Auteurs

Contacts

• BRADA Farah : farah150800@live.fr
• TONAGA Oli­via : leleneolivia.tonaga@gmail.com
• IBLED Mar­gaux : margaux.ibled59@gmail.com
• DOUMBOUYA Tata-Mous­sa : doum.tatamoussa@gmail.com
• KAMBA ASSINGA Guy-Joël : kambassinga@yahoo.fr

Citation

A rap­pe­ler pour tout usage : F. BRADA, O. TONAGA, M. IBLED, T.-M. DOUMBOUYA, G.-J. KAMBA ASSINGA, « Opti­mi­sa­tion de l'organisation du bloc opé­ra­toire au C.H.U de Don­ka (Gui­née) - Éla­bo­ra­tion d'un guide pra­tique », Uni­ver­si­té de Tech­no­lo­gie de Com­piègne (France), Mas­ter Ingé­nie­rie de la San­té, Par­cours Tech­no­lo­gies Bio­mé­di­cales et Ter­ri­toires de San­té, Mémoire de Pro­jet, Jan­vier 2026, https://travaux.master.utc.fr/, réf n° IDS292, https://travaux.master.utc.fr/formations-master/ingenierie-de-la-sante/ids292/, https://doi.org/10.34746/ids292

Résumé

Le bloc opé­ra­toire occupe une place essen­tielle dans la prise en charge des patients, que ce soit pour les inter­ven­tions pro­gram­mées ou pour la chi­rur­gie d’urgence. Une orga­ni­sa­tion opti­male de cet envi­ron­ne­ment contri­bue direc­te­ment à la qua­li­té des soins, à la sécu­ri­té des patients et aux condi­tions de tra­vail des équipes soi­gnantes. Les pra­tiques orga­ni­sa­tion­nelles ont évo­lué grâce aux avan­cées médi­cales, aux pro­grès tech­no­lo­giques et au déve­lop­pe­ment de nou­veaux outils de pla­ni­fi­ca­tion et de ges­tion des risques.

Ce mémoire a pour objec­tif d’étudier l’organisation de blocs opé­ra­toires en France et de la com­pa­rer à celle du bloc opé­ra­toire du Centre Hos­pi­ta­lier Uni­ver­si­taire (CHU) de Don­ka, en Gui­née, afin d’identifier des axes d’amélioration adap­tés à un contexte hos­pi­ta­lier en zone dite “jaune”. L’analyse met en évi­dence plu­sieurs enjeux, notam­ment la pla­ni­fi­ca­tion des inter­ven­tions, la ges­tion du par­cours patient, la coor­di­na­tion des équipes, la ges­tion de la logis­tique et des équi­pe­ments médi­caux et la mise en place d’une démarche qua­li­té struc­tu­rée. Sur la base des bonnes pra­tiques tirées des modèles fran­çais et de la lit­té­ra­ture, des recom­man­da­tions ont été for­mu­lées pour accom­pa­gner l’évolution du bloc opé­ra­toire de Don­ka vers une orga­ni­sa­tion plus effi­cace, har­mo­ni­sée et sécurisée.

Abstract

The ope­ra­ting theatre plays a cen­tral role in patient care, both for sche­du­led pro­ce­dures and emer­gen­cy sur­ge­ry. An opti­mal­ly orga­ni­sed ope­ra­ting envi­ron­ment direct­ly contri­butes to care qua­li­ty, patient safe­ty and favou­rable wor­king condi­tions for heal­th­care teams. Orga­ni­sa­tio­nal prac­tices have evol­ved through medi­cal pro­gress, tech­no­lo­gi­cal advances and the deve­lop­ment of new tools sup­por­ting plan­ning and risk management.

This pro­ject aims to ana­lyze the orga­ni­sa­tion of ope­ra­ting theatres in France and to com­pare them with that of the ope­ra­ting room at Don­ka Uni­ver­si­ty Hos­pi­tal in Gui­nea, in order to iden­ti­fy impro­ve­ment stra­te­gies adap­ted to a low-resource hos­pi­tal set­ting, local­ly refer­red to as a “zone jaune” (low-resource set­ting). The ana­ly­sis high­lights seve­ral key issues, inclu­ding sur­gi­cal sche­du­ling, patient flow mana­ge­ment, team coor­di­na­tion, mana­ge­ment of logis­tics and medi­cal devices and the imple­men­ta­tion of a struc­tu­red qua­li­ty approach. Based on best prac­tices obser­ved in French models and the lite­ra­ture, a set of recom­men­da­tions was deve­lo­ped to sup­port the evo­lu­tion of Donka’s ope­ra­ting theatre towards a more effi­cient, har­mo­ni­sed and safer organisation.

Téléchargements

Liste des abréviations

• ANAP : Agence Natio­nale de la Per­for­mance Sani­taire et médico-sociale
• AP-HP : Assis­tance Publique - Hôpi­taux de Paris
• ANSS : Agence Natio­nale de Sécu­ri­té Sanitaire 
• ARS : Agence Régio­nale de Santé
• CHCN : Centre Hos­pi­ta­lier Compiègne-Noyon
• CHU : Centre Hos­pi­ta­lier Universitaire
• DASRI : Déchets d'Activités de Soins à Risques Infectieux 
• DAOM : Déchets Assi­mi­lés aux Ordures Ménagères 
• GHT : Grou­pe­ment Hos­pi­ta­lier Territorial
• GMAO : Ges­tion de la Main­te­nance assis­tée à l’Ordinateur
• HAS : Haute Auto­ri­té de Santé
• IADE : Infirmier(e) Anes­thé­siste Diplômé(e) d’État
• IBODE : Infirmier(e) de Bloc Opé­ra­toire Diplômé(e) d’État
• OMS : Orga­ni­sa­tion Mon­diale de la Santé
• ORL : Oto-Rhino-Laryngologie
• PACBO : Pla­te­forme d’Appui et de Coor­di­na­tion des Blocs Opératoires
• PASA2 : Pro­gramme d’Appui au Ren­for­ce­ment du Sys­tème de Santé 
• PASS : Pro­jet d’Appui au Sec­teur de la Santé 
• PMA : Pro­créa­tion Médi­ca­le­ment Assistée
• PTO : Pla­teau Tech­nique Opératoire
• PTOI : Pla­teau Tech­nique Opé­ra­toire Interventionnel
• SAMU : Ser­vice d’Aide Médi­cale Urgente
• SIH : Sys­tème d’Information Hospitalier
• SF2H : Socié­té Fran­çaise d’Hygiène Hospitalière
• SSPI : Salle de Sur­veillance Post-Interventionnelle
• THQSE : Très Haute Qua­li­té Sani­taire, Sociale et Environnementale
• TROS : Taux Réel d’Occupation des Salles
• TVO : Temps de Vaca­tion Opératoire

Optimisation de l'organisation du bloc opératoire au C.H.U de Donka (Guinée) - Élaboration d'un guide pratique 

Introduction

Le bloc opé­ra­toire est un ser­vice stra­té­gique à la croi­sée des enjeux médi­caux, humains et logis­tiques. Véri­table cœur tech­nique de l’hôpital, il mobi­lise des com­pé­tences hau­te­ment spé­cia­li­sées, des équi­pe­ments de pointe et une coor­di­na­tion fine entre de nom­breux acteurs.

Après une pre­mière phase d’analyse des blocs opé­ra­toires en France, notam­ment au Centre Hos­pi­ta­lier Uni­ver­si­taire (CHU) d’Amiens et au Centre Hos­pi­ta­lier de Com­piègne-Noyon (CHCN), ain­si que sur la base de la docu­men­ta­tion dis­po­nible en ligne, nous avons sou­hai­té confron­ter ces modèles à un contexte inter­na­tio­nal spé­ci­fique : celui du CHU de Don­ka, en Gui­née, situé en zone dite jaune. Dans cet envi­ron­ne­ment mar­qué par des contraintes maté­rielles, de for­ma­tion du per­son­nel et struc­tu­relles, l’objectif n’est pas d’appliquer les stan­dards fran­çais tels quels, mais d’identifier les leviers d’adaptation et d’optimisation les plus per­ti­nents au regard des réa­li­tés locales.

Ce tra­vail vise à pro­po­ser un guide pra­tique des­ti­né au per­son­nel du bloc opé­ra­toire, aux ins­tances de coor­di­na­tion et de pilo­tage (comi­té de bloc, com­mis­sions qua­li­té, res­pon­sables de la main­te­nance et de la sté­ri­li­sa­tion, char­gés de la pla­ni­fi­ca­tion opé­ra­toire) et éven­tuel­le­ment au ser­vice bio­mé­di­cal. Il com­prend les géné­ra­li­tés sur le bloc opé­ra­toire en plus des recom­man­da­tions iden­ti­fiées, afin de ren­for­cer l’efficacité, la sécu­ri­té et la rési­lience du bloc opé­ra­toire du CHU de Donka.

Ain­si, notre étude s’articule autour de la pro­blé­ma­tique suivante :

Com­ment amé­lio­rer l’organisation du bloc opé­ra­toire du CHU de Don­ka en s’inspirant des bonnes pra­tiques obser­vées dans les blocs opé­ra­toires fran­çais, tout en tenant compte des contraintes liées aux réa­li­tés locales ?

Afin de répondre à cette pro­blé­ma­tique, le mémoire s’articule en trois cha­pitres com­plé­men­taires. Le pre­mier cha­pitre pré­sente les prin­cipes fon­da­men­taux de l’organisation, incluant l’architecture, les cir­cuits, les normes et la ges­tion des flux. Le deuxième cha­pitre ana­lyse dif­fé­rents modèles hos­pi­ta­liers fran­çais comme le CHU d’Amiens-Picardie et le CHCN. Le troi­sième cha­pitre étu­die le cas du CHU de Don­ka et envi­sage des pistes d’améliorations de son orga­ni­sa­tion et de son pilotage.

Chapitre 1 : Les éléments essentiels de l’organisation et du fonctionnement du bloc opératoire 

L’organisation du bloc opé­ra­toire s’inscrit dans l’évolution his­to­rique de l’hôpital, dont la fonc­tion est pas­sée d’un lieu d’accueil cari­ta­tif à un centre tech­nique de soins hau­te­ment spé­cia­li­sé. Dès le XIXᵉ siècle, la révo­lu­tion scien­ti­fique et l’essor de l’hygiénisme, impul­sés notam­ment par Pas­teur et Sem­mel­weis, ont conduit à la créa­tion d’espaces dédiés à la chi­rur­gie répon­dant à des exi­gences d’asepsie et de sécu­ri­té crois­santes [1]. Au XXᵉ siècle, l’émergence des CHU et la tech­ni­ci­sa­tion du pla­teau opé­ra­toire ont trans­for­mé le bloc opé­ra­toire en cœur stra­té­gique de l’établissement, où se conjuguent inno­va­tion médi­cale, for­ma­tion et recherche [2]. Aujourd’hui, les blocs opé­ra­toires se moder­nisent avec l’intégration de la robo­tique, de l’imagerie per-opé­ra­toire et de l’informatique médi­cale, tout en s’adaptant aux enjeux envi­ron­ne­men­taux et éco­no­miques contem­po­rains [3,4]. En France, la chi­rur­gie occupe une place majeure dans le sys­tème de san­té, avec 8,7 mil­lions d’actes chi­rur­gi­caux réa­li­sés en 2023. Ce sec­teur mobi­lise des com­pé­tences de haut niveau et des équi­pe­ments tech­niques sophis­ti­qués, mais fait face à des défis per­sis­tants : ten­sions sur les effec­tifs, inéga­li­tés ter­ri­to­riales et coûts éle­vés. Le rap­port de la Cour des comptes de 2017 sou­ligne la néces­si­té de restruc­tu­rer l’offre chi­rur­gi­cale autour d’unités plus effi­cientes, de ren­for­cer le déve­lop­pe­ment de la chi­rur­gie ambu­la­toire et de favo­ri­ser la mutua­li­sa­tion des res­sources. Elle éva­lue à 15,6 mil­liards d’euros les dépenses de l’assurance mala­die en 2015 [5,6]. Ces évo­lu­tions reposent sur une meilleure coor­di­na­tion inter­pro­fes­sion­nelle, un pilo­tage logis­tique rigou­reux et une maî­trise des flux patients et maté­riels, au cœur des recom­man­da­tions de la Haute Auto­ri­té de San­té (HAS) [4,7].

Au-delà du cadre fran­çais, les pro­blé­ma­tiques du bloc opé­ra­toire s’étendent aux pays en déve­lop­pe­ment, où les contraintes orga­ni­sa­tion­nelles, tech­niques et humaines sont ampli­fiées. Les zones jaunes, telles que défi­nies par le Minis­tère de l’Europe et des Affaires étran­gères, dési­gnent des ter­ri­toires expo­sés à des risques sani­taires, sécu­ri­taires ou poli­tiques modé­rés mais réels [7]. Dans ces envi­ron­ne­ments, l’organisation hos­pi­ta­lière doit conju­guer sécu­ri­té des soins et adap­ta­tion aux res­sources limi­tées, en inté­grant des logiques de rési­lience et de flexi­bi­li­té [8]. Le CHU de Don­ka, prin­ci­pal hôpi­tal uni­ver­si­taire de Gui­née, illustre cette réa­li­té : bien que réno­vé récem­ment, il demeure confron­té à des défis struc­tu­rels (manque d’équipements, main­te­nance insuf­fi­sante) et humains (sous-effec­tifs, for­ma­tion conti­nue limi­tée). L’étude de ce cas s’inscrit dans une démarche de trans­fert et d’adaptation des bonnes pra­tiques fran­çaises vers un contexte à res­sources limitées.

Selon la HAS, le bloc opé­ra­toire se défi­nit comme un ensemble d’espaces dédiés à la réa­li­sa­tion d’actes chi­rur­gi­caux et anes­thé­siques, orga­ni­sés selon des prin­cipes d’asepsie, de sécu­ri­té et de coor­di­na­tion inter­pro­fes­sion­nelle [4]. L’organisation du bloc opé­ra­toire regroupe donc plu­sieurs enjeux : médi­caux et sécu­ri­taires visant à garan­tir la qua­li­té des soins et la maî­trise du risque infec­tieux [8,9] ; orga­ni­sa­tion­nels, avec pour objec­tifs de flui­di­fier les flux et coor­don­ner les équipes plu­ri­dis­ci­pli­naires, le bloc opé­ra­toire ras­semble en effet de nom­breux acteurs inter­agis­sant en per­ma­nence : équipe médi­cale, para­mé­di­cale, bran­car­diers, agents de sté­ri­li­sa­tion et ser­vices sup­ports (Figure 1) [3,10] ; éco­no­miques, cher­chant à opti­mi­ser les res­sources et amé­lio­rer la per­for­mance du ser­vice [6,10] ; humains, afin de pré­ve­nir l’épuisement pro­fes­sion­nel et ren­for­cer la qua­li­té de vie au tra­vail [4] ; tech­no­lo­giques, en inté­grant de nou­velles tech­no­lo­gies dans des struc­tures par­fois limi­tées [11,12] et inter­na­tio­naux pour adap­ter ces exi­gences à des contextes fra­giles, comme les zones jaunes, où la rési­lience et la flexi­bi­li­té deviennent des prio­ri­tés [7]. Ce cadre concep­tuel per­met de mieux com­prendre la com­plexi­té orga­ni­sa­tion­nelle du bloc opé­ra­toire et les condi­tions néces­saires à son fonc­tion­ne­ment optimal.

Figure 1 : Carte mentale des acteurs principaux du bloc opératoire (Source : Auteur.e.s)

1. Aspects organisationnels du bloc opératoire 

Le bloc opé­ra­toire est un espace hau­te­ment contrô­lé où l’organisation maté­rielle et humaine répond à des exi­gences strictes de qua­li­té et de sécu­ri­té. Sa concep­tion et son fonc­tion­ne­ment visent avant tout à pré­ve­nir les risques infec­tieux et à garan­tir la fia­bi­li­té des actes chi­rur­gi­caux. Les prin­cipes qui le régissent s’appuient sur l’architecture, la cir­cu­la­tion des per­sonnes et du maté­riel, ain­si que sur la maî­trise de l’air et des sur­faces. C’est dans ce cadre que s’inscrivent l’organisation des zones, le concept d’asepsie pro­gres­sive et la ges­tion des flux, déve­lop­pés ci‑après [3,4].

1.1. L’architecture d’un bloc opératoire

L’architecture d’un bloc opé­ra­toire repose sur une struc­tu­ra­tion claire en zones, selon un gra­dient de pro­pre­té crois­sante. Cette répar­ti­tion per­met d’organiser les dépla­ce­ments des patients, des pro­fes­sion­nels et du maté­riel en limi­tant les risques d’aérocontamination. On dis­tingue géné­ra­le­ment trois niveaux fonc­tion­nels. On retrouve la zone péri­phé­rique (ou semi-propre) qui regroupe les espaces d’accès, les ves­tiaires ou encore les locaux logis­tiques. La zone propre avec les salles de pré­pa­ra­tion, la salle d’induction anes­thé­sique et les zones de sto­ckage sté­rile. Enfin la zone opé­ra­toire (ou hyper-propre)  qui contient les salles d’intervention et leurs annexes immé­diates. Cette orga­ni­sa­tion peut être com­plé­tée par une zone sale, réser­vée à l’évacuation du linge souillé, des déchets ou du maté­riel pré-dés­in­fec­té, à laquelle l’accès est stric­te­ment contrôlé.

Sur le plan archi­tec­tu­ral, les salles opé­ra­toires sont conçues pour faci­li­ter les inter­ven­tions : sur­faces déga­gées, éclai­rage opé­ra­toire adap­té, points d’accès limi­tés pour réduire les flux d’air, et pré­sence d’équipements sus­pen­dus (bras tech­niques, scia­ly­tiques) pour limi­ter l’encombrement au sol. 

Les modèles actuels de blocs pri­vi­lé­gient une archi­tec­ture com­pacte, sou­vent orga­ni­sée autour d’un cou­loir cen­tral de cir­cu­la­tion, per­met­tant une mutua­li­sa­tion des espaces et une réduc­tion des ouver­tures de portes, élé­ment essen­tiel dans la maî­trise des risques d’aérocontamination. La Figure 2 illustre un scé­na­rio idéal d’organisation du bloc opé­ra­toire. Bien qu’aucun stan­dard unique n’existe, ce sché­ma regroupe les élé­ments essen­tiels au bon fonc­tion­ne­ment du bloc. Il est ins­pi­ré des dif­fé­rentes orga­ni­sa­tions pro­po­sées par l’Université Médi­cale Vir­tuelle Fran­co­phone [3] ain­si que des visites qui ont pu être réalisées.

Figure 2 : Organisation type du bloc opératoire (Source : Auteur.e.s, basé sur les travaux de l’Université Médicale Virtuelle Francophone) [3]

1.2. Le concept d’asepsie progressive

L’organisation du bloc repose sur le concept d’asepsie pro­gres­sive, qui consiste à faire tran­si­ter patients, per­son­nels et maté­riel à tra­vers plu­sieurs niveaux de pro­tec­tion jusqu’à la zone hyper-propre. Ce concept s’appuie sur trois élé­ments clés.  On a tout d’abord le prin­cipe de zones de pro­pre­té crois­sante, c’est à dire du plus éloi­gné au plus pro­té­gé : zones péri­phé­riques, zones propres, zones d’induction, salles opé­ra­toires, champ opé­ra­toire avec la table d’opération. Plus on avance vers la salle d’opération, plus les exi­gences en matière d’hygiène sont éle­vées (port de tenue dédiée, lavage chi­rur­gi­cal des mains, sté­ri­li­té du maté­riel) [11].

On a ensuite les douanes ou bar­rières suc­ces­sives. Elles per­mettent de contrô­ler l’accès et d’éviter l’introduction de sources de conta­mi­na­tion. La douane d’entrée contrôle la tenue et le décar­ton­nage du maté­riel. La douane pré-opé­ra­toire contrôle le maté­riel sté­rile, l’hygiène des mains, la  pré­pa­ra­tion du patient. Quant à la douane opé­ra­toire, elle sert de tran­si­tion vers la zone hyper-propre, elle est réser­vée aux équipes sté­riles et au maté­riel validé.

Enfin, une pres­sion posi­tive est main­te­nue dans la salle d’opération au moyen d’un trai­te­ment spé­ci­fique de l’air, créant un gra­dient de pres­sion décrois­sant vers les espaces adja­cents tels que le sas puis les cou­loirs. Ce gra­dient, géné­ra­le­ment d’environ 15 Pas­cal, assure que l’air propre cir­cule vers l’extérieur de la salle, empê­chant ain­si l’entrée d’air poten­tiel­le­ment conta­mi­né. Ce prin­cipe consti­tue la base de la pré­ven­tion des infec­tions du site opé­ra­toire [11]. 

Ain­si, on dis­tingue bien cinq zones d’asepsie dif­fé­rentes [3] :

• Zone 1 : site opé­ra­toire, cor­res­pon­dant à la zone d’incision et d’intervention chirurgicale
• Zone 2 : équipe chi­rur­gi­cale au contact du champ opératoire
• Zone 3 : salle d’intervention, dédiée à l’équipe anes­thé­sique et au per­son­nel non stérile
• Zone 4 : entrée dans le bloc opé­ra­toire, inter­dite au public, avec port d’une tenue régle­men­taire spécifique
• Zone 5 : exté­rieur du bloc, acces­sible à l’ensemble de l’établissement, où le port de la tenue pro­fes­sion­nelle est obligatoire

1.3. Gestion des flux : circuit des patients et circuit du matériel 

L’efficacité d’un bloc opé­ra­toire repose sur la flui­di­té et la sépa­ra­tion des flux. Le par­cours patient a pour objec­tif d’assurer sécu­ri­té, confi­den­tia­li­té et rapi­di­té de prise en charge. Il se déroule en plu­sieurs étapes, on a tout d’abord l’accueil et la pré­pa­ra­tion, le trans­fert en zone propre, l’induction anes­thé­sique, l’intervention en salle, le réveil en  Salle de Sur­veillance Post-Inter­ven­tion­nelle (SSPI), enfin le retour dans le ser­vice d’hospitalisation ou en ambu­la­toire. Ce par­cours suit le gra­dient d’asepsie pro­gres­sive pour limi­ter les risques infec­tieux [12].

Concer­nant  le cir­cuit du maté­riel, le maté­riel sté­rile suit un cir­cuit stric­te­ment sépa­ré du maté­riel sale. On a l’acheminement du maté­riel sté­rile vers la salle, l’utilisation durant l’intervention, l’évacuation du maté­riel souillé vers le local dédié, et enfin l’envoi en pré-dés­in­fec­tion et sté­ri­li­sa­tion. La tra­ça­bi­li­té de chaque ins­tru­ment (iden­ti­fiant, sté­ri­li­sa­tion, uti­li­sa­tion) est un élé­ment clé de la ges­tion des risques. Dans les blocs modernes, on pri­vi­lé­gie aujourd’hui un cir­cuit simple, plus com­pact et faci­li­té par l’utilisation de conte­neurs étanches pour le trans­port du maté­riel, ce qui per­met de réduire l’espace néces­saire sans com­pro­mettre la sécu­ri­té [12].

2. Les normes et référentiels applicables au bloc opératoire

L’organisation du bloc opé­ra­toire, la ges­tion des risques ain­si que la maî­trise des dis­po­si­tifs médi­caux sont enca­drées par plu­sieurs normes et réfé­ren­tiels essen­tiels en France et en Europe. La figure ci-des­sous (Figure 3) pré­sente les prin­ci­pales normes et régle­men­ta­tions appli­cables dans le contexte du bloc opé­ra­toire. Bien sûr, un nombre impor­tant de normes et régle­men­ta­tions sup­plé­men­taires existent et doivent être appliquées.

Figure 3 : Principales normes et réglementations applicables au bloc opératoire (Source : Auteur.e.s)

Chapitre 2 : Analyse de modèles de blocs opératoires en France

1. Les blocs opératoires du CHU d’Amiens-Picardie et du CH de Compiègne-Noyon (CHCN)

Les infor­ma­tions pré­sen­tées ci-après s’appuient sur les entre­tiens réa­li­sés avec Mon­sieur Joa­chim, cadre supé­rieur de san­té au bloc opé­ra­toire du CHU d’Amiens-Picardie et Madame Jeze­quel­lou, cadre du bloc opé­ra­toire du CHCN, ain­si que sur la lit­té­ra­ture et la docu­men­ta­tion institutionnelle.

1.1. Présentation des établissements et place du bloc opératoire

Le CHU d’Amiens-Picardie (Figure 4) est un des 2 éta­blis­se­ments publics uni­ver­si­taires de san­té de réfé­rence et de recours de la région Hauts-de-France. Il joue un rôle majeur dans le maillage hos­pi­ta­lier régio­nal à tra­vers ses mis­sions de soins, ensei­gne­ment et recherche. En tant qu’hôpital de recours, il assure la prise en charge des patho­lo­gies les plus com­plexes et col­la­bore étroi­te­ment avec les CH du ter­ri­toire pour orga­ni­ser la gra­da­tion des soins. Le site prin­ci­pal, situé dans le quar­tier Sud d’Amiens, regroupe l’essentiel des acti­vi­tés médi­cales et chi­rur­gi­cales, ain­si que les ser­vices de réfé­rence tels que le Ser­vice d’Aide Médi­cale Urgente (SAMU) 80, la mater­ni­té et les pla­te­formes tech­niques [13].

Figure 4 : Photographie du CHU d’Amiens-Picardie (site sud) (Source : Wikipedia)

Le CHCN (Figure 5) est un centre hos­pi­ta­lier inter­com­mu­nal né en 2013 de la fusion des centres hos­pi­ta­liers de Com­piègne et de Noyon. Il est situé dans l’est de l’Oise et consti­tue l’établissement sup­port du GHT Oise Nord-Est (GHT ONE) (Figure 6), qui couvre un bas­sin de popu­la­tion d’environ 225 000 habi­tants. À ce titre, il mutua­lise cer­taines fonc­tions, notam­ment les achats, et har­mo­nise les pra­tiques entre éta­blis­se­ments du ter­ri­toire. Dans une logique de moder­ni­sa­tion de son pla­teau tech­nique, le CHCN a mené un pro­jet d’extension de son bloc opé­ra­toire, inau­gu­ré en février 2024, per­met­tant de pas­ser de 8 à 13 salles d’intervention et d’adapter sa capa­ci­té à l’augmentation de l’activité [14,15]. Dans les deux struc­tures, le bloc opé­ra­toire est ain­si posi­tion­né comme un outil cen­tral de la stra­té­gie hos­pi­ta­lière, au ser­vice à la fois de la réponse aux besoins de san­té du ter­ri­toire et de l’optimisation des flux et ressources.

Figure 5 : Photographie du CHCN (Source : CHCN) 

Figure 6 : Carte présentant le GHT ONE (Source : CHCN)

1.2. Description générale des blocs opératoires et activités

Le bloc opé­ra­toire du CHU d’Amiens-Picardie prend en charge la qua­si-tota­li­té des spé­cia­li­tés chi­rur­gi­cales réa­li­sables en bloc, soit 13 spé­cia­li­tés actuel­le­ment, contre 14 aupa­ra­vant. Lors de l’entretien avec le cadre supé­rieur de san­té, il a été indi­qué que le CHU réa­lise chaque année entre 40 000 et 41 000 inter­ven­tions, dont envi­ron 34 000 inter­ven­tions chi­rur­gi­cales pures. L’organisation du bloc repose sur une struc­tu­ra­tion modu­laire arti­cu­lée autour de trois modules, tota­li­sant 31 salles opé­ra­toires. À ces modules s’ajoutent plu­sieurs sec­teurs d’activité com­plé­men­taires : un bloc obs­té­tri­cal com­po­sé de 6 salles, dont des salles dédiées aux césa­riennes, une radio­lo­gie inter­ven­tion­nelle orga­ni­sée en 6 salles, une uni­té d’endoscopie com­pre­nant 3 salles et un sec­teur de chi­rur­gie ambu­la­toire oph­tal­mo­lo­gique adulte doté de 3 salles. Sur le plan archi­tec­tu­ral, les salles sont iden­tiques et théo­ri­que­ment poly­va­lentes, mais sont géné­ra­le­ment affec­tées à des spé­cia­li­tés pour des rai­sons de logis­tique, d’équipements spé­ci­fiques et de confort des équipes. L’attribution des salles repose sur un sys­tème de vaca­tions régu­lières par spécialité.

Le nou­veau bloc opé­ra­toire du CHCN com­prend 13 salles opé­ra­toires et 20 postes de SSPI. Il prend en charge les spé­cia­li­tés sui­vantes : uro­lo­gie, chi­rur­gie maxil­lo-faciale, ORL, chi­rur­gie gyné­co­lo­gique, gas­tro-enté­ro­lo­gie, pneu­mo­lo­gie, ortho­pé­die, oph­tal­mo­lo­gie et ryth­mo­lo­gie. Au sein de ce bloc, quatre salles sont dédiées à des acti­vi­tés spé­ci­fiques : une salle de ryth­mo­lo­gie, une salle de gyné­co­lo­gie, une salle d’endoscopie et une salle d’endoscopie inter­ven­tion­nelle. Les 9 autres salles sont pré­fé­ren­tiel­le­ment orien­tées vers cer­tains types d’interventions, tout en res­tant modu­lables et poly­va­lentes en fonc­tion des besoins. Le bloc opé­ra­toire du CHCN assure à la fois de la chi­rur­gie conven­tion­nelle et de la chi­rur­gie ambu­la­toire avec deux accès dis­tincts pour les patients selon leur mode de prise en charge. Selon les infor­ma­tions recueillies auprès du cadre de bloc, le CHCN réa­lise envi­ron 9 000 inter­ven­tions par an, toutes spé­cia­li­tés confon­dues, avec une acti­vi­té en augmentation.

1.3. Organisation des espaces et parcours patients

Le bloc opé­ra­toire du CHU d’Amiens-Picardie est orga­ni­sé en zones fonc­tion­nelles stric­te­ment défi­nies afin d’assurer la sécu­ri­té et la qua­li­té des soins :

• Zones sté­riles : salles opé­ra­toires et cir­cuits internes per­met­tant de maî­tri­ser le risque infectieux
• Zones de pré­pa­ra­tion et d’induction : espaces où les patients sont pré­pa­rés et anes­thé­siés avant l’intervention
• Zones de réveil (SSPI) : où sont assu­rées la sur­veillance post-inter­ven­tion et la sta­bi­li­sa­tion des patients avant trans­fert ou sortie.

Les par­cours patients sont adap­tés au type d’intervention et au mode d’hospitalisation. Cinq par­cours prin­ci­paux sont dis­tin­gués : par­cours externe, par­cours ambu­la­toire, par­cours J0, hos­pi­ta­li­sa­tion clas­sique et patient urgent. Une atten­tion par­ti­cu­lière est por­tée au confort et à l’autonomie des patients, notam­ment via le concept de patient debout, lar­ge­ment déve­lop­pé en chi­rur­gie ambulatoire.

Le bloc opé­ra­toire du CHCN est conçu selon une confi­gu­ra­tion en H (Figure 7) : deux cou­loirs prin­ci­paux reliés par quatre pas­sages trans­ver­saux. Cette archi­tec­ture a été pen­sée pour : amé­lio­rer les zones de cir­cu­la­tion, opti­mi­ser le sto­ckage et l’accessibilité du maté­riel (chaque pôle dis­pose d’un arse­nal dédié), faci­li­ter l’approvisionnement des salles en limi­tant les dépla­ce­ments inutiles et sépa­rer les flux selon les dif­fé­rents usages (patients, per­son­nels, matériels).

Figure 7 : Représentation schématique de l’organisation du bloc opératoire du CHCN (Source : Auteur.e.s)

Le par­cours patient varie selon le mode d’hospitalisation :

• En chi­rur­gie ambu­la­toire, le patient arrive debout le jour de l’intervention par une entrée spé­ci­fique. Il est accueilli dans un sec­teur dédié, puis se rend seul en salle d’intervention 
• En chi­rur­gie inter­ven­tion­nelle conven­tion­nelle, le patient est ache­mi­né sur bran­card depuis sa chambre via une entrée dis­tincte du sec­teur interventionnel 

La coexis­tence, dans un même bloc, de sec­teurs ambu­la­toires et conven­tion­nels impose une orga­ni­sa­tion rigou­reuse pour évi­ter les dés­équi­libres, notam­ment la satu­ra­tion des lits ou des salles. Un pilo­tage pré­cis des plan­nings, en par­ti­cu­lier des horaires d’arrivée des patients, est indis­pen­sable pour assu­rer la flui­di­té des flux et le main­tien de la qua­li­té de prise en charge.

1.4. Plateaux techniques, planification opératoire et gestion des ressources

Le bloc opé­ra­toire du CHU d’Amiens-Picardie s’articule autour de deux pla­teaux tech­niques com­plé­men­taires : le Pla­teau Tech­nique Opé­ra­toire (PTO), qui regroupe les salles dédiées aux inter­ven­tions chi­rur­gi­cales clas­siques, répar­ties sur deux niveaux et orga­ni­sées selon les trois modules et le Pla­teau Tech­nique Opé­ra­toire Inter­ven­tion­nel (PTOI), qui ras­semble les acti­vi­tés inter­ven­tion­nelles non stric­te­ment chi­rur­gi­cales : radio­lo­gie inter­ven­tion­nelle, endo­sco­pie, mater­ni­té-obs­té­trique (incluant les césa­riennes), oph­tal­mo­lo­gie inter­ven­tion­nelle. Les deux pla­teaux par­tagent les mêmes par­cours patients. Confor­mé­ment à la régle­men­ta­tion récente, l’ensemble est dési­gné comme sec­teur inter­ven­tion­nel, avec une ges­tion transversale.

La pla­ni­fi­ca­tion opé­ra­toire vise à répondre à trois ques­tions : qui opère, où et quand ? Elle repose sur des vaca­tions attri­buées par spé­cia­li­té. Le logi­ciel métier DxCare est uti­li­sé pour orga­ni­ser la pro­gram­ma­tion des inter­ven­tions, la coor­di­na­tion des res­sources (salles, équipes soi­gnantes, maté­riels) et la régu­la­tion en temps réel des acti­vi­tés sur l’ensemble des modules et sec­teurs. Le chi­rur­gien pro­gramme ses patients sur ses plages de vaca­tions, puis une phase de vali­da­tion a lieu la semaine pré­cé­dant l’intervention (S-1) : le chi­rur­gien réfé­rent, le méde­cin anes­thé­siste et le cadre de san­té véri­fient la fai­sa­bi­li­té du pro­gramme (durée, risques de débor­de­ment, dis­po­ni­bi­li­té du maté­riel, contraintes infec­tieuses, etc.). La pla­te­forme d’appui et de coor­di­na­tion des blocs opé­ra­toires (PACBO) est mobi­li­sée pour assu­rer la cohé­rence des pro­gram­ma­tions avec les dif­fé­rents par­cours patients. Une régu­la­tion quo­ti­dienne prend ensuite le relais pour gérer les impré­vus. La ges­tion des indis­po­ni­bi­li­tés médi­cales est enca­drée : les congés ou absences pour rai­sons pro­fes­sion­nelles doivent être signa­lés au moins deux mois à l’avance au secré­ta­riat du pôle des blocs opé­ra­toires. Les absences ponc­tuelles d’une jour­née doivent être décla­rées une semaine avant. Ces indis­po­ni­bi­li­tés sont inté­grées dans le logi­ciel DxPlan­ning, afin d’optimiser l’affectation des res­sources humaines.

Au CH Com­piègne-Noyon, l’organisation du bloc opé­ra­toire repose sur un unique pla­teau tech­nique regrou­pant l’ensemble des salles d’intervention. La des­crip­tion met prin­ci­pa­le­ment en évi­dence le dimen­sion­ne­ment du bloc, qui compte 13 salles opé­ra­toires et 20 postes de SSPI, ain­si que la manière dont les spé­cia­li­tés y sont répar­ties, cer­taines salles étant spé­ci­fi­que­ment dédiées à des acti­vi­tés par­ti­cu­lières. L’architecture du bloc conçu en forme de H, consti­tue un autre élé­ment struc­tu­rant : elle favo­rise une meilleure cir­cu­la­tion des pro­fes­sion­nels, une dis­tri­bu­tion plus fluide des flux et une acces­si­bi­li­té accrue au maté­riel, chaque pôle dis­po­sant par ailleurs d’espaces dédiés pour le sto­ckage et la pré­pa­ra­tion. Le bloc évo­lue dans une dyna­mique de mon­tée en puis­sance depuis l’ouverture de ses nou­velles ins­tal­la­tions. Cette phase d’ajustement pro­gres­sif implique une rééva­lua­tion régu­lière de l’organisation, afin d’optimiser l’utilisation des salles, d’accompagner l’augmentation de l’activité et de garan­tir une prise en charge effi­ciente et adap­tée aux besoins du territoire.

1.5. Gestion des risques et démarche qualité 

Dans les deux éta­blis­se­ments, la ges­tion des risques au bloc opé­ra­toire repose sur des jalons com­muns : l’utilisation sys­té­ma­tique d’une che­ck­list opé­ra­toire en trois temps (avant l’anesthésie, avant l’incision et après l’intervention), le res­pect du prin­cipe d’asepsie pro­gres­sive avec zones de pro­pre­té crois­sante, ain­si que des règles strictes d’hygiène incluant le bio­net­toyage quo­ti­dien et le contrôle des dis­po­si­tifs médi­caux avant chaque uti­li­sa­tion. Ces pra­tiques visent à sécu­ri­ser chaque inter­ven­tion et à réduire le risque infec­tieux. Tou­te­fois, le niveau de for­ma­li­sa­tion et de struc­tu­ra­tion dif­fère sen­si­ble­ment entre les deux sites. 

Au CHU d’Amiens-Picardie, la démarche qua­li­té est par­ti­cu­liè­re­ment déve­lop­pée : elle s’appuie sur des audits régu­liers, un sys­tème for­ma­li­sé de signa­le­ment des évé­ne­ments indé­si­rables via le logi­ciel Ennov, et des com­mis­sions de retour d’expérience orga­ni­sées tous les trois mois pour ana­ly­ser les inci­dents, éva­luer les actions cor­rec­tives et défi­nir de nou­velles mesures. La ges­tion des urgences y est éga­le­ment spé­ci­fique, avec quatre salles dédiées répar­ties dans les modules et un bloc d’urgence fonc­tion­nant 24h/24, mobi­li­sant des équipes d’astreinte ren­for­cées. La ges­tion des déchets est elle aus­si très struc­tu­rée, repo­sant sur une tren­taine à une qua­ran­taine de filières dis­tinctes, allant des Déchets d’Activités de Soins à Risques Infec­tieux (DASRI), Déchets Assi­mi­lés aux Ordures Ména­gères (DAOM),  aux plas­tiques, métaux, linge ou encore papier, ce qui per­met à la fois de répondre aux exi­gences régle­men­taires et de réduire l’impact envi­ron­ne­men­tal. Le pilo­tage du bloc est assu­ré par des indi­ca­teurs de per­for­mance tels que le taux réel d’occupation des salles (objec­tif de 85 %), le taux de débor­de­ment post‑intervention (limi­té à 5 %), et par une gou­ver­nance active incluant des conseils de bloc, des réunions heb­do­ma­daires du tri­nôme médi­cal et une ges­tion cen­tra­li­sée des équi­pe­ments via le sys­tème Gequip. L’ensemble est enca­dré par un manuel qua­li­té et une charte de fonc­tion­ne­ment régu­liè­re­ment actua­li­sés, et s’inscrit dans une dyna­mique de cer­ti­fi­ca­tion HAS niveau B et de label­li­sa­tion Très Haute Qua­li­té Sani­taire, Sociale et Envi­ron­ne­men­tale (THQSE), témoi­gnant d’un enga­ge­ment fort dans l’excellence orga­ni­sa­tion­nelle et le déve­lop­pe­ment durable.

Au CHCN, la ges­tion des risques appa­raît moins for­ma­li­sée. En cas de manque de maté­riel ou de per­son­nel en début de jour­née, le bloc est contraint de fonc­tion­ner en mode dégra­dé, avec un risque d’annulation ou de report d’interventions, la déci­sion étant gui­dée par un arbre déci­sion­nel fon­dé sur des cri­tères pré­dé­fi­nis (urgence, gra­vi­té, pos­si­bi­li­tés de repro­gram­ma­tion). Si la che­ck­list opé­ra­toire issue des recom­man­da­tions de l’Agence Régio­nale de San­té (ARS) est bien uti­li­sée pour sécu­ri­ser les étapes clés de l’intervention, et si les règles d’asepsie et d’hygiène sont res­pec­tées, la démarche qua­li­té reste per­fec­tible. Plu­sieurs axes d’amélioration ont été iden­ti­fiés : l’accueil des enfants, qui gagne­rait à être for­ma­li­sé et adap­té (déco­ra­tion, envi­ron­ne­ment plus cha­leu­reux, prise en compte de l’anxiété), la flui­di­fi­ca­tion du par­cours patient par une meilleure coor­di­na­tion des horaires d’arrivée et des ser­vices, et enfin le ren­for­ce­ment de la com­mu­ni­ca­tion inter‑équipes, afin de favo­ri­ser une com­pré­hen­sion par­ta­gée des contraintes et une coor­di­na­tion plus efficace.

2. Approches comparatives supplémentaires

Au-delà des exemples du CHU d’Amiens et du CH de Compiègne‑Noyon, l’étude s’est élar­gie à la Cli­nique Turin à Paris, qui illustre l’organisation des blocs opé­ra­toires dans le sec­teur pri­vé. Cette cli­nique de 220 lits dis­pose de 10 salles chi­rur­gi­cales poly­va­lentes, de 5 salles d’endoscopie et de salles dédiées à la car­dio­lo­gie et à la radio­lo­gie inter­ven­tion­nelle, cha­cune avec sa propre SSPI. Le par­cours patient y est dif­fé­ren­cié selon qu’il relève de la chi­rur­gie ambu­la­toire ou de l’hospitalisation, avec un che­mi­ne­ment struc­tu­ré pas­sant par la pré-anes­thé­sie, la salle d’opération, puis la SSPI avant le retour en chambre. Les salles, bien que iden­tiques sur le plan archi­tec­tu­ral, sont géné­ra­le­ment attri­buées à des spé­cia­li­tés, ce qui faci­lite la ges­tion des flux de maté­riel et de per­son­nel. Le bloc chi­rur­gi­cal est com­plé­té par des espaces tech­niques essen­tiels tels qu’un sto­ckage sté­rile, une zone de sté­ri­li­sa­tion, une banque de sang, ain­si que des locaux de repos et de coor­di­na­tion [16].

On met ain­si en évi­dence trois grandes archi­tec­tures orga­ni­sa­tion­nelles. Le modèle cen­tra­li­sé poly­va­lent, repré­sen­té par les grands hôpi­taux publics comme Amiens ou Com­piègne, regroupe sur un même pla­teau un grand nombre de salles poly­va­lentes des­ser­vant plu­sieurs spé­cia­li­tés, avec une SSPI unique et des espaces tech­niques mutua­li­sés. Ce modèle maxi­mise la flexi­bi­li­té et la mutua­li­sa­tion des res­sources, mais peut géné­rer des ten­sions d’occupation entre spé­cia­li­tés si la gou­ver­nance du plan­ning n’est pas opti­mi­sée. À l’inverse, le modèle struc­tu­ré par filières et cir­cuits dédiés, typique des cli­niques pri­vées comme Turin, seg­mente le pla­teau en uni­tés dis­tinctes selon les acti­vi­tés (chi­rur­gie conven­tion­nelle, ambu­la­toire, endo­sco­pie), cha­cune dis­po­sant de ses propres salles, maté­riel et SSPI. Ce fonc­tion­ne­ment amé­liore la flui­di­té et la pro­duc­ti­vi­té, notam­ment en ambu­la­toire, mais réduit la flexi­bi­li­té inter‑spécialités en cas d’imprévu. Enfin, un modèle plus récent, le bloc inter­ven­tion­nel hybride ou inté­gré, se déve­loppe dans cer­tains éta­blis­se­ments comme l’Assistance Publique - Hôpi­taux de Paris (AP‑HP) ou le CH de Troyes [17,18]. Ces salles com­binent chi­rur­gie et ima­ge­rie inter­ven­tion­nelle (angio­gra­phie, scan­ner per­opé­ra­toire), per­met­tant de réa­li­ser des actes com­plexes dans un même espace, avec un par­cours patient unique mais modu­lable et une SSPI com­mune. Ce modèle amé­liore la sécu­ri­té et réduit les trans­ferts, mais implique un inves­tis­se­ment éle­vé et une coor­di­na­tion inter­dis­ci­pli­naire renforcée.

Ain­si, l’analyse com­pa­rée des blocs opé­ra­toires montre la coexis­tence de trois modèles, cen­tra­li­sé poly­va­lent, struc­tu­ré par filières, et hybride, cha­cun répon­dant à des contraintes spé­ci­fiques de taille, de spé­cia­li­té et d’ambition tech­no­lo­gique, et illus­trant la diver­si­té des orga­ni­sa­tions pos­sibles pour répondre aux besoins des patients et des équipes.

3. Synthèse

Le tableau ci-des­sous (Tableau 1) pré­sente une syn­thèse des dif­fé­rents modèles d’organisation de blocs opé­ra­toires étu­diés plus haut. Il met en évi­dence, pour chaque éta­blis­se­ment, les prin­ci­paux points forts et inté­rêts des dif­fé­rents modèles.

Tableau 1 : Synthèse de modèles d’organisation de blocs opératoires en France (Source : Auteur.e.s)

Éta­blis­se­ments	Modèle du bloc opératoire	Des­crip­tion
Centre Hos­pi­ta­lier de Compiègne	Modèle cen­tra­li­sé polyvalent	Bloc com­pact et fonc­tion­nel (13 salles, 20 postes SSPI), archi­tec­ture en cou­loir opti­mi­sant les flux Double prise en charge : chi­rur­gie conven­tion­nelle et ambu­la­toire avec accès dis­tincts, favo­ri­sant flui­di­té et auto­no­mie (patient debout)
Centre Hos­pi­ta­lier Uni­ver­si­taire d’Amiens	Modèle cen­tra­li­sé poly­va­lent / struc­tu­ré par filières et cir­cuits dédiés	Bloc poly­va­lent et modu­laire : 31 salles répar­ties en 3 modules spé­cia­li­sés + pla­teaux com­plé­men­taires (obs­té­tri­cal, endo­sco­pie, inter­ven­tion­nel) Par­cours patients dif­fé­ren­ciés : ambu­la­toire, hos­pi­ta­li­sa­tion clas­sique, urgences, avec atten­tion au confort (concept du patient debout)
Cli­nique Turin	Modèle struc­tu­ré par filières et cir­cuits dédiés	Orga­ni­sa­tion seg­men­tée par spé­cia­li­tés (chi­rur­gie conven­tion­nelle et ambu­la­toire, endo­sco­pie, coro­na­ro­gra­phie) Par­cours patient dif­fé­ren­cié, lisible et fluide selon le type d’activité Opti­mi­sa­tion des temps d’installation grâce au maté­riel dédié déjà en place
Hôpi­tal Ambroise-Paré / Centre Hos­pi­ta­lier de Troyes	Modèle hybride	Salle hybride com­bi­nant chi­rur­gie et ima­ge­rie inter­ven­tion­nelle (car­diaque, vas­cu­laire) Réduc­tion des trans­ferts intra-hos­pi­ta­liers, sécu­ri­té accrue pour les patients com­plexes Forte exper­tise tech­no­lo­gique et interdisciplinaire

Chapitre 3 : L’organisation d’un bloc opératoire en zone jaune - Cas pratique du CHU de DONKA en République de Guinée

Ce cha­pitre se concentre sur le cas du CHU de Don­ka en Gui­née, qui illustre les défis majeurs ren­con­trés dans les zones dites « jaunes », carac­té­ri­sées par des res­sources limi­tées, des contextes de crise sani­taire et des infra­struc­tures par­fois insuf­fi­santes. À par­tir de cette enquête de ter­rain, nous visons à four­nir une ana­lyse de l’organisation du bloc opé­ra­toire de ce centre hos­pi­ta­lier. Cette étude a pour objec­tif d’identifier les dif­fi­cul­tés orga­ni­sa­tion­nelles et de révé­ler des axes d’amélioration cru­ciaux pour garan­tir la sécu­ri­té des soins, l’efficacité opé­ra­tion­nelle et l’adaptabilité face aux contraintes maté­rielles et humaines. Cette étude pour­ra ser­vir de réfé­rence et d’inspiration pour d’autres pays confron­tés à des contextes simi­laires, leur per­met­tant d’adapter et d’optimiser l’organisation de leurs blocs opé­ra­toires. Le cha­pitre se conclu­ra par la pré­sen­ta­tion de notre guide pratique. 

1. Contexte sanitaire et défis des systèmes de santé en zones “jaunes’’ 

Les pays clas­sés « à risque modé­ré ou zone jaune » (Figure 8) pré­sentent des menaces sani­taires réelles mais modé­rées, néces­si­tant une orga­ni­sa­tion adap­tée pour limi­ter les impacts sani­taires. Dans de tels envi­ron­ne­ments, l’hôpital doit trou­ver un équi­libre entre les exi­gences de sécu­ri­té et les contraintes de moyens, en inté­grant des méca­nismes de rési­lience et d’adaptabilité [7].

Figure 8 : Illustration des pays en zones “jaune’’ (Source : Ministère de l’Europe et des Affaires étrangères) [7]

Dans ces pays, les blocs opé­ra­toires font face à des pro­blé­ma­tiques majeures telles que l’hygiène insuf­fi­sante, des équi­pe­ments inadap­tés ou vétustes, l’accès limi­té aux consom­mables sté­riles, et un défi­cit en per­son­nel spé­cia­li­sé. Ces fac­teurs contri­buent à aug­men­ter les infec­tions du site opé­ra­toire et à ral­lon­ger les délais de prise en charge. Selon l’Organisation Mon­diale de la San­té (OMS), ces contextes fra­giles sont par­ti­cu­liè­re­ment vul­né­rables lors d’afflux mas­sifs de vic­times ou d’épidémies. Ils requièrent donc une orga­ni­sa­tion rigou­reuse et une ges­tion spé­ci­fique par zones de risque, notam­ment les zones jaunes où la vigi­lance doit être ren­for­cée. Les stra­té­gies d’amélioration se concentrent sur le ren­for­ce­ment des infra­struc­tures, le déve­lop­pe­ment des res­sources humaines, le finan­ce­ment de la san­té et l’intégration de tech­no­lo­gies numé­riques adap­tées aux réa­li­tés locales [19,20,21]. 

2. Contexte spécifique de la République de Guinée

La Répu­blique de Gui­née, en Afrique de l’Ouest, compte envi­ron 14,4 mil­lions d’habitants en 2025. La crois­sance démo­gra­phique sou­te­nue exerce une pres­sion crois­sante sur les infra­struc­tures hos­pi­ta­lières, tan­dis que l’espérance de vie reste faible (60,74 ans en 2023), tra­dui­sant les dif­fi­cul­tés per­sis­tantes en matière de san­té publique et d’accès aux soins [22]. 

Le sys­tème sani­taire gui­néen est mar­qué par des défis impor­tants mal­gré les pro­grès réa­li­sés. En 2025, le pays fait face à des épi­dé­mies, dont la variole du singe (Mpox), la diph­té­rie, la polio­myé­lite, la rou­geole, la fièvre de Las­sa et la COVID-19, ce qui consti­tue un véri­table défi pour un sys­tème sani­taire encore fra­gile. Cette situa­tion exige une mobi­li­sa­tion des auto­ri­tés sani­taires, telles que l’Agence Natio­nale de Sécu­ri­té Sani­taire (ANSS), qui joue un rôle clé dans la sur­veillance et la coor­di­na­tion des réponses aux épi­dé­mies, ain­si que dans la sen­si­bi­li­sa­tion et la vac­ci­na­tion des popu­la­tions. L’accès limi­té aux soins, la fai­blesse des infra­struc­tures médi­cales, ain­si que la pénu­rie de per­son­nel qua­li­fié com­pliquent la ges­tion sani­taire du pays. Ces fai­blesses impactent direc­te­ment le fonc­tion­ne­ment des blocs opé­ra­toires, où le manque d’équipements adap­tés et de res­sources humaines spé­cia­li­sées accroît le risque d’infections et ralen­tit la prise en charge chi­rur­gi­cale [23].Par ailleurs, le sys­tème de san­té gui­néen béné­fi­cie du sou­tien de pro­jets comme le Pro­jet d’Appui au Sec­teur de la San­té (PASS) et le Pro­gramme d’Appui au Ren­for­ce­ment du Sys­tème de San­té (PASA2), finan­cé par l’Union Euro­péenne visant à ren­for­cer les capa­ci­tés des éta­blis­se­ments, amé­lio­rer la qua­li­té des soins et élar­gir la cou­ver­ture sani­taire, notam­ment pour la san­té mater­nelle et infan­tile. Ces ini­tia­tives contri­buent gran­de­ment à ren­for­cer le sys­tème sani­taire natio­nal, mais leur plein impact reste condi­tion­né par la capa­ci­té des struc­tures de réfé­rence telles que le CHU de Don­ka à sur­mon­ter des défis per­sis­tants de res­sources et d’équipement [24].

3. Présentation du CHU de Donka

Le CHU de Don­ka (Figure 9) est le plus grand hôpi­tal public de Gui­née et consti­tue un pilier fon­da­men­tal du sys­tème de san­té. Situé à Cona­kry, il a été construit en 1959 avec l’aide de l’Union Sovié­tique, et son déve­lop­pe­ment a été mar­qué par de nom­breuses col­la­bo­ra­tions inter­na­tio­nales visant à ren­for­cer ses capa­ci­tés. Par­mi ses ser­vices spé­cia­li­sés, le CHU dis­pose de dépar­te­ments d’orthopédie, d’ophtalmologie, et divers centres de for­ma­tion en san­té. Le vieillis­se­ment des infra­struc­tures et des équi­pe­ments a limi­té sa capa­ci­té à offrir des soins modernes de haute qua­li­té, ce qui a conduit à sa fer­me­ture pour d’importants tra­vaux de réno­va­tion en 2017.

Figure 9 : Vue aérienne du CHU de Donka (2022) (Source : Wikimedia)

La réno­va­tion visait à moder­ni­ser ses infra­struc­tures et à équi­per l’hôpital avec un pla­teau tech­nique de pointe afin d’apporter des soins spé­cia­li­sés à la popu­la­tion, tout en ren­for­çant ses capa­ci­tés en matière de for­ma­tion et de recherche. Le site intègre plu­sieurs ins­ti­tuts et centres spé­cia­li­sés, dont l’Institut natio­nal de san­té et de nutri­tion, le centre de pré­ven­tion du can­cer gyné­co­lo­gique, et le centre natio­nal d'hémodialyse, le centre de for­ma­tion en oph­tal­mo­lo­gie ain­si que le centre de for­ma­tion conti­nue des infir­miers et les loge­ments des méde­cins. Avec une capa­ci­té d’accueil de 630 lits, il assure chaque année plus de 14 000 hos­pi­ta­li­sa­tions, 62 000 consul­ta­tions spé­cia­li­sées tout en offrant des for­ma­tions pra­tiques à envi­ron 300 étu­diants en méde­cine et para­mé­di­caux. Le gou­ver­ne­ment gui­néen a opté pour un mode de ges­tion sous conces­sion visant à amé­lio­rer la gou­ver­nance, la ges­tion des res­sources et l’organisation des pres­ta­tions médi­cales. Elle a été confiée à un groupe cana­dien spé­cia­li­sé en ges­tion hos­pi­ta­lière, le Net­sen Group. Cette ges­tion vise à dis­so­cier la fonc­tion de ges­tion hos­pi­ta­lière de la fonc­tion des soins, afin d’améliorer la gou­ver­nance, la ges­tion admi­nis­tra­tive, finan­cière, humaine et maté­rielle de l’établissement. Ce modèle vise à assu­rer une trans­for­ma­tion pro­gres­sive, avec le trans­fert futur de la ges­tion aux pro­fes­sion­nels gui­néens for­més et expé­ri­men­tés. Le CHU de Don­ka se posi­tionne ain­si comme un site de réfé­rence, contri­buant à la prise en charge des urgences, des hos­pi­ta­li­sa­tions, et à la for­ma­tion conti­nue du per­son­nel médi­cal dans le cadre d’un pro­jet glo­bal d’amélioration des soins en Gui­née [25].

4. Organisation du bloc opératoire du CHU de DONKA 

Les infor­ma­tions pré­sen­tées ci-après pro­viennent de l’entretien avec Madame Dial­lo, cadre du bloc opé­ra­toire du CHU de Don­ka et Mon­sieur Dial­lo, ingé­nieur bio­mé­di­cal au sein du même établissement.

4.1 Description générale du bloc opératoire

Le bloc opé­ra­toire du CHU de Don­ka com­prend 14 salles opé­ra­toires (Figure 10) répar­ties dans trois bâti­ments distincts :

• Le bâti­ment de chi­rur­gie, com­pre­nant le bloc cen­tral avec 7 salles, dont 2 dédiées aux urgences.
• Le bâti­ment de pédia­trie, avec 3 salles dédiées à la chi­rur­gie pédia­trique, plas­tique et à la prise en charge des pieds diabétiques. 
• Le bâti­ment de mater­ni­té, com­pre­nant 3 salles dédiées à la gyné­co­lo­gie et obs­té­trique, non encore inau­gu­rées dont les ins­tal­la­tions tech­niques sont en cours.

Le volume d’activité est d’environ 180 à 200 inter­ven­tions men­suelles, ce qui tra­duit un rythme sou­te­nu pour une struc­ture hos­pi­ta­lière de ce type. Aucune salle n’est dédiée exclu­si­ve­ment à une spé­cia­li­té : les chi­rur­giens uti­lisent les salles en fonc­tion de leurs besoins au jour le jour. Cette orga­ni­sa­tion poly­va­lente faci­lite l’usage des espaces mais rend com­plexe la coor­di­na­tion et le manque de spé­cia­li­sa­tion ralen­tit  les flux. La hié­rar­chie du bloc opé­ra­toire est struc­tu­rée autour d’un res­pon­sable de bloc, assis­té d’un coor­di­na­teur chi­rur­gi­cal, d’un coor­di­na­teur médi­cal, d’une infir­mière chef de bloc, d’infirmiers anes­thé­sistes, d’infirmiers de bloc, d’aides-soignants et d’hygiénistes.  

Une salle spé­ci­fique est dédiée au trai­te­ment des pieds dia­bé­tiques. L’hôpital dis­pose d’un ser­vice d’hygiène, san­té et sécu­ri­té char­gé de veiller à la pré­ven­tion des risques pro­fes­sion­nels, à la pro­tec­tion du per­son­nel et des patients, ain­si qu’au res­pect des pro­to­coles sani­taires et des normes de sécu­ri­té. La tra­ça­bi­li­té des évé­ne­ments indé­si­rables est assu­rée par des for­mu­laires papier, afin de prendre des dis­po­si­tions appropriées.

Figure 10 : Salle d’intervention du bloc opératoire du CHU de Donka (Source : FSE Group)

4.2 Organisation fonctionnelle

4.2.1  Gestion du flux patient et du matériel

Le par­cours patient est bien struc­tu­ré : la veille de l’opération, le ser­vice pré­pa­ra­toire s’assure de la bonne pré­pa­ra­tion du patient (hygiène, consen­te­ment, consul­ta­tion pré-anes­thé­sique). Le jour de l’intervention, le patient est conduit au bloc par un bran­car­dier accom­pa­gné d’une infir­mière. À l’arrivée, les docu­ments admi­nis­tra­tifs et médi­caux sont véri­fiés avant l’entrée en salle d’opération. Après l’intervention, le patient est trans­fé­ré en salle de réveil avant de retour­ner dans son ser­vice. L’organisation des espaces pré­voit une sépa­ra­tion entre les zones sté­riles et non sté­riles, ain­si que des cir­cuits dis­tincts pour le maté­riel propre qui revient de la sté­ri­li­sa­tion et le maté­riel conta­mi­né pro­ve­nant du bloc, afin de limi­ter les croi­se­ments et réduire les risques infec­tieux. La pré­ven­tion des infec­tions est assu­rée par une dés­in­fec­tion sys­té­ma­tique des salles, qu’il s’agisse d’interventions pro­gram­mées ou d’urgences. Les ins­tru­ments souillés suivent un cir­cuit spé­ci­fique : ils sont dépo­sés sur une éta­gère dédiée, récu­pé­rés par un aide-soi­gnant, puis envoyés à la sté­ri­li­sa­tion via un convoyeur. Les ins­tru­ments sté­riles empruntent un monte-charge propre pour reve­nir au bloc, garan­tis­sant une sépa­ra­tion nette entre cir­cuits propres et cir­cuits sales. Le ser­vice de sté­ri­li­sa­tion est équi­pé de trois cen­trales de sté­ri­li­sa­tion garan­tis­sant une prise en charge effi­cace du maté­riel souillé, une rota­tion conti­nue des ins­tru­ments, et le res­pect strict des normes d’hygiène et de sécurité.

4.2.2   Gestion des urgences et planification

Deux salles sont consa­crées aux urgences. La ges­tion dif­fé­ren­ciée urgences vitales (prise en charge immé­diate sans attente) et urgences moins cri­tiques (pré­pa­ra­tion néces­saire). Les urgences sont gérées selon deux cir­cuits : les urgences vitales sont prises en charge immé­dia­te­ment au bloc sans bilan de san­té préa­lable ni pas­sage par la phar­ma­cie, tan­dis que les urgences non vitales néces­sitent un délai pour récu­pé­rer le maté­riel et les médi­ca­ments néces­saires. La pla­ni­fi­ca­tion opé­ra­toire est heb­do­ma­daire, réa­li­sée chaque ven­dre­di par les chefs de ser­vice et leurs infir­miers chefs, qui éta­blissent le pro­gramme et les équipes de garde.

4.2.3    Coordination et ressources humaines

Le bloc compte envi­ron 60 cadres (infir­miers, aides-soi­gnants, hygié­nistes), tan­dis qu’environ 12 chi­rur­giens inter­viennent quo­ti­dien­ne­ment, sans être per­ma­nents. La com­mu­ni­ca­tion entre équipes chi­rur­gi­cales, anes­thé­sistes et logis­tiques est assu­rée via un groupe What­sApp et un sys­tème d’information hos­pi­ta­lier (SIH) qui gère la réser­va­tion des salles. Cette orga­ni­sa­tion révèle une struc­ture solide mais amé­lio­rable, notam­ment en termes de for­ma­tion, ges­tion des annu­la­tions liées aux bilans médi­caux tar­difs, et opti­mi­sa­tion des délais. Le bloc s’inscrit dans une dyna­mique de moder­ni­sa­tion, avec des normes cana­diennes et fran­çaises influentes et une volon­té d’uniformiser les pra­tiques selon les stan­dards internationaux.

4.2.4    Gestion de la logistique et des équipements médicaux

Sur le plan numé­rique et logis­tique, le CHU de Don­ka a inté­gré un SIH qui per­met de tra­cer les patients grâce à un badge et de cen­tra­li­ser les paie­ments. La main­te­nance des équi­pe­ments est gérée par Excel, mais une Ges­tion de la Main­te­nance Assis­tée par Ordi­na­teur (GMAO) est en cours de déploie­ment. Les équi­pe­ments dis­po­nibles res­tent insuf­fi­sants : trois micro­scopes opé­ra­toires dont un seul plei­ne­ment opé­ra­tion­nel, une seule colonne de coe­lio­sco­pie qui ral­longe les délais d’intervention. Pour pal­lier les rup­tures de médi­ca­ments, un pla­card d’urgence a été ins­tal­lé dans le bloc afin d’éviter les pertes de temps liées aux dépla­ce­ments vers la phar­ma­cie. La for­ma­tion consti­tue un axe fort de déve­lop­pe­ment. Deux fois par mois, des séances sont orga­ni­sées pour tra­vailler sur l’utilisation des che­ck­lists, l’accueil des patients, la mani­pu­la­tion des ins­tru­ments et la véri­fi­ca­tion des dates de péremp­tion des boîtes sté­ri­li­sées. Des mis­sion­naires venus de France, du Cana­da ou de l’Université de Mont­réal par­ti­cipent éga­le­ment à la for­ma­tion du per­son­nel, notam­ment sur l’utilisation des appa­reils bio­mé­di­caux. Le besoin de ren­for­cer les com­pé­tences des infir­miers anes­thé­sistes, des IBODE et des ingé­nieurs bio­mé­di­caux est clai­re­ment identifié.

4.3 Points positifs du bloc opératoire du CHU de Donka

Mal­gré les contraintes orga­ni­sa­tion­nelles liées au contexte sani­taire gui­néen, le bloc opé­ra­toire du CHU de Don­ka pré­sente plu­sieurs atouts majeurs qui consti­tuent des leviers pour son amé­lio­ra­tion future. En effet, la réno­va­tion récente de l’établissement a per­mis de mettre en place des infra­struc­tures modernes, avec trois bâti­ments opé­ra­toires dis­tincts dédiés res­pec­ti­ve­ment à la chi­rur­gie, à la pédia­trie et à la mater­ni­té, regrou­pant un total de qua­torze salles. Cette archi­tec­ture modu­laire et cette capa­ci­té impor­tante offrent une base solide pour orga­ni­ser les flux et répondre à une acti­vi­té variée. Le cir­cuit maté­riel est conforme aux prin­cipes d’asepsie pro­gres­sive, grâce à la pré­sence de cen­trales de sté­ri­li­sa­tion fonc­tion­nelles et à une sépa­ra­tion claire des cir­cuits propre et souillé, ren­for­cée par des monte‑charges dédiés qui sécu­risent les trans­ferts et limitent les risques de conta­mi­na­tion croi­sée. Sur le plan tech­nique, le pla­teau opé­ra­toire est rela­ti­ve­ment bien équi­pé, avec notam­ment des colonnes d’endoscopie et du maté­riel spé­cia­li­sé, même si leur dis­po­ni­bi­li­té reste ponc­tuel­le­ment limi­tée. Les res­sources humaines consti­tuent éga­le­ment un point fort : les pro­fes­sion­nels ren­con­trés témoignent d’un enga­ge­ment réel, d’une volon­té d’améliorer les pra­tiques et d’une ouver­ture à la for­ma­tion, à la stan­dar­di­sa­tion et à la digi­ta­li­sa­tion, ce qui repré­sente un moteur essen­tiel pour accom­pa­gner toute démarche de struc­tu­ra­tion. La pré­sence d’un sys­tème d’information hos­pi­ta­lier, même par­tiel­le­ment uti­li­sé, assure déjà une tra­ça­bi­li­té admi­nis­tra­tive et médi­cale qui peut ser­vir de socle à une digi­ta­li­sa­tion plus avan­cée. Enfin, la ges­tion de l’hôpital par le Net­sen Group ren­force la gou­ver­nance et favo­rise l’introduction pro­gres­sive de pra­tiques orga­ni­sa­tion­nelles plus struc­tu­rées, notam­ment dans la main­te­nance, la ges­tion du maté­riel et le sui­vi des acti­vi­tés. Des ini­tia­tives telles que le déploie­ment d’une GMAO ou l’amélioration de la pla­ni­fi­ca­tion témoignent d’une dyna­mique ins­ti­tu­tion­nelle posi­tive et d’un contexte favo­rable à l’évolution du bloc opératoire.

Bien que ces élé­ments consti­tuent de véri­tables atouts pour le fonc­tion­ne­ment du bloc opé­ra­toire, plu­sieurs dif­fi­cul­tés per­sistent et freinent encore l’atteinte d’un niveau orga­ni­sa­tion­nel opti­mal. La sec­tion sui­vante pré­sente les prin­ci­pales limites identifiées.

4.4  Difficultés rencontrées 

Les prin­ci­pales dif­fi­cul­tés ren­con­trées au bloc opé­ra­toire du CHU de Don­ka concernent la ges­tion des inter­ven­tions pro­gram­mées. Les annu­la­tions sont fré­quentes et résultent de plu­sieurs fac­teurs : la réa­li­sa­tion tar­dive des bilans médi­caux pré­opé­ra­toires, l’indisponibilité ponc­tuelle de consom­mables néces­saires, mais aus­si, dans cer­tains cas, le manque de com­mu­ni­ca­tion préa­lable de la part de chi­rur­giens ne signa­lant pas suf­fi­sam­ment en amont leur indis­po­ni­bi­li­té ou les modi­fi­ca­tions de leur pro­gramme opé­ra­toire. Ce défaut d’anticipation com­plique la pla­ni­fi­ca­tion quo­ti­dienne et génère des per­tur­ba­tions impor­tantes dans l’organisation du bloc. À cela s’ajoutent des retards dans le par­cours patient, notam­ment liés aux délais de bran­car­dage et aux dif­fi­cul­tés de coor­di­na­tion inter­ser­vices. Le non-res­pect des durées opé­ra­toires pré­vues par les chi­rur­giens entraîne par ailleurs des déca­lages suc­ces­sifs dans le plan­ning, géné­rant une désor­ga­ni­sa­tion en cas­cade. L’absence de manuel qua­li­té for­ma­li­sé et la sous-uti­li­sa­tion de cer­tains équi­pe­ments bio­mé­di­caux, faute de for­ma­tion ou de main­te­nance adap­tée, contri­buent éga­le­ment à fra­gi­li­ser le fonc­tion­ne­ment du bloc.

Les dif­fi­cul­tés liées aux dis­po­si­tifs médi­caux ne résultent pas prin­ci­pa­le­ment d’un manque de finan­ce­ment (les moyens étant glo­ba­le­ment dis­po­nibles) mais plu­tôt de la dif­fi­cul­té à iden­ti­fier des four­nis­seurs fiables dis­po­sant d’un ser­vice après-vente effec­tif. Il arrive qu’un équi­pe­ment soit ins­tal­lé puis ne béné­fi­cie d’aucun sui­vi, le dis­tri­bu­teur ne four­nis­sant aucune main­te­nance. Ces limites sont aggra­vées par l’absence de chaînes logis­tiques per­for­mantes pour impor­ter les équi­pe­ments ou les consom­mables : les délais de livrai­son, sou­vent longs et impré­vi­sibles, ne sont pas adap­tés aux besoins opé­ra­tion­nels d’un bloc opé­ra­toire. Cer­tains four­nis­seurs recourent à des pla­te­formes inter­na­tio­nales telles qu’Alibaba, mais ces solu­tions ne garan­tissent ni le sui­vi tech­nique ni la dis­po­ni­bi­li­té rapide du matériel.

En matière de normes et de cer­ti­fi­ca­tion, le CHU de Don­ka ne dis­pose pas encore d’un sys­tème for­ma­li­sé de mana­ge­ment de la qua­li­té de type ISO 9001. Les pra­tiques obser­vées sont par­tiel­le­ment struc­tu­rées mais res­tent très dépen­dantes des stan­dards appor­tés par les équipes mis­sion­naires, fran­çaises ou cana­diennes, ce qui crée une hété­ro­gé­néi­té des méthodes et une absence de réfé­ren­tiel com­mun. L’établissement affiche tou­te­fois la volon­té d’harmoniser pro­gres­si­ve­ment ses pra­tiques, dans l’objectif d’aligner à terme l’ensemble des blocs opé­ra­toires du pays sur des stan­dards inter­na­tio­naux reconnus.

Afin de mieux cer­ner les dif­fi­cul­tés liés à l’organisation du bloc opé­ra­toire du CHU de Don­ka, nous avons éla­bo­ré le dia­gramme d’Ishikawa ci-des­sous (Figure 11). Cet outil per­met d’identifier de manière struc­tu­rée les causes des dys­fonc­tion­ne­ments obser­vés et sert de base à la for­mu­la­tion des recom­man­da­tions adap­tées au contexte orga­ni­sa­tion­nel du bloc opé­ra­toire du CHU de Donka.

Figure 11 : Diagramme d’Ishikawa : Analyse des causes des dysfonctionnements organisationnels du bloc opératoire du CHU de Donka (Source : Auteur.e.s)

Le diag­nos­tic struc­tu­ré selon les 5M met en évi­dence des dif­fi­cul­tés tou­chant l’ensemble du sys­tème : insuf­fi­sance de for­ma­tion et de coor­di­na­tion (Main-d’œuvre), absence de stan­dar­di­sa­tion (Méthodes), limi­ta­tions maté­rielles et logis­tiques (Maté­riel), envi­ron­ne­ment de tra­vail encore fra­gile (Milieu) ain­si qu’une gou­ver­nance et digi­ta­li­sa­tion encore limi­tées (Mana­ge­ment). Ces obser­va­tions consti­tuent ain­si la base des recom­man­da­tions pré­sen­tées dans la sec­tion suivante.

5. Synthèse et recommandations

Les dif­fi­cul­tés obser­vées convergent vers 6 axes d’amélioration majeurs : gou­ver­nance et qua­li­té, pla­ni­fi­ca­tion opé­ra­toire et digi­ta­li­sa­tion, par­cours patient, com­pé­tences des équipes, ges­tion logis­tique et stan­dar­di­sa­tion pro­gres­sive des pra­tiques. Cette sec­tion pro­pose ain­si une syn­thèse des prin­ci­paux dys­fonc­tion­ne­ments rele­vés au sein du bloc opé­ra­toire du CHU de Don­ka et met en évi­dence les axes d’amélioration et recom­man­da­tions cor­res­pon­dants. Le tableau sui­vant (Tableau 2) pré­sente de façon struc­tu­rée les dif­fi­cul­tés iden­ti­fiées, les axes d’amélioration envi­sa­gés et les recom­man­da­tions issues du bench­mark français.

Tableau 2 : Synthèse des difficultés, axes d’amélioration et recommandations inspirées des modèles français (Source : Auteur.e.s)

Dif­fi­cul­tés ren­con­trées au CHU de Donka	Axes d’améliorations de l’organisation du bloc opé­ra­toire du CHU de Donka	Recom­man­da­tions
Manque de for­ma­tion conti­nue spé­cia­li­sée (per­son­nel soi­gnant, tech­ni­ciens et ingé­nieurs biomédicaux)	Mettre en place un plan de for­ma­tion conti­nue struc­tu­ré, ciblé et régu­lier incluant les pra­tiques opé­ra­toires, l’hygiène, la main­te­nance bio­mé­di­cale et l’usage des équi­pe­ments avancés	S'appuyer sur des ins­ti­tu­tions par­te­naires capables de pro­po­ser des for­ma­tions sur site, adap­tées au contexte des hôpi­taux d’Afrique sub­sa­ha­rienne comme : Les hôpi­taux uni­ver­si­taires de Genève La chaîne de l’espoir ONG Huma­tem L’agence natio­nale des per­for­mances sani­taire (ANAP France)
Absence d’outils numé­rique de pla­ni­fi­ca­tion et retards des interventions	Opti­mi­ser la pla­ni­fi­ca­tion des indis­po­ni­bi­li­tés du per­son­nel soi­gnant, digi­ta­li­ser la pla­ni­fi­ca­tion opératoire	Mettre en place un outil dédié comme DxPlan­ning et un outil type DxCare pour la pro­gram­ma­tion opératoire.
Absence de manuel qua­li­té et de pro­cé­dures formalisées	Démarche qua­li­té	Rédi­ger un manuel qua­li­té, une charte de bloc, des pro­to­coles stan­dar­di­sés avec des mises à jour régulières
Manque de stan­dar­di­sa­tion des pra­tiques et absence de certification	Mettre en place une démarche qua­li­té pro­gres­sive visant la future cer­ti­fi­ca­tion type ISO 9001	Struc­tu­rer une démarche qua­li­té par étape, en ciblant au départ le bloc opé­ra­toire comme « pilote » pour aller pro­gres­si­ve­ment vers une cer­ti­fi­ca­tion ISO 9001 pour tout  l’hôpital
Insuf­fi­sance d’équipements fonc­tion­nels (micro­scopes, endoscopie)	Prio­ri­ser la main­te­nance pré­ven­tive, fia­bi­li­ser les par­te­na­riats fournisseurs	Déployer la GMAO/renforcer le recours à Excel, et la tra­ça­bi­li­té et s’inspirer du modèle cen­tra­li­sé de ges­tion des équi­pe­ments comme l’outil GEQUIP.
Signa­le­ment des évé­ne­ments indé­si­rables sur sup­port papier	Digi­ta­li­ser le signa­le­ment des évé­ne­ments indé­si­rables, struc­tu­rer le sui­vi et for­ma­li­ser les analyses	Mettre en place un logi­ciel dédié comme Ennov, orga­ni­ser des com­mis­sions tri­mes­trielles de retours d’expérience.
Ges­tion des risques insuf­fi­sam­ment structurée	Mettre en place un plan d’action pour ges­tion des risques : che­ck­lists obli­ga­toires, audits régu­liers, com­mis­sions de retours d’expérience	Déployer une che­ck­list opé­ra­toire per­son­na­li­sée (modèle HAS) et ins­tau­rer des audits réguliers.
Absence d’indicateurs de performance	Ins­tau­ra­tion d’indicateurs de performance	Il est recom­man­dé d’adopter des indi­ca­teurs tels que le taux d’occupation réel des salles (TROS) et le temps de vaca­tion opé­ra­toire (TVO) pour amé­lio­rer le  pilo­tage des acti­vi­tés du bloc.
Dys­fonc­tion­ne­ments obser­vés dans l’organisation du par­cours patient et la ges­tion des flux au bloc opé­ra­toire : Retards dans le par­cours patient (bran­car­dage, coor­di­na­tion interservices).	Opti­mi­ser les flux patients : meilleure coor­di­na­tion des équipes, pla­ni­fi­ca­tion pré­cise des trans­ferts, dis­po­ni­bi­li­té du per­son­nel de brancardage.	Ren­for­cer le module de sui­vi du par­cours patient (ex : DxCare pou­vant être inté­gré au SIH de l’établissement), mettre en place un sys­tème comme  « le patient debout » qui consiste à accom­pa­gner les patients valide en mar­chant, ou du double cir­cuit qui consiste à sépa­rer les par­cours ambu­la­toires des par­cours hospitalisés.

Bien que per­ti­nentes, cer­taines de ces recom­man­da­tions devront être prio­ri­sées, car toutes ne sont pas immé­dia­te­ment exploi­tables par le CHU de Don­ka. Les contraintes bud­gé­taires, les res­sources humaines limi­tées et cer­taines condi­tions tech­niques ou orga­ni­sa­tion­nelles peuvent en effet frei­ner la mise en œuvre com­plète de cer­taines actions proposées.

6. Guide pratique

À la demande du CHU de Don­ka, un livrable opé­ra­tion­nel est pro­po­sé sous forme d’un guide pra­tique syn­thé­tique, conte­nant 12 pages, des­ti­né au per­son­nel du bloc opé­ra­toire, aux ins­tances de coor­di­na­tion et de pilo­tage ain­si qu’au ser­vice bio­mé­di­cal qui prend en charge le parc de dis­po­si­tifs médi­caux. Ce docu­ment vise à pro­po­ser une syn­thèse fonc­tion­nelle de l’organisation et du pilo­tage d’un bloc opé­ra­toire adap­table au CHU de Don­ka comprenant :

• Un sché­ma stan­dard de bloc opé­ra­toire (sché­ma fonc­tion­nel de réfé­rence pré­ci­sant les uni­tés mini­males à inté­grer, quelle que soit la loca­li­sa­tion : salles d’opération, SSPI, ves­tiaires, bureaux du cadre, salle de pause etc.) 
• Les cir­cuits du patient et du maté­riel afin d’assurer leur tra­ça­bi­li­té et leur confor­mi­té aux bonnes pratiques 
• Une che­ck­list du maté­riel per­met­tant de s’assurer que l’ensemble des équi­pe­ments de la salle opé­ra­toire est fonc­tion­nel et prêt à l’emploi
• Une syn­thèse des normes appli­cables à la concep­tion et au fonc­tion­ne­ment des blocs opé­ra­toires (normes inter­na­tio­nales telles que la NF EN ISO 7396-1, ISO 14644, NF S90-351, ain­si que les réfé­ren­tiels régio­naux de l’OMS per­ti­nents), afin d’assurer une cou­ver­ture régle­men­taire complète 
• Les recom­man­da­tions for­mu­lées pour le contexte du CHU de Donka

Ce guide pra­tique offre ain­si une vue d’ensemble de l’organisation d’un bloc opé­ra­toire. Cepen­dant,  il pré­sente des limites et des pro­jec­tions res­tent envi­sa­geables.  Les limites peuvent se résu­mer en trois axes : la fai­sa­bi­li­té tech­nique, l’applicabilité orga­ni­sa­tion­nelle et la dura­bi­li­té des actions pour le long terme dans le contexte local.

1. Fai­sa­bi­li­té tech­nique : le guide, bien qu’adapté au CHU de Don­ka, repose sur un modèle stan­dar­di­sé de bloc opé­ra­toire. Il peut ne pas reflé­ter toutes les spé­ci­fi­ci­tés archi­tec­tu­rales, logis­tiques et humaines propres à chaque ser­vice chi­rur­gi­cal du CHU ou aux éta­blis­se­ments péri­phé­riques affiliés
2. Appli­ca­bi­li­té orga­ni­sa­tion­nelle : la réus­site du guide repose sur la for­ma­tion et la res­pon­sa­bi­li­sa­tion du per­son­nel. Or, la rota­tion du per­son­nel, la charge de tra­vail, ou les défi­cits en enca­dre­ment peuvent limi­ter la péren­ni­té des pra­tiques proposées
3. Dura­bi­li­té des actions pro­po­sées : les réfé­rences nor­ma­tives et régle­men­taires peuvent évo­luer. Sans actua­li­sa­tion pério­dique, le guide risque de deve­nir obso­lète sur le plan tech­nique ou régle­men­taire à long terme

L’outil pour­rait être éten­du à d’autres ser­vices opé­ra­toires, en ser­vant de modèle pour des blocs tels que la gyné­co-obs­té­trique de la mater­ni­té qui est en cours d’inauguration. Son effi­ca­ci­té pour­rait éga­le­ment être ren­for­cée par une ver­sion numé­rique faci­le­ment exploi­table. Un sui­vi régu­lier, via des audits internes ou des retours d’expérience des uti­li­sa­teurs du bloc, per­met­trait d’actualiser en per­ma­nence les recom­man­da­tions en fonc­tion des dif­fi­cul­tés obser­vées sur le ter­rain. Enfin, une ouver­ture vers la coopé­ra­tion inter­hos­pi­ta­lière impli­quant d’autres éta­blis­se­ments du pays offri­rait l’occasion d’enrichir le guide par le par­tage de bonnes pratiques.

Conclusion et perspectives

Ce rap­port a per­mis d’analyser l’organisation de dif­fé­rents modèles de blocs opé­ra­toires fran­çais et de la trans­po­ser à la réa­li­té du CHU de Don­ka. Les éta­blis­se­ments fran­çais montrent qu’une archi­tec­ture pen­sée selon l’asepsie pro­gres­sive, une ges­tion coor­don­née des flux, une pla­ni­fi­ca­tion numé­rique et un pilo­tage par indi­ca­teurs consti­tuent les fon­de­ments d’un fonc­tion­ne­ment per­for­mant. À Don­ka, mal­gré des infra­struc­tures réno­vées et un poten­tiel impor­tant, des défis per­sistent autour des res­sources humaines, de la stan­dar­di­sa­tion des pra­tiques, de la qua­li­té des soins et de la main­te­nance biomédicale.

Ces constats ont per­mis de for­mu­ler des recom­man­da­tions concrètes : ren­for­cer la gou­ver­nance qua­li­té, amé­lio­rer la pla­ni­fi­ca­tion et le sui­vi des indi­ca­teurs, conso­li­der les com­pé­tences des équipes, fia­bi­li­ser la main­te­nance et enga­ger une démarche pro­gres­sive de nor­ma­li­sa­tion. L’appropriation de ces pra­tiques adap­tées au contexte local peut accroître la sécu­ri­té des soins et l’efficience, conso­li­dant le rôle de Don­ka comme pôle opé­ra­toire de réfé­rence en Guinée.

Dans une logique d’évolution conti­nue, plu­sieurs pers­pec­tives se des­sinent : inté­grer une ges­tion envi­ron­ne­men­tale struc­tu­rée des déchets et des consom­mables, déve­lop­per des par­te­na­riats ins­ti­tu­tion­nels, sta­bi­li­ser un réfé­ren­tiel natio­nal des pra­tiques opé­ra­toires et étendre la digi­ta­li­sa­tion par des outils de pilo­tage en temps réel. À terme, cette dyna­mique pour­rait posi­tion­ner le CHU de Don­ka comme un éta­blis­se­ment pion­nier en matière de qua­li­té et d'éco-responsabilité dans le contexte guinéen.

Références bibliographiques

[1] I. CLAUDE, « Cours - Histoire de l’architecture hospitalière ». Université de Technologie de Compiègne (UTC), Master de l’Ingénierie de la Santé (IdS), 30 mars 2023.

[2] I. GANDJBACKHCH, « Bloc opératoire : de la salle d’opération à la plate-forme interventionnelle », Bull. ACADÉMIE Natl. MÉDECINE, vol. 193, n^o 4, p. 981‑987, avr. 2009.

[3] P. BUISSON, F.-X. GUNEPIN, et M. LEVADOUX, « Organisation du bloc opératoire ». Université Médicale Virtuelle Francophone, 1 juin 2009. Consulté le : 21 septembre 2025. [En ligne]. Disponible sur : https://archives.uness.fr/sites/campus-unf3s-2014/chirurgie-generale/enseignement/bloc/site/html/iconographie.html

[4] HAUTE AUTORITÉ DE SANTÉ, « Recommandations organisationnelles - pour comprendre, évaluer et mettre en oeuvre - 15 fiches techniques », 978-2-11-138045‑5, mai 2013. [En ligne]. Disponible sur : https://www.has-sante.fr/upload/docs/application/pdf/2013-05/fiches-techniques_v3.pdf

[5] INSTITUT NATIONAL DE LA STATISTIQUE ET DES ÉTUDES ÉCONOMIQUES, « Nombre de lits et places en chirurgie pour 100.000 habitants - France ». 6 février 2025. Consulté le : 20 septembre 2025. [En ligne]. Disponible sur : https://www.insee.fr/fr/statistiques/serie/001722637

[6] COUR DES COMPTES, « Rapport sur l’application des lois de financement de la sécurité sociale 2017 - Les activités chirurgicales : restructurer l’offre de soins pour mieux assurer la qualité des prises en charge », sept. 2017. Consulté le : 20 septembre 2025. [En ligne]. Disponible sur : https://www.ccomptes.fr/sites/default/files/2017-09/20170920-rapport-securite-sociale-2017-activites-chirurgicales.pdf

[7] MINISTÈRE DE L’EUROPE ET DES AFFAIRES ÉTRANGÈRES, « Conseils par pays/destination ». France Diplomatie - Ministère de l’Europe et des Affaires étrangères, 2025. Consulté le : 27 septembre 2025. [En ligne]. Disponible sur : https://www.diplomatie.gouv.fr/fr/conseils-aux-voyageurs/conseils-par-pays-destination/

[8] SOCIÉTÉ FRANÇAISE D’HYGIÈNE HOSPITALIÈRE (SF2H), « Qualité de l’air au bloc opératoire et autres secteurs interventionnels », Volume XXIII, n°2, mai 2015. Consulté le : 23 septembre 2025. [En ligne]. Disponible sur : https://www.sf2h.net/k-stock/data/uploads/2015/05/SF2H_recommandations_qualite-de-l-air-au-bloc-operatoire-et-autres-secteurs-interventionnels-2015.pdf?utm

[9] HAUTE AUTORITÉ DE SANTÉ, « Sécurité du patient au bloc opératoire : la HAS propose de personnaliser sa check-list ». 16 mars 2023. Consulté le : 24 septembre 2025. [En ligne]. Disponible sur : https://www.has-sante.fr/jcms/p_3421096/fr/securite-du-patient-au-bloc-operatoire-la-has-propose-de-personnaliser-sa-check-list

[10] MINISTÈRE DE LA SANTÉ ET DES SOLIDARITÉ, « Nouvelles organisations et architectures hospitalières ». Consulté le : 20 septembre 2025. [En ligne]. Disponible sur : https://sante.gouv.fr/IMG/pdf/Guide_nouvelles_organisations_et_architectures_hospitalieres.pdf

[11] UNIVERSITÉ MÉDICALE VIRTUELLE FRANCOPHONE, « Organisation du bloc opératoire ». 2009 2008. Consulté le : 20 septembre 2025. [En ligne]. Disponible sur : https://sofia.medicalistes.fr/spip/IMG/pdf/Organisation_du_bloc_operatoire.pdf

[12] AGENCE RÉGIONALE DE SANTÉ, « Blocs opératoires et locaux associés : Guide de bonnes pratiques de conception », oct. 2018. [En ligne]. Disponible sur : https://www.auvergne-rhone-alpes.ars.sante.fr/index.php/system/files/2018-11/DICOM_Guide_BlocsOp%C3%A9ratoires.pdf

[13] CENTRE HOSPITALIER UNIVERSITAIRE AMIENS-PICARDIE, « Découvrez l’Hôpital - CHU Amiens-Picardie ». Consulté le : 9 novembre 2025. [En ligne]. Disponible sur : https://www.chu-amiens.fr/decouvrez-lhopital/

[14] CENTRE HOSPITALIER COMPIÈGNE NOYON, « Le Groupement hospitalier de territoire Oise Nord Est (GHT ONE), pour une meilleure égalité d’accès aux soins sur le territoire ». 27 octobre 2023. Consulté le : 12 novembre 2025. [En ligne]. Disponible sur : http://www.ch-compiegnenoyon.fr/fr/le-centre-hospitalier/le-groupement-hospitalier-de-territoire-oise-nord-est.html

[15] FÉDÉRATION HOSPITALIÈRE DE FRANCE, « Centre hospitalier intercommunal - Compiègne-Noyon (Compiègne) ». 8 juillet 2025. Consulté le : 13 novembre 2025. [En ligne]. Disponible sur : https://etablissements.fhf.fr/annuaire/structure/structure1619

[16] CLINIQUE TURIN, « Plateau technique - Pôles d’activités ». 2021. Consulté le : 2 décembre 2025. [En ligne]. Disponible sur : https://www.clinique-turin.com/fr/plateau-technique

[17] AP-HP, « Création d’une salle hybride au bloc opératoire de l’hôpital ». 10 février 2025. Consulté le : 10 décembre 2025. [En ligne]. Disponible sur : https://www.aphp.fr/actualites/creation-dune-salle-hybride-au-bloc-operatoire-de-lhopital-ambroise-pare-ap-hp

[18] CENTRE HOSPITALIER DE TROYES, « Le CH de Troyes renforce son plateau technique en se dotant d’une salle hybride au bloc opératoire ». 22 novembre 2024. Consulté le : 10 décembre 2025. [En ligne]. Disponible sur : https://www.ch-troyes.fr/le-ch-de-troyes-renforce-son-plateau-technique-en-se-dotant-dune-salle-hybride-au-bloc-operatoire

[19] LA RÉDACTION, « Défis des systèmes de santé africains ». 9 avril 2024. Consulté le : 12 novembre 2025. [En ligne]. Disponible sur : https://africa24tv.com/defis-des-systemes-de-sante-africains

[20] NGAROUA, J. ELOUNDOU NGAH, T. BÉNET, et Y. DJIBRILLA, « Incidence des infections du site opératoire en Afrique sub-saharienne : revue systématique et méta-analyse ». 29 juin 2016. Consulté le : 12 novembre 2025. [En ligne]. Disponible sur : https://www.panafrican-med-journal.com//content/article/24/171/full

[21] H. DIA, « Les défis de la santé en Afrique : quel rôle pour le numérique ? » 5 octobre 2022. Consulté le : 12 novembre 2025. [En ligne]. Disponible sur : https://www.undp.org/fr/blog/les-defis-de-la-sante-en-afrique-quel-role-pour-le-numerique

[22] WORLDOMETER, « Démographie de la Guinée 2025 (Population, Âge, Sexe, Tendances) ». 2025. Consulté le : 12 novembre 2025. [En ligne]. Disponible sur : https://www.worldometers.info/fr/demographie/guinee-demographie/

[23] « Santé Publique en Guinée : Sept Épidémies Actives Selon le Dernier Bulletin de l’ANSS actualité de la Guinée ». 5 août 2025. Consulté le : 12 novembre 2025. [En ligne]. Disponible sur : https://aminata.com/sante-publique-en-guinee-sept-epidemies-actives-selon-le-dernier-bulletin-de-lanss/

[24] LA RÉDACTION, « Guinée : 52,9 millions d’euros pour le secteur de la santé ». 12 octobre 2025. Consulté le : 12 novembre 2025. [En ligne]. Disponible sur : https://africa24tv.com/guinee-529-millions-deuros-pour-le-secteur-de-la-sante

[25] NETSEN GROUP, « Gestion déléguée du CHU de Donka ». 7 juillet 2022. Consulté le : 12 novembre 2025. [En ligne]. Disponible sur : https://hndonka.com/non-classe/article1/