettes de GHPSO il faut pré­voir un plan pour prendre en charge ce montant.

Manque de communication

• Nom­mer un réfé­rent au sein du ser­vice tech­nique afin de faci­li­ter l’échange et ren­for­cer l’équipe de ce der­nier ayant un manque de per­son­nel. Si un des ser­vices ne fonc­tionne pas cor­rec­te­ment, l’équipe pro­jet aurait des risques et des dif­fi­cul­tés à trai­ter cer­tains dos­siers. Ce qui peut mener à l’échec du projet.
• Nom­mer un res­pon­sable mis­sion pour avoir une coor­di­na­tion entre les ser­vices et avoir une légi­ti­mi­té pour suivre la mission.

Manque de management 

• Défi­nir les limites de chaque ser­vice et répar­tir les mis­sions, sur­tout pour les tâches fron­tières : au titre d’exemple, les logi­ciels de super­vi­sion et les impri­mantes sont-ils à la charge du ser­vice bio­mé­di­cal ou bien du ser­vice informatique ?
• Sup­pri­mer les réunions inutiles et invi­ter seule­ment les ser­vices concer­nés pour être effi­cace et pour gagner du temps.

5. Apports de stage

Cette année d’alternance dans le ser­vice bio­mé­di­cal du GHPSO m’a per­mis d’offrir un sou­tien et une assis­tance dans la ges­tion et l'exécution des pro­jets (PUI & Urgences) pen­dant tous les phases du cycle du pro­jet, ain­si que la coor­di­na­tion et le sui­vi des plans et des élé­ments des projets.

Tout d’abord, j’ai par­ti­ci­pé à l’identification des besoins de la PUI (nombre des DM, empla­ce­ments, options…), éga­le­ment j’ai réa­li­sé un QQOQCP pour mieux cadrer la pro­blé­ma­tique. En basant sur le plan­ning des tra­vaux, nous avons réa­li­sé un rétro­plan­ning pour le pro­jet (mis à jour régu­liè­re­ment). Ensuite, afin de déter­mi­ner les choix des DM des réunions ont été orga­ni­sées avec les four­nis­seurs, de la même manière, des essais et visites ont été faits comme celui de l’Hôpital de la Gonesse pour le parc de stérilisation.

Suite à l’étude de mar­ché un appel d’offre (CCTP) a été effec­tué pour l’acquisition de 5 tours de sto­ckage et un sto­ckeur rota­tif.  De plus, j’ai orga­ni­sé des réunions pour étu­dier les pré­re­quis tech­niques et aus­si pour ana­ly­ser les risques poten­tiels (dia­gramme causes – effet). Puis, les tableaux de com­pa­rai­son afin d’aider les uti­li­sa­teurs à choi­sir l’équipement opti­mal pour leurs besoins. Une fois que le choix est iden­ti­fié les jus­ti­fi­ca­tions des choix ont été réunis dans un tableau pour synthétiser.

Ensuite, des réunions ont été orga­ni­sées pour vali­der les com­mandes avec les uti­li­sa­teurs et envoyer les demandes de com­mandes aux achats. Les aspects for­ma­tion, garan­tie et contrats de main­te­nance ont été étu­diés et syn­thé­ti­sés. Enfin, une car­to­gra­phie des pro­ces­sus a été faite pour don­ner une vue sur l’ensemble du projet.

J’ai éga­le­ment eu l’opportunité d’apporter ma pierre à l’édifice sur les autres pro­jets de GHPSO en dehors du pro­jet PUI tels que la restruc­tu­ra­tion des ser­vices des urgences adultes et pédia­triques, UHTCD et SMUR, le pro­jet du Cône Beam den­taire, le pro­jet de démé­na­ge­ment du ser­vice bio­mé­di­cal et des nom­breuses acti­vi­tés du quo­ti­dien tels que l’achat et la mise en ser­vice de maté­riels et consommables. 

Cette expé­rience enri­chis­sante m’a per­mis de mettre en pra­tique et appro­fon­dir mes connais­sances du métier d’ingénieur bio­mé­di­cal hos­pi­ta­lier et du domaine du mana­ge­ment de pro­jets. Les com­pé­tences acquises sont de deux types :

5.1. Compétences techniques

• Maî­tri­ser l’utilisation du logi­ciel ASSET PLUS : fonc­tion­ne­ment glo­bal du logiciel ;
• -        Être capable d’élaborer et pilo­ter un projet ;
• -        Deman­der les devis et envoyer les commandes ;
• -        La connais­sance des contraintes infor­ma­tiques et techniques.

5.2. Compétences transverses

• Être capable d’exploiter des données ;
• Être rigou­reux, métho­dique, orga­ni­sé et avoir l'esprit d’équipe ;
• Faire preuve de qua­li­tés rela­tion­nelles et de communication ;
• -        La ges­tion du temps et l'autonomie.
  

Conclusion

Le pro­jet de renou­vel­le­ment de la phar­ma­cie et de la sté­ri­li­sa­tion a pour objec­tif de mettre en confor­mi­té les deux uni­tés et d’assurer la conti­nui­té de ser­vice. Cela rejoint un des grands prin­cipes fon­da­teurs du GHPSO, qui est la qua­li­té et la sécu­ri­té des soins.
Enfin, il répond aux enjeux du pro­jet régio­nal de san­té et aux besoins de la population.

Dans le cadre de ce pro­jet, les tra­vaux de construc­tion du nou­veau bâti­ment ont com­men­cé fin juillet 2022, le choix des DM a été défi­ni avec les uti­li­sa­teurs. De même, les pré­re­quis tech­niques et infor­ma­tiques d’installation ont été vali­dés pour tous les DM. Les four­nis­seurs débutent la phase de fabri­ca­tion dans l’intention de livrer les DM et les ins­tal­ler vers fin août 2023.

Cette période d'alternance a été sous tous les aspects très enri­chis­sante et très béné­fique pour moi. D’abord, cette période m’a per­mis de connaître le cœur de métier d’ingénieur bio­mé­di­cal, ses acti­vi­tés et son orga­ni­sa­tion en termes de res­sources. De plus, cela m’a per­mis de mettre en pra­tique les connais­sances assi­mi­lées en cours, telles que la maî­trise des prin­cipes de la com­mande publique, les appels d’offres et les cen­trales d’achats.

Références bibliographiques

[1]       J.-Y. LE GUYADER, « Gestion des stocks GHPSO », UTC, France, 2015. Consulté le : 20 août 2022. [En ligne]. Disponible sur : http://www.utc.fr/tsibh/public/3abih/15/stage/leguyader/index.html#1

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[2]       GHPSO, « Présentation - GHPSO ». https://www.ghpso.fr/Qui-sommes-nous/3/25/13 (consulté le 20 août 2022).

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[3]       P. HUGUEN, « Creil : “plan blanc” déclenché à l’hôpital qui a accueilli l’enseignant décédé », LExpress.fr, France, 26 février 2020. Consulté le : 20 août 2022. [En ligne]. Disponible sur : https://www.lexpress.fr/actualite/societe/sante/creil-plan-blanc-declenche-a-l-hopital-qui-a-accueilli-l-enseignant-decede_2119427.html

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[4]       HAS, « RAPPORT DE CERTIFICATION GROUPE HOSPITALIER PUBLIC DU SUD DE L’OISE Boulevard laennec », France, 6000004, janv. 2022. Consulté le : 7 mars 2022. [En ligne]. Disponible sur : https://www.has-sante.fr/upload/docs/application/pdf/2022-03/30131vsc_additif1_vd.pdf

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[5]       « CH GHPSO CREIL », Haute Autorité de Santé, 23 juin 2022. https://www.has-sante.fr/jcms/2030_FicheEtablissement/fr/ch-ghpso-creil (consulté le 20 août 2022).

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[6]       GHPSO, « Nos chiffres clés - GHPSO ». https://www.ghpso.fr/chiffres-cle/2/32 (consulté le 20 août 2022).

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[7]       MINISTÈRE DES SOLIDARITÉS ET DE LA SANTÉ, Décret n° 2019-489 du 21 mai 2019 relatif aux pharmacies à usage intérieur. 2019, p. 152. Consulté le : 15 mai 2022. [En ligne]. Disponible sur : https://www.legifrance.gouv.fr/download/pdf?id=5TNW8eSKiIMSXUmIwkm2lTvytpTEMRDHxfRZ7iYE1vA=

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[8]       G. Coste, « Analyse des parties prenantes ▷ Définition, matrice, outils, cartographie des acteurs », appvizer.fr, février 2021. https://www.appvizer.fr/magazine/operations/gestion-de-projet/outils-et-matrice-pour-cartographier-les-parties-prenantes-de-son-projet (consulté le 14 mai 2022).

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[9]       Sous-section 1 : Pharmaciens inspecteurs de santé publique (Article R1421-13) - Légifrance. 2022. Consulté le : 20 août 2022. [En ligne]. Disponible sur : https://www.legifrance.gouv.fr/codes/section_lc/LEGITEXT000006072665/LEGISCTA000006196339/

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[10]     Code commandes publique, « Centrales d’achat », Code : Commande Publique. https://www.code-commande-publique.com/centrales-dachat/ (consulté le 14 mai 2022).

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[11]     M. Estève, « La procédure d’appel d’offres ». nnovaxion, 26 février 2010. Consulté le : 15 mai 2022. [En ligne]. Disponible sur : https://sc85ad36a9fbb2a6d.jimcontent.com/download/version/1267182081/module/2806027510/name/Appel_d_offres.pdf

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[12]     MINISTÈRE DE L’ÉCONOMIE, DES FINANCES ET DE LA RELANCE, Avis relatif aux seuils de procédure et à la liste des autorités publiques centrales en droit de la commande publique (1), vol. ECOM2136629V. 2022, p. 2. Consulté le : 20 août 2022. [En ligne]. Disponible sur : https://www.legifrance.gouv.fr/jorf/id/JORFTEXT000044455275

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[13]     « Acte d’engagement (AE) - Signature des parties - Code : Commande Publique », Code : Commande Publique. https://www.code-commande-publique.com/acte-dengagement/?sfw=pass1652633902 (consulté le 15 mai 2022).

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[14]     Article 99 - Décret n° 2016-360 du 25 mars 2016 relatif aux marchés publics -. 2016. Consulté le : 21 août 2022. [En ligne]. Disponible sur : https://www.legifrance.gouv.fr/loda/article_lc/LEGIARTI000032299627/2016-03-28

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[15]     P. MATHON et T. VAES, « Boamp.fr | Guide de constitution du dossier d’offre et de candidature », 14 juin 2016. https://www.boamp.fr/Espace-entreprises/Comment-repondre-a-un-marche-public/Guide-de-constitution-du-dossier-d-offre-et-de-candidature (consulté le 14 mai 2022).