Contacts

• CHERNAI Nas­si­ma : chernassima6@gmail.com
• JIMENEZ Jua­ni­ta : juanitajimenez93@gmail.com
• LATROUITE laurent : l.latrouite@gmail.com
• ROSSETTI Alexandre : alex.ros2206@gmail.com

Citation

A rap­pe­ler pour tout usage : CHERNAI Nas­si­ma, JIMENEZ Jua­ni­ta, LATROUITE Laurent, ROSSETTI Alexandre "Bilan sur la mutua­li­sa­tion dans un ser­vice bio­mé­di­cal ter­ri­to­rial". Uni­ver­si­té de Tech­no­lo­gie de Com­piègne (France), Mas­ter Ingé­nie­rie de la San­té, Par­cours Tech­no­lo­gie bio­mé­di­cale et Ter­ri­toire de San­té, Mémoire de pro­jet, Jan­vier 2025, https://travaux.master.utc.fr/, réf n° IDS258, https://doi.org/10.34746/ids258, https://travaux.master.utc.fr/formations-master/ingenierie-de-la-sante/ids258

Remerciements

Nous tenons à expri­mer notre pro­fonde recon­nais­sance au Dr. Ing. Gil­bert Farges pour son enca­dre­ment et son sou­tien tout au long de l’élaboration de ce mémoire. Sa grande exper­tise dans le domaine des ser­vices bio­mé­di­caux et son approche péda­go­gique ont été des atouts ines­ti­mables dans la conduite de nos recherches.

Nous remer­cions éga­le­ment le Dr. Farges pour sa dis­po­ni­bi­li­té, ses conseils éclai­rés et ses sug­ges­tions per­ti­nentes qui ont enri­chi notre réflexion et orien­té nos ana­lyses. Son enga­ge­ment constant, son sens du détail et son inté­rêt sin­cère pour notre pro­jet ont lar­ge­ment contri­bué à la réus­site de ce travail.

Résumé

La mutua­li­sa­tion ter­ri­to­riale des ser­vices bio­mé­di­caux au sein des Grou­pe­ments Hos­pi­ta­liers (GHT) en France vise à opti­mi­ser la ges­tion des équi­pe­ments médi­caux en cen­tra­li­sant les res­sources humaines, tech­niques et finan­cières. Cette étude explore les pra­tiques actuelles, les défis et les recom­man­da­tions pour amé­lio­rer l'efficacité opé­ra­tion­nelle et assu­rer un accès équi­table aux soins.

L’étude s’appuie sur une enquête exhaus­tive menée auprès de 1003 pro­fes­sion­nels bio­mé­di­caux, met­tant en évi­dence des aspects clés tels que l’organisation de la main­te­nance, les pro­jets de mutua­li­sa­tion et la ges­tion des res­sources par­ta­gées. Les résul­tats montrent des avan­tages signi­fi­ca­tifs, notam­ment la réduc­tion des coûts, le par­tage accru de l’expertise et l’amélioration de l’accès aux soins de san­té dans les zones mal des­ser­vies. Cepen­dant, des obs­tacles per­sis­tants tels que la résis­tance au chan­ge­ment, les com­plexi­tés de la gou­ver­nance et les dis­pa­ri­tés de res­sources limitent une adop­tion plus large.

L’étude conclut par des recom­man­da­tions stra­té­giques : sen­si­bi­li­ser, défi­nir des res­pon­sa­bi­li­tés claires, car­to­gra­phier et par­ta­ger les com­pé­tences, nor­ma­li­ser les pro­ces­sus et mettre en place des sys­tèmes de sui­vi des per­for­mances. Rele­ver ces défis peut favo­ri­ser un sys­tème de san­té plus effi­cace et plus col­la­bo­ra­tif, garan­tis­sant une meilleure pres­ta­tion de ser­vices et une meilleure sécu­ri­té des patients.

Abstract

The ter­ri­to­rial mutua­li­za­tion of bio­me­di­cal ser­vices within Hos­pi­tal Groups (GHT) in France aims to opti­mize the mana­ge­ment of medi­cal equip­ment by cen­tra­li­zing human, tech­ni­cal, and finan­cial resources. This stu­dy explores the cur­rent prac­tices, chal­lenges, and recom­man­da­tions to improve ope­ra­tio­nal effi­cien­cy and ensure equi­table heal­th­care access.

The research draws on a com­pre­hen­sive sur­vey conduc­ted among 1,056 bio­me­di­cal pro­fes­sio­nals, high­ligh­ting key aspects such as main­te­nance orga­ni­za­tion, mutua­li­za­tion pro­jects, and sha­red resources mana­ge­ment. The results show signi­fi­cant bene­fits, inclu­ding cost reduc­tion, enhan­ced exper­tise sha­ring, and impro­ved heal­th­care access in under­ser­ved areas. Howe­ver, per­sistent bar­riers such as resis­tance to change, gover­nance com­plexi­ties, and resource dis­pa­ri­ties limit broa­der adoption.

The stu­dy concludes with stra­te­gic recom­man­da­tions : rai­sing awa­re­ness, defi­ning clear res­pon­si­bi­li­ties, map­ping and sha­ring com­pe­ten­cies, stan­dar­di­zing pro­cesses, and imple­men­ting per­for­mance moni­to­ring sys­tems. Addres­sing these chal­lenges can fos­ter a more effi­cient and col­la­bo­ra­tive heal­th­care sys­tem, ensu­ring bet­ter ser­vice deli­ve­ry and patient safety.

Téléchargements

Introduction

En France, la créa­tion des Grou­pe­ments Hos­pi­ta­liers de Ter­ri­toire (GHT) par la loi de moder­ni­sa­tion du sys­tème de san­té de 2016 [1] marque une étape déci­sive vers une orga­ni­sa­tion ter­ri­to­riale plus cohé­rente et soli­daire. Ces regrou­pe­ments visent à har­mo­ni­ser l'accès aux soins sur l'ensemble du ter­ri­toire, en rédui­sant les inéga­li­tés et en amé­lio­rant l'efficience des ser­vices de san­té. La mutua­li­sa­tion des ser­vices bio­mé­di­caux consti­tue un levier essen­tiel dans cette dyna­mique, en per­met­tant une ges­tion cen­tra­li­sée et coor­don­née des équi­pe­ments médicaux.

Dans ce contexte, notre pro­jet s'inscrit dans une démarche explo­ra­toire visant à éva­luer les pra­tiques actuelles et à pro­po­ser des recom­man­da­tions adap­tées pour une ges­tion bio­mé­di­cale mutua­li­sée effi­cace. L'accent est mis sur les pro­blé­ma­tiques de gou­ver­nance, la ges­tion des com­pé­tences et la répar­ti­tion des res­pon­sa­bi­li­tés entre les éta­blis­se­ments membres d'un GHT.

La pro­blé­ma­tique cen­trale de ce mémoire est la suivante :

 Quel est l’état de l’art de la mutua­li­sa­tion des ser­vices bio­mé­di­caux au sein des GHT en 2024 ?

Pour y répondre, une approche métho­do­lo­gique a été adop­tée, incluant une enquête auprès des acteurs concer­nés. Cette démarche a per­mis de déga­ger les prin­ci­paux défis, oppor­tu­ni­tés et recom­man­da­tions pour ren­for­cer l'efficacité opé­ra­tion­nelle et garan­tir un accès équi­table aux soins sur l'ensemble du territoire.

Ce mémoire se struc­ture en trois grandes par­ties. La pre­mière pré­sente le contexte et les enjeux de la mutua­li­sa­tion des ser­vices bio­mé­di­caux, en retra­çant l’évolution des poli­tiques de san­té publique ayant conduit à la créa­tion des GHT. La deuxième par­tie pro­pose un état de l’art fon­dé sur les résul­tats de notre enquête et sur l’analyse de pro­jets simi­laires en France et à l’étranger. Enfin, la troi­sième par­tie for­mule des recom­man­da­tions stra­té­giques et orga­ni­sa­tion­nelles pour une mise en œuvre réus­sie de la mutua­li­sa­tion dans un cadre hos­pi­ta­lier territorial.

En pla­çant le patient au cœur de la réflexion, l'objectif est de contri­buer à une meilleure com­pré­hen­sion des enjeux liés à la mutua­li­sa­tion des ser­vices bio­mé­di­caux et à l'amélioration conti­nue de la ges­tion des dis­po­si­tifs médicaux.

I. Contexte et enjeux

1) De 2009 à 2016 : jusqu’à la création des GHT

Le 21 juillet 2009, la loi “Hôpi­tal, Patients, San­té et Ter­ri­toires" (HPST) [2] a fixé les pre­mières bases d'une coopé­ra­tion ren­for­cée entre éta­blis­se­ments de san­té, en intro­dui­sant notam­ment les Com­mu­nau­tés Hos­pi­ta­lières de Ter­ri­toire (CHT). Cette dyna­mique de coor­di­na­tion a été ampli­fiée en 2013 avec le lan­ce­ment de la Stra­té­gie natio­nale de san­té (SNS), qui a appro­fon­di cette logique ter­ri­to­riale en pré­pa­rant les réformes ulté­rieures, notam­ment la créa­tion des GHT, ins­crits dans la loi de 2016 moder­ni­sant notre sys­tème de san­té [1], pré­co­nise 4 prin­cipes fon­da­men­taux pour garan­tir l'accès, l'égalité, la qua­li­té et l'équité des soins dans les GHT. Ces fonc­tions visent à pla­cer le patient au cœur du sys­tème de san­té, en veillant à ce que cha­cun, indé­pen­dam­ment de sa loca­li­sa­tion ou de sa situa­tion socio-éco­no­mique, puisse béné­fi­cier de soins adap­tés et de qualité.

Cepen­dant, il est impor­tant de noter que la gou­ver­nance de chaque éta­blis­se­ment sur les 4 prin­cipes fon­da­men­taux de la loi de 2016 reste sou­ve­raine. En effet, chaque éta­blis­se­ment garde une auto­no­mie dans ses domaines de ges­tion. Il n'existe pas de direc­tion unique qui impose ses déci­sions à tous les éta­blis­se­ments du GHT. Chaque éta­blis­se­ment conserve une cer­taine auto­no­mie, et chaque res­pon­sable reste sou­ve­rain dans la ges­tion des équipes bio­mé­di­cales spé­ci­fiques à son site.

2) Le service biomédical et ses missions

Le ser­vice bio­mé­di­cal est un élé­ment néces­saire des struc­tures hos­pi­ta­lières modernes. Il joue un rôle dans la ges­tion, l’entretien, et la sécu­ri­té des équi­pe­ments médi­caux. Avec l'évolution des tech­no­lo­gies dans le domaine médi­cal, la fonc­tion du ser­vice bio­mé­di­cal est deve­nue stra­té­gique pour garan­tir la qua­li­té des soins. Les ingé­nieurs bio­mé­di­caux sont des inter­mé­diaires clés entre le corps médi­cal et les dis­po­si­tifs tech­no­lo­giques. Ils assurent, avec le concours des tech­ni­ciens bio­mé­di­caux, le bon fonc­tion­ne­ment des équi­pe­ments et leur adap­ta­tion aux exi­gences des pro­fes­sion­nels de santé.

a)    L’organisation du service biomédical

Le ser­vice bio­mé­di­cal joue un rôle cen­tral dans la démarche de qua­li­té en san­té, en contri­buant direc­te­ment à la sécu­ri­té des soins et à l'efficacité des pra­tiques cli­niques. En garan­tis­sant la dis­po­ni­bi­li­té, la fia­bi­li­té et la confor­mi­té des dis­po­si­tifs médi­caux, il par­ti­cipe à la réduc­tion des risques asso­ciés à l'utilisation des équi­pe­ments de san­té. De plus, son rôle dans la for­ma­tion des pro­fes­sion­nels et le sui­vi des évo­lu­tions tech­no­lo­giques ren­forcent la com­pé­tence des équipes médi­cales, tout en favo­ri­sant une meilleure prise en charge des patients. Cette contri­bu­tion est essen­tielle pour répondre aux exi­gences des cer­ti­fi­ca­tions qua­li­té (ISO 9001, HAS) et pour sou­te­nir les éta­blis­se­ments dans leur démarche d'amélioration.

b)   Les missions du service biomédical

Les mis­sions du ser­vice bio­mé­di­cal sont nom­breuses et variées, s’étendant de la phase d'acquisition à celle de la main­te­nance. Ces mis­sions sont orga­ni­sées autour de divers  axes.

Figure 1 : Missions du service biomédical (Source : Cours Céline CONDETTE)

L'une des mis­sions prin­ci­pales du ser­vice bio­mé­di­cal est de gérer effi­ca­ce­ment les dis­po­si­tifs médi­caux. Cela com­prend plu­sieurs étapes :

- Achat : Le ser­vice bio­mé­di­cal col­la­bore avec les équipes médi­cales pour sélec­tion­ner des dis­po­si­tifs répon­dant aux besoins cli­niques et tech­niques. Ils doivent aus­si veiller à ce que le bud­get soit res­pec­té tout en garan­tis­sant des appa­reils fiables et performants.

- Ins­tal­la­tion et mise en ser­vice : Une fois un dis­po­si­tif livré, il incombe au ser­vice bio­mé­di­cal de véri­fier qu’il répond aux cri­tères de sécu­ri­té (électrique/informatique)  et de la confor­ma­tion aux exi­gences avant d’être mis à la dis­po­si­tion des soignants.

- Main­te­nance pré­ven­tive et cor­rec­tive : Avec l’aide d’outils et de com­pé­tences spé­ci­fiques, le ser­vice bio­mé­di­cal se doit d’assurer la main­te­nance des dif­fé­rents dis­po­si­tifs dont il est responsable.

- Réforme : Mise au rebut, revente, don ou récu­pé­ra­tion de pièces d’équipements en fin de vie.

La maté­rio­vi­gi­lance concerne la sur­veillance des dis­po­si­tifs médi­caux après leur mise sur le mar­ché pour pré­ve­nir et gérer tout inci­dent lié à leur uti­li­sa­tion. Le ser­vice bio­mé­di­cal est res­pon­sable de :

• Iden­ti­fier et signa­ler les inci­dents ou dys­fonc­tion­ne­ments liés aux dispositifs.
• Suivre les recom­man­da­tions des auto­ri­tés de san­té pour amé­lio­rer la sécu­ri­té des équipements.

Le ser­vice bio­mé­di­cal s’assure que les dis­po­si­tifs  res­pectent les normes de qua­li­té impo­sées par les auto­ri­tés de san­té, en veillant à la confor­mi­té et à la sécu­ri­té des dis­po­si­tifs uti­li­sés dans les soins.

Avec la digi­ta­li­sa­tion crois­sante des dis­po­si­tifs médi­caux, le ser­vice bio­mé­di­cal doit aus­si assu­rer la pro­tec­tion des dis­po­si­tifs contre les cybe­rat­taques. Cela comprend :

• La mise en place de pro­to­coles de sécu­ri­té pour pro­té­ger les don­nées médi­cales et les systèmes.
• La col­la­bo­ra­tion avec les ser­vices infor­ma­tiques et d’informations pour garan­tir la sécu­ri­té des réseaux.

Le ser­vice bio­mé­di­cal occupe une place stra­té­gique au sein des éta­blis­se­ments de san­té. Garant de la qua­li­té et de la sécu­ri­té des soins, il veille au bon fonc­tion­ne­ment et à l’optimisation des dis­po­si­tifs médi­caux, tout en assu­rant une veille tech­no­lo­gique constante pour inté­grer les inno­va­tions. Sa col­la­bo­ra­tion avec les autres ser­vices hos­pi­ta­liers et son rôle de conseil en font un acteur incon­tour­nable dans l’amélioration conti­nue des soins de santé.

3) Vers une mutualisation

La mutua­li­sa­tion au sein des ser­vices bio­mé­di­caux repose sur le regrou­pe­ment des res­sources humaines, tech­niques et logis­tiques pour amé­lio­rer l'efficacité et réduire les coûts. Cette démarche per­met de mieux répondre aux moyens dis­po­nibles tout en répon­dant aux exi­gences crois­santes des éta­blis­se­ments de san­té. Les béné­fi­ciaires sont les pro­fes­sion­nels de san­té, des patients qui pro­fitent d'une prise en charge plus rapide et effi­cace, ain­si que des auto­ri­tés de san­té grâce à une meilleure ges­tion des budgets.

La mutua­li­sa­tion pour­suit plu­sieurs objec­tifs essen­tiels : la réduc­tion des coûts, la cen­tra­li­sa­tion des res­sources, le par­tage des com­pé­tences et l’harmonisation des pra­tiques. Ces élé­ments sont indis­pen­sables pour amé­lio­rer la ges­tion des dis­po­si­tifs médi­caux tout en garan­tis­sant une prise en charge opti­male des patients.

Sa mise en œuvre repose sur plu­sieurs étapes clés. Un diag­nos­tic ini­tial per­met d’identifier les besoins et les moyens dis­po­nibles. Ensuite, la mise en place d’une gou­ver­nance com­mune assure un pilo­tage cohé­rent entre les éta­blis­se­ments. La stan­dar­di­sa­tion des pro­cé­dures de ges­tion et le déve­lop­pe­ment des com­pé­tences par des for­ma­tions croi­sées sont éga­le­ment indis­pen­sables pour assu­rer une orga­ni­sa­tion fluide et effi­cace. Enfin, l’évaluation conti­nue des per­for­mances per­met de mesu­rer l’impact des actions menées.

Cepen­dant, plu­sieurs défis doivent être rele­vés. La résis­tance au chan­ge­ment est fré­quente, néces­si­tant un accom­pa­gne­ment appro­prié des équipes. Les pro­blèmes de coor­di­na­tion liés aux dif­fé­rences orga­ni­sa­tion­nelles entre éta­blis­se­ments peuvent éga­le­ment frei­ner le pro­ces­sus. Enfin, les contraintes régle­men­taires et juri­diques imposent une ges­tion rigou­reuse pour garan­tir la confor­mi­té des dis­po­si­tifs médi­caux et des contrats.

4) Les enjeux

La mutua­li­sa­tion des ser­vices bio­mé­di­caux sou­lève des enjeux sociaux impor­tants. En effet, entre 9 et 12 % de la popu­la­tion fran­çaise vit aujourd'hui dans un désert médi­cal [3].  De ce fait, la mutua­li­sa­tion vise à garan­tir un accès équi­table aux soins pour tous les citoyens fran­çais, qu’ils résident en milieu urbain ou rural, per­met­tant de réduire les inéga­li­tés d’accès et à amé­lio­rer la san­té glo­bale de la population.

Figure 2 : Nombre de personnes vivant en désert médical selon la spécialité du médecin en France en 2023 (Source : Statista) [4]

Ce gra­phique illustre les dis­pa­ri­tés ter­ri­to­riales dans l'accès aux soins en France, avec une part impor­tante de la popu­la­tion en désert médi­cal. Les GHT jouent un rôle clé pour réduire ces inéga­li­tés en mutua­li­sant les res­sources humaines, tech­niques et logis­tiques entre éta­blis­se­ments. Ils pré­sentent une meilleure répar­ti­tion des pro­fes­sion­nels de san­té, le déploie­ment de solu­tions numé­riques comme la télé­mé­de­cine et l'implantation de ser­vices spé­cia­li­sés dans les zones sous-dotées, contri­buant ain­si à garan­tir un accès équi­table aux soins.

Dans cette optique, 898 éta­blis­se­ments sont regrou­pés en 136 GHT [5] en France dans l’idée d'assurer l'égalité et l'équité des soins pour tous les patients. Ce sys­tème per­met de coor­don­ner les efforts entre les dif­fé­rents éta­blis­se­ments hos­pi­ta­liers pour offrir des ser­vices de san­té homo­gènes, acces­sibles afin de déli­vrer des soins de manière opti­male, en garan­tis­sant la sécu­ri­té et l'efficacité des interventions.

II. État des lieux

Afin d'approfondir la com­pré­hen­sion des pro­blé­ma­tiques, un son­dage ciblé a été réa­li­sé auprès des pro­fes­sion­nels des ser­vices bio­mé­di­caux exploi­tés au sein d'un GHT en France et dans d'autres pays francophones.

1) Questionnaire

a)    Introduction : Objectif et démarche scientifique

L’objectif prin­ci­pal consiste à faire un bilan, à explo­rer les pra­tiques orga­ni­sa­tion­nelles, les stra­té­gies de mutua­li­sa­tion et les contraintes liées à la ges­tion bio­mé­di­cale dans les GHT, confor­mé­ment aux orien­ta­tions fixées par la loi de moder­ni­sa­tion du sys­tème de san­té de 2016.

La démarche adop­tée repose sur une approche métho­do­lo­gique mixte, com­bi­nant des ques­tions fer­mées, per­met­tant une ana­lyse sta­tis­tique quan­ti­ta­tive, et des ques­tions ouvertes, visant à recueillir des retours d’expérience détaillés et nuan­cés. Cette stra­té­gie per­met de géné­rer des don­nées exploi­tables sur le plan des­crip­tif et ana­ly­tique, offrant ain­si une com­pré­hen­sion élar­gie du fonc­tion­ne­ment des ser­vices bio­mé­di­caux dans un contexte de mutualisation.

Le ques­tion­naire a été envoyé le pre­mier 1er octobre 2024  à 1003 pro­fes­sion­nels, com­pre­nant les direc­teurs d’établissements, les ingé­nieurs et tech­ni­ciens bio­mé­di­caux. Ce ciblage garan­tit une diver­si­té de points de vue et ren­force la vali­di­té externe de l’étude.

Figure 3 : Questionnaire sur les services biomédicaux territoriaux (Source : Auteurs)

b)   Informations générales sur le contexte professionnel

Cette sec­tion recueille des don­nées essen­tielles sur les répon­dants, notam­ment leur fonc­tion, le type d'établissement (CH, CHU, EHPAD, etc.), la taille en nombre de lits, et la zone géo­gra­phique (urbaine, semi-urbaine , rurale). Ces infor­ma­tions per­mettent de carac­té­ri­ser les envi­ron­ne­ments pro­fes­sion­nels et d'identifier les dis­pa­ri­tés ter­ri­to­riales. Une ques­tion sur la cer­ti­fi­ca­tion qua­li­té (ISO 9001, AFAQ) per­met éga­le­ment d'évaluer l'engagement des éta­blis­se­ments en matière de ges­tion de la qualité.

Figure 4 : Informations générales sur le contexte des répondants (Source : Auteurs)

c)    Organisation de la maintenance biomédicale

Cette par­tie exa­mine la répar­ti­tion entre main­te­nance interne et externe à tra­vers une échelle de pour­cen­tage. Les ques­tions ouvertes appro­fon­dissent les rai­sons, avan­tages et limites de l'externalisation, notam­ment en termes de coûts, de com­pé­tences internes et de ges­tion contrac­tuelle. L'objectif est de mettre en évi­dence les choix stra­té­giques influen­çant l'autonomie des ser­vices biomédicaux.

Figure 5 : Organisation de la maintenance des établissements (Source : Auteurs)

d)   Projets de mutualisation au sein des GHT

Le cœur du ques­tion­naire s'intéresse à la mutua­li­sa­tion des ser­vices bio­mé­di­caux dans les GHT. Les ques­tions iden­ti­fient les pro­jets en cours, réus­sis ou non envi­sa­gés, ain­si que les rai­sons des échecs (obs­tacles orga­ni­sa­tion­nels, juri­diques ou humains). Cette sec­tion vise à com­prendre les fac­teurs de suc­cès ou d'échec des ini­tia­tives col­la­bo­ra­tives et leur impact sur la gou­ver­nance territoriale.

Figure 6 : Projets de mutualisation au sein des GHT  (Source : Auteurs)

e)    Mutualisation des services et moyens techniques

Les moyens par­ta­gés dans les GHT (GMAO, pièces déta­chées, for­ma­tions, dis­po­si­tifs médi­caux pour le prêt, main­te­nance à dis­tance) sont ana­ly­sés pour mesu­rer le niveau de coopé­ra­tion entre éta­blis­se­ments. Les ques­tions fer­mées per­mettent de quan­ti­fier les pra­tiques, tan­dis que les réponses mettent en lumière les écarts liés aux res­sources finan­cières et logis­tiques des dif­fé­rentes structures.

Figure 7 : Mutualisation des services et des moyens (Source : Auteurs)

f)     Avantages, freins et perspectives de la mutualisation

La der­nière sec­tion explore les per­cep­tions des pro­fes­sion­nels concer­nant la mutua­li­sa­tion. Les avan­tages per­çus incluent l'optimisation des res­sources et la créa­tion de syner­gies, tan­dis que les freins, comme les asy­mé­tries de moyens, les blo­cages déci­sion­nels et les résis­tances cultu­relles, sont éga­le­ment abor­dés. Des pré­re­quis comme des accords finan­ciers clairs, des outils de ges­tion par­ta­gés, et une com­mu­ni­ca­tion fluide sont iden­ti­fiés comme essen­tiels au suc­cès des projets.

Figure 8 : Avantages et freins de la mutualisation (Source : Auteurs)

2) Communication des résultats de l’enquête

À l’issue de cette enquête, un rap­port d’analyse détaillé a été rédi­gé afin de syn­thé­ti­ser les résul­tats obte­nus et de pro­po­ser des recom­man­da­tions aux pro­fes­sion­nels de san­té et aux déci­deurs hos­pi­ta­liers. Ce docu­ment pré­sente une vue d’ensemble des pra­tiques actuelles, des défis ren­con­trés et des oppor­tu­ni­tés d’amélioration dans la ges­tion bio­mé­di­cale au sein des GHT.

Il met en lumière les retours d’expérience des pro­fes­sion­nels inter­ro­gés, en s’appuyant sur des don­nées quan­ti­ta­tives issues des ques­tions fer­mées et des témoi­gnages détaillés recueillis à tra­vers des réponses ouvertes. Le rap­port four­nit une ana­lyse appro­fon­die des aspects clés tels que l’organisation de la main­te­nance, les pro­jets de mutua­li­sa­tion, les freins per­çus et les fac­teurs de succès.

Sur la base de ces résul­tats, des pro­po­si­tions sont for­mu­lées pour ren­for­cer la coopé­ra­tion entre éta­blis­se­ments, amé­lio­rer l’efficacité opé­ra­tion­nelle des ser­vices bio­mé­di­caux et opti­mi­ser la ges­tion des équi­pe­ments tech­niques. En pla­çant le patient au cœur des prio­ri­tés, ces pro­po­si­tions contri­buent à ren­for­cer l’égalité d’accès aux soins, à amé­lio­rer l’expérience de prise en charge et à maxi­mi­ser la sécu­ri­té des patients. Dans une démarche de com­mu­ni­ca­tion trans­pa­rente et pro­fes­sion­nelle, le rap­port est des­ti­né à être dif­fu­sé auprès des ins­ti­tu­tions hos­pi­ta­lières concer­nées, des répon­dants volon­taires ayant expri­mé leur inté­rêt, et pré­sen­té lors de ren­contres pro­fes­sion­nelles ou sémi­naires spécialisés.

Voi­ci les prin­ci­paux ensei­gne­ments et conclusions :

a)    Contexte professionnel

• Les répon­dants pro­viennent de diverses struc­tures (CH, CHU, EHPAD) et zones géo­gra­phiques (urbaines, semi-urbaines, rurales), reflé­tant une grande diver­si­té d'environnements.
• La cer­ti­fi­ca­tion qua­li­té, comme l'ISO 9001, est un indi­ca­teur essen­tiel de l'engagement des éta­blis­se­ments dans une ges­tion rigou­reuse et conforme des dis­po­si­tifs médicaux.

La diver­si­té des contextes pro­fes­sion­nels met en évi­dence des dis­pa­ri­tés dans les approches de ges­tion bio­mé­di­cale et sou­ligne la néces­si­té d'adapter les recom­man­da­tions aux spé­ci­fi­ci­tés locales.

b)   Organisation de la maintenance

• La répar­ti­tion entre main­te­nance interne et externe varie for­te­ment, influen­çant l'autonomie tech­nique des établissements.
• L'externalisation est sou­vent choi­sie par manque de com­pé­tences internes, mais elle engendre aus­si des coûts éle­vés et des contraintes contractuelles.

Un ren­for­ce­ment des com­pé­tences internes et une meilleure ges­tion des res­sources pour­raient réduire la dépen­dance à l'externalisation et opti­mi­ser les coûts.

c)    Projets de mutualisation

• Les ini­tia­tives de mutua­li­sa­tion sont encore inéga­le­ment mises en œuvre. Les pro­jets réus­sis démontrent les béné­fices poten­tiels, mais de nom­breux échecs sont liés à des freins orga­ni­sa­tion­nels, juri­diques ou humains.
• La mutua­li­sa­tion reste par­fois absente, faute de volon­té poli­tique ou de coor­di­na­tion efficace.

Figure 9 : La participation des professionnels à des projets de mutualisation au sein des GHT (Source : Auteurs)

Pour réus­sir, les pro­jets de mutua­li­sa­tion doivent s'appuyer sur une gou­ver­nance solide, des cadres juri­diques clairs et une sen­si­bi­li­sa­tion des par­ties impliquées.

d)   Ressources mutualisées

• Les élé­ments les plus sou­vent par­ta­gés incluent la GMAO, les for­ma­tions, les dis­po­si­tifs médi­caux pour le prêt, et les pièces détachées.

Figure 10 : Les éléments mutualisés au sein des GHT (Source : Auteurs)

• Les dis­pa­ri­tés entre éta­blis­se­ments, notam­ment en termes de moyens finan­ciers et logis­tiques, res­tent un obs­tacle majeur.

La stan­dar­di­sa­tion des outils et des pra­tiques, asso­ciée à une répar­ti­tion équi­table des res­sources, pour­rait maxi­mi­ser les béné­fices de la mutualisation.

e)    Avantages et freins

Les avan­tages incluent l'optimisation des res­sources, la créa­tion de syner­gies et une réduc­tion des coûts. Les freins iden­ti­fiés sont variés : résis­tance au chan­ge­ment, manque de com­mu­ni­ca­tion, blo­cages déci­sion­nels et asy­mé­tries de ressources.

Figure 11 : Les principaux freins à la mutualisation entre services biomédicaux (Source : Auteurs)

Lever ces freins néces­site des solu­tions adap­tées, telles que des accords finan­ciers clairs, des outils de ges­tion par­ta­gés et une meilleure com­mu­ni­ca­tion inter établissements.

III. Recommandations

Lorsque l’intérêt se porte sur la pos­sible mutua­li­sa­tion d’un ser­vice bio­mé­di­cal, plu­sieurs points impor­tants doivent être pris en compte, que ces ser­vices appar­tiennent à de grands ou de petits établissements.

Dans le cadre de l'étude, plu­sieurs entre­tiens avec des ingé­nieurs bio­mé­di­caux ont été menés afin de mieux com­prendre les démarches de mutua­li­sa­tion déjà mises en œuvre dans cer­tains établissements.

Ces pro­fes­sion­nels ont par­ta­gé leurs expé­riences et les stra­té­gies mises en place pour réus­sir la mutua­li­sa­tion au sein de leurs struc­tures res­pec­tives. Leurs témoi­gnages ont per­mis de recueillir des idées et des pra­tiques concrètes, essen­tielles pour ana­ly­ser l'état des lieux de la mutua­li­sa­tion des ser­vices bio­mé­di­caux en France.

Grâce au ques­tion­naire et aux réponses obte­nues auprès des pro­fes­sion­nels, plu­sieurs recom­man­da­tions ont été iden­ti­fiées. Ces conseils visent à gui­der les ser­vices bio­mé­di­caux dans leur réflexion et à expo­ser les avan­tages poten­tiels qu'une mutua­li­sa­tion pour­rait leur offrir.

1) Se mettre d’accord sur les responsabilités

L’un des fac­teurs clés de suc­cès dans la mutua­li­sa­tion des ser­vices bio­mé­di­caux au sein des GHT réside dans la défi­ni­tion claire des res­pon­sa­bi­li­tés. Cela per­met d’établir des bases solides pour une ges­tion effi­cace des équi­pe­ments médi­caux, d’éviter les conflits et de garan­tir une meilleure coopé­ra­tion entre les établissements.

Pour une mutua­li­sa­tion réus­sie dans un GHT, quatre étapes clés sont essentielles :

1. Défi­ni­tion des rôles et res­pon­sa­bi­li­tés : Chaque éta­blis­se­ment doit avoir une répar­ti­tion claire des tâches (ges­tion des équi­pe­ments, main­te­nance, sui­vi admi­nis­tra­tif), adap­tée à ses res­sources et capacités.
2. For­ma­li­sa­tion des enga­ge­ments : Une conven­tion de mutua­li­sa­tion contrac­tuelle pré­cise les res­pon­sa­bi­li­tés, tâches et niveaux de ser­vice, ser­vant de réfé­rence juri­dique en cas de litige.
3. Mise en place d'une gou­ver­nance com­mune : Un comi­té de pilo­tage, com­po­sé de repré­sen­tants des éta­blis­se­ments, assure le sui­vi du pro­jet, prend des déci­sions stra­té­giques et résout les éven­tuels conflits.
4. Sui­vi et éva­lua­tion : Des indi­ca­teurs de per­for­mance mesurent l'efficacité et per­mettent d'apporter les ajus­te­ments néces­saires, garan­tis­sant une mutua­li­sa­tion durable et efficace.

Figure 12 : Les accords sur les responsabilités nécessaires (Sources : Auteurs)

2) GMAO de territoire

Dans le cadre de la mutua­li­sa­tion des ser­vices bio­mé­di­caux au sein d’un GHT, l’implantation d’une GMAO ter­ri­to­riale appa­raît comme une solu­tion stra­té­gique essen­tielle. Cette recom­man­da­tion repose sur la néces­si­té de cen­tra­li­ser, stan­dar­di­ser et opti­mi­ser la ges­tion des équi­pe­ments médi­caux pour amé­lio­rer l’efficience des ser­vices bio­mé­di­caux et garan­tir des soins de qualité.

a)    Centralisation et mutualisation des ressources

La GMAO de ter­ri­toire per­met de cen­tra­li­ser les infor­ma­tions rela­tives au parc d’équipements médi­caux de tous les éta­blis­se­ments membres d’un GHT. Chaque dis­po­si­tif médi­cal peut être sui­vi de manière uni­forme, avec un his­to­rique de main­te­nance par­ta­gé. Cette cen­tra­li­sa­tion favo­rise une ges­tion effi­cace, évite les dou­blons et sim­pli­fie la pla­ni­fi­ca­tion des inter­ven­tions à l’échelle du territoire.

Par ailleurs, la mutua­li­sa­tion des équipes tech­niques devient pos­sible. Les tech­ni­ciens bio­mé­di­caux peuvent être mobi­li­sés d’un site à un autre selon les besoins, grâce à une meilleure visi­bi­li­té sur la charge de tra­vail et les priorités.

b)   Optimisation des coûts et des ressources

L’implémentation d’une GMAO ter­ri­to­riale contri­bue à la réduc­tion des coûts d’exploitation. Grâce à la conso­li­da­tion des don­nées, les éta­blis­se­ments peuvent coor­don­ner les achats de pièces déta­chées et de consom­mables pour béné­fi­cier de meilleurs tarifs grâce à des com­mandes grou­pées. De plus, une pla­ni­fi­ca­tion plus rigou­reuse des main­te­nances pré­ven­tives per­met de limi­ter les pannes et d’allonger la durée de vie des équi­pe­ments médicaux.

Les coûts liés aux main­te­nances cor­rec­tives peuvent éga­le­ment être réduits, car les pannes peuvent être mieux anti­ci­pées grâce à des alertes automatiques.

c)    Amélioration de la traçabilité et de la conformité

La tra­ça­bi­li­té des inter­ven­tions tech­niques est un enjeu majeur pour la sécu­ri­té des patients et la confor­mi­té régle­men­taire. Une GMAO de ter­ri­toire assure l’enregistrement sys­té­ma­tique des opé­ra­tions de main­te­nance, créant un his­to­rique acces­sible et détaillé.

En cas d’inspection par les auto­ri­tés sani­taires, il devient plus simple de démon­trer la confor­mi­té des dis­po­si­tifs médi­caux grâce à des rap­ports géné­rés auto­ma­ti­que­ment. Ces don­nées cen­tra­li­sées faci­litent éga­le­ment les audits internes et la pré­pa­ra­tion des cer­ti­fi­ca­tions, ren­for­çant ain­si la cré­di­bi­li­té des éta­blis­se­ments du GHT.

d)   Partage des compétences techniques

Dans le cadre d’un GHT, les éta­blis­se­ments peuvent dis­po­ser de niveaux de com­pé­tence variés en matière de main­te­nance bio­mé­di­cale. Une GMAO ter­ri­to­riale per­met de par­ta­ger les com­pé­tences et les exper­tises en opti­mi­sant l’affectation des tech­ni­ciens biomédicaux.

Un tech­ni­cien spé­cia­liste d’un type d’équipement par­ti­cu­lier peut ain­si inter­ve­nir sur plu­sieurs sites. Cette flexi­bi­li­té réduit les délais d’intervention et amé­liore la conti­nui­té des soins, par­ti­cu­liè­re­ment en cas de défaillance critique.

e)    Interopérabilité et gestion intégrée des stocks

Une GMAO de ter­ri­toire moderne peut être inter­con­nec­tée avec d’autres sys­tèmes d’information hos­pi­ta­liers. Cette inter­opé­ra­bi­li­té per­met d’automatiser cer­taines tâches admi­nis­tra­tives, comme la ges­tion des com­mandes, des fac­tures ou des contrats de maintenance.

La ges­tion cen­tra­li­sée des stocks devient un atout majeur, per­met­tant de suivre en temps réel les pièces dis­po­nibles dans l’ensemble des éta­blis­se­ments. Cela évite les rup­tures de stock et garan­tit une meilleure réac­ti­vi­té lors des interventions.

f)     Sécurité et protection des données

La cen­tra­li­sa­tion des don­nées bio­mé­di­cales néces­site une sécu­ri­té ren­for­cée. Une GMAO de ter­ri­toire doit res­pec­ter les régle­men­ta­tions en vigueur, notam­ment le RGPD (Règle­ment Géné­ral sur la Pro­tec­tion des Don­nées). Les don­nées sen­sibles doivent être cryp­tées et acces­sibles uni­que­ment aux per­sonnes autorisées.

Un héber­ge­ment sécu­ri­sé et des pro­to­coles de sau­ve­garde régu­liers garan­tissent la péren­ni­té des infor­ma­tions col­lec­tées, indis­pen­sables pour la ges­tion à long terme des ser­vices biomédicaux.

3) Sensibiliser

Lors de l'analyse des réponses au ques­tion­naire et des retours ter­rains, il est appa­ru que le fac­teur humain consti­tue sou­vent un frein majeur à la mutua­li­sa­tion des ser­vices bio­mé­di­caux au sein d’un GHT. Les équipes concer­nées per­çoivent fré­quem­ment cette démarche comme une menace pour leurs pra­tiques pro­fes­sion­nelles, leur auto­no­mie et leur iden­ti­té métier. Cette per­cep­tion engendre des résis­tances pou­vant com­pro­mettre la réus­site du projet.

Pour sur­mon­ter ces obs­tacles, il est impé­ra­tif de mettre en place un accom­pa­gne­ment struc­tu­ré et pro­gres­sif avant d’initier toute démarche de mutua­li­sa­tion. Cet accom­pa­gne­ment doit repo­ser sur une com­mu­ni­ca­tion trans­pa­rente et péda­go­gique, met­tant en lumière les avan­tages concrets atten­dus, tels que l’optimisation des res­sources, l’amélioration de la main­te­nance des dis­po­si­tifs médi­caux et le ren­for­ce­ment des com­pé­tences tech­niques par le par­tage d’expertise.

Les équipes cibles de sen­si­bi­li­sa­tion sont :

Figure 13 : Les équipes cibles de la sensibilisation à la mutualisation (Sources : Auteurs)

En paral­lèle, l’implication active des équipes dans le pro­ces­sus de déci­sion s’avère indis­pen­sable. Leur par­ti­ci­pa­tion per­met non seule­ment de recueillir des sug­ges­tions per­ti­nentes issues du ter­rain, mais éga­le­ment de favo­ri­ser leur adhé­sion en valo­ri­sant leurs contri­bu­tions. Cela crée un cli­mat de confiance, amé­liore la coopé­ra­tion inter-sites et assure une meilleure appro­pria­tion des chan­ge­ments orga­ni­sa­tion­nels à venir.

4) Définir les responsabilités selon les profils professionnels

Pour assu­rer une répar­ti­tion juste et équi­li­brée des tâches dans un ser­vice bio­mé­di­cal mutua­li­sé au sein d’un GHT, il est essen­tiel de défi­nir clai­re­ment les res­pon­sa­bi­li­tés des ingé­nieurs bio­mé­di­caux. Leur rôle prin­ci­pal repose sur la ges­tion stra­té­gique du parc d'équipements médi­caux, le pilo­tage des pro­jets d’achat et la super­vi­sion des contrats de maintenance.

Les ingé­nieurs bio­mé­di­caux sont char­gés d’élaborer et de mettre en œuvre la poli­tique d’investissement et de ges­tion des équi­pe­ments. Ils pla­ni­fient les renou­vel­le­ments d’appareils en tenant compte des prio­ri­tés médi­cales et bud­gé­taires. Leur exper­tise leur per­met de défi­nir des stra­té­gies glo­bales adap­tées aux besoins spé­ci­fiques de chaque éta­blis­se­ment membre du GHT.

En matière d’acquisition, ils pilotent les pro­jets d’achat en rédi­geant les cahiers des charges tech­niques, en par­ti­ci­pant aux appels d'offres et en négo­ciant avec les four­nis­seurs. Ils veillent à obte­nir des équi­pe­ments conformes aux exi­gences régle­men­taires, tout en opti­mi­sant les coûts et la qua­li­té des prestations.

La super­vi­sion des contrats de main­te­nance fait éga­le­ment par­tie de leurs mis­sions. Ils s’assurent de la confor­mi­té des pres­ta­tions réa­li­sées par les pres­ta­taires externes et garan­tissent le res­pect des clauses contrac­tuelles. Ils suivent les indi­ca­teurs de per­for­mance et ajustent les contrats si néces­saire pour maxi­mi­ser l’efficacité des inter­ven­tions et la durée de vie des équipements.

Cette orga­ni­sa­tion per­met de struc­tu­rer effi­ca­ce­ment la ges­tion des équi­pe­ments médi­caux, de répar­tir les charges de manière trans­pa­rente et de valo­ri­ser les com­pé­tences spé­ci­fiques des ingé­nieurs bio­mé­di­caux, tout en contri­buant à la péren­ni­té du ser­vice bio­mé­di­cal mutualisé.

a)    Instaurer un processus structuré de répartition des responsabilités

Pour évi­ter les che­vau­che­ments ou les lacunes, il est recom­man­dé de suivre un pro­ces­sus struc­tu­ré en plu­sieurs étapes. D’abord, un audit interne des pra­tiques actuelles dans chaque éta­blis­se­ment per­met­tra d’identifier les tâches redon­dantes ou non cou­vertes. Ensuite, les mis­sions devront être attri­buées en fonc­tion des com­pé­tences tech­niques et des res­sources humaines disponibles.

La vali­da­tion de cette répar­ti­tion se fera par des réunions inter-ser­vices où chaque acteur pour­ra don­ner son avis. Une fois les res­pon­sa­bi­li­tés défi­nies, elles devront être for­ma­li­sées dans un guide des pro­cé­dures tech­niques et admi­nis­tra­tives, consul­table par tous les membres du GHT.

b)   Utiliser des outils de gestion et de suivi des responsabilités

Pour faci­li­ter le sui­vi des tâches et garan­tir la trans­pa­rence, l’utilisation d’outils numé­riques est essen­tielle. Un sys­tème de GMAO per­met, par exemple, d’attribuer des tâches, de suivre leur exé­cu­tion et de cen­tra­li­ser les rap­ports techniques.

Des tableaux de bord conte­nant des indi­ca­teurs clés de per­for­mance (KPI) peuvent être uti­li­sés pour sur­veiller l’avancement des pro­jets, tan­dis que des rap­ports pério­diques per­met­tront d’ajuster les res­pon­sa­bi­li­tés en fonc­tion des résul­tats obte­nus. Ces outils assurent une ges­tion proac­tive et opti­mi­sée des équi­pe­ments médi­caux sur l’ensemble des sites.

c)    Anticiper et gérer les conflits

Même avec une répar­ti­tion bien défi­nie, des conflits peuvent sur­ve­nir. Il est donc recom­man­dé de dési­gner un réfé­rent ou un comi­té d’arbitrage char­gé de tran­cher en cas de désac­cord. Des points de sui­vi régu­liers devront être orga­ni­sés pour dis­cu­ter des pro­blé­ma­tiques ren­con­trées et appor­ter des ajus­te­ments si nécessaire.

La mise en place de retours d’expérience (REX) à la fin de chaque pro­jet impor­tant per­met­tra éga­le­ment de tirer des ensei­gne­ments et d’améliorer conti­nuel­le­ment le sys­tème de ges­tion des res­pon­sa­bi­li­tés. Cette approche proac­tive contri­bue à créer un cli­mat de confiance et de coopé­ra­tion au sein des équipes biomédicales.

d)   Les bénéfices attendus d'une répartition claire des responsabilités

Une répar­ti­tion claire des res­pon­sa­bi­li­tés offre de nom­breux avan­tages. Elle amé­liore l’efficacité opé­ra­tion­nelle en rédui­sant les pertes de temps liées aux mal­en­ten­dus ou à la dupli­ca­tion des tâches. L’optimisation des res­sources humaines et maté­rielles per­met de concen­trer les efforts sur les prio­ri­tés réelles, aug­men­tant ain­si l'efficience glo­bale du ser­vice biomédical.

En valo­ri­sant les com­pé­tences et en impli­quant acti­ve­ment les équipes, cette orga­ni­sa­tion contri­bue éga­le­ment à la moti­va­tion du per­son­nel. Enfin, en limi­tant les erreurs et en amé­lio­rant la tra­ça­bi­li­té des inter­ven­tions, elle ren­force la sécu­ri­té des patients et le res­pect des normes régle­men­taires en vigueur.

e)    Mutualiser les pratiques

Mutua­li­ser les pra­tiques entre les dif­fé­rents ser­vices bio­mé­di­caux au sein d'un GHT consiste à har­mo­ni­ser les méthodes de tra­vail, stan­dar­di­ser les pro­to­coles de main­te­nance et uni­fier les pro­ces­sus d'achats ain­si que la ges­tion des contrats. Cette démarche vise à opti­mi­ser l'utilisation des res­sources, à atteindre les objec­tifs plus rapi­de­ment et à amé­lio­rer à la fois l'efficacité opé­ra­tion­nelle et l’efficience glo­bale du service.

L'harmonisation des pra­tiques per­met éga­le­ment de créer un envi­ron­ne­ment de tra­vail plus struc­tu­ré, col­la­bo­ra­tif et moti­vant. En ali­gnant les pro­cé­dures, les équipes béné­fi­cient d'une meilleure coor­di­na­tion et d'un par­tage d’expertise ren­for­cé, ce qui contri­bue à la mon­tée en com­pé­tences des tech­ni­ciens bio­mé­di­caux et à une meilleure prise en charge des équipements.

De plus, l’existence de démarches qua­li­té dans chaque éta­blis­se­ment consti­tue un levier impor­tant pour faci­li­ter la mutua­li­sa­tion. En effet, si les ser­vices bio­mé­di­caux dis­posent déjà de sys­tèmes de ges­tion de la qua­li­té conformes aux normes en vigueur, l’intégration des pro­ces­sus devient plus fluide. La stan­dar­di­sa­tion des pra­tiques est alors per­çue comme une conti­nui­té logique, favo­ri­sant l’adhésion des équipes et la réus­site du pro­jet de mutua­li­sa­tion. Cela garan­tit éga­le­ment une tra­ça­bi­li­té et une trans­pa­rence accrues, essen­tielles pour répondre aux exi­gences régle­men­taires et assu­rer la sécu­ri­té des patients.

5) Recensement des compétences existantes

La pre­mière étape consiste à iden­ti­fier les domaines d’expertise de chaque tech­ni­cien et ingé­nieur bio­mé­di­cal. Cela inclut des com­pé­tences tech­niques spé­ci­fiques telles que la main­te­nance pré­ven­tive et cor­rec­tive, la ges­tion des achats, l’expertise sur cer­tains équi­pe­ments cri­tiques ou encore la maî­trise des normes réglementaires.

Pour col­lec­ter ces infor­ma­tions, plu­sieurs méthodes peuvent être uti­li­sées, comme des ques­tion­naires ciblés, des entre­tiens indi­vi­duels ou encore des fiches de com­pé­tences stan­dar­di­sées. Cette phase per­met de dres­ser un inven­taire pré­cis des savoir-faire pré­sents au sein du GHT.

a)    Cartographie des compétences

L’identification des com­pé­tences tech­niques spé­ci­fiques des tech­ni­ciens et des ingé­nieurs bio­mé­di­caux consti­tue une étape fon­da­men­tale dans le pro­ces­sus de mutua­li­sa­tion des ser­vices au sein d’un GHT.

Figure 14 : Exemple de cartographie de compétences (Sources : Auteurs)

Cette démarche vise à valo­ri­ser le savoir-faire des pro­fes­sion­nels, à ren­for­cer les syner­gies inter-sites et à faci­li­ter le par­tage des connais­sances. En mobi­li­sant effi­ca­ce­ment les com­pé­tences dis­po­nibles, les res­sources humaines et maté­rielles peuvent être opti­mi­sées pour répondre aux besoins de main­te­nance et de ges­tion des équi­pe­ments médicaux.

b)   Évaluation et classification des compétences

Une fois les com­pé­tences recen­sées, il est essen­tiel de les éva­luer et de les clas­ser selon plu­sieurs cri­tères. Le niveau de maî­trise de chaque com­pé­tence peut être clas­sé en trois caté­go­ries : débu­tant, confir­mé et expert. Cette clas­si­fi­ca­tion per­met d’identifier les pro­fils expé­ri­men­tés pou­vant enca­drer et for­mer d’autres membres de l’équipe.

Les com­pé­tences doivent ensuite être regrou­pées en caté­go­ries fonc­tion­nelles, telles que :

• Main­te­nance des équi­pe­ments cri­tiques (appa­reils de radio­lo­gie, res­pi­ra­teurs, blocs opératoires),
• Ges­tion de pro­jets tech­niques (acqui­si­tions, renou­vel­le­ments d’équipements),
• Audits qua­li­té et confor­mi­té réglementaire.

Cette struc­tu­ra­tion faci­lite la créa­tion de réfé­ren­tiels uti­li­sables par les res­pon­sables du ser­vice bio­mé­di­cal et les direc­tions hospitalières.

c)    Mise en commun des données

Une fois les com­pé­tences éva­luées et clas­si­fiées, il est impor­tant de créer un réfé­ren­tiel cen­tra­li­sé, acces­sible à l’ensemble des sites du GHT. Cette base de don­nées per­met de consul­ter à tout moment les exper­tises dis­po­nibles et de mieux pla­ni­fier les inter­ven­tions tech­niques en fonc­tion des besoins spé­ci­fiques de chaque établissement.

En paral­lèle, l’analyse de ces don­nées aide à iden­ti­fier les forces exis­tantes ain­si que les lacunes poten­tielles on peut prendre comme exemple : Taux de dis­po­ni­bi­li­té des équi­pe­ments cri­tiques, Temps moyen de répa­ra­tion des équi­pe­ments, Pour­cen­tage de main­te­nances pré­ven­tives réa­li­sées, Coût de main­te­nance annuel par équi­pe­ment, Ratio techniciens/équipements, Pour­cen­tage d'interventions sous-trai­tées…. Cela faci­lite la pla­ni­fi­ca­tion de for­ma­tions ciblées ou de recru­te­ments spé­ci­fiques pour com­bler les manques identifiés.

d)   Développement de la polyvalence

Enfin, pour ren­for­cer les capa­ci­tés glo­bales du ser­vice bio­mé­di­cal mutua­li­sé, il est cru­cial de favo­ri­ser le déve­lop­pe­ment de la poly­va­lence. Cela peut se faire par l’organisation de for­ma­tions croi­sées entre tech­ni­ciens et ingé­nieurs des dif­fé­rents sites du GHT.

Les ses­sions de par­tage d’expérience ou les jour­nées d'échanges tech­niques peuvent éga­le­ment amé­lio­rer la cohé­sion des équipes et pro­mou­voir un appren­tis­sage conti­nu. De plus, encou­ra­ger la mobi­li­té interne per­met de mieux répar­tir les charges de tra­vail et de ren­for­cer l'entraide entre les établissements.

En conclu­sion, la car­to­gra­phie des com­pé­tences consti­tue un outil indis­pen­sable pour struc­tu­rer la mutua­li­sa­tion des ser­vices bio­mé­di­caux. En valo­ri­sant les exper­tises indi­vi­duelles, en déve­lop­pant la poly­va­lence et en cen­tra­li­sant les infor­ma­tions clés, cette démarche contri­bue à une ges­tion plus per­for­mante et à une meilleure coor­di­na­tion des équipes tech­niques au sein du GHT.

Clarifier les relations des parties prenantes

La cla­ri­fi­ca­tion des rela­tions entre le bio­mé­di­cal, les ser­vices de tra­vaux, la phar­ma­cie et la Direc­tion des Sys­tèmes d’Information (DSI) est impor­tante afin d’avoir une mutua­li­sa­tion réus­sie. En éta­blis­sant une col­la­bo­ra­tion struc­tu­rée, ces ser­vices peuvent mieux anti­ci­per les besoins en équi­pe­ments, infra­struc­tures et sup­port infor­ma­tique. Cela per­met d’optimiser la ges­tion des res­sources et de réduire les dys­fonc­tion­ne­ments ou les dou­blons dans les décisions.

Par ailleurs, une com­mu­ni­ca­tion pério­dique de la direc­tion de l’ingénierie bio­mé­di­cale vers les soi­gnants et les équipes internes est indis­pen­sable. Ces échanges régu­liers garan­tissent une trans­pa­rence sur les pro­jets en cours et les orien­ta­tions stra­té­giques. Ils per­mettent éga­le­ment de recueillir les retours des uti­li­sa­teurs finaux, comme les soi­gnants, afin d’ajuster les actions en fonc­tion de leurs besoins réels et d’assurer la per­ti­nence des déci­sions prises.

Enfin, le ren­for­ce­ment de la col­la­bo­ra­tion entre ser­vices contri­bue à ins­tau­rer une gou­ver­nance claire et par­ti­ci­pa­tive. La défi­ni­tion pré­cise des rôles et res­pon­sa­bi­li­tés limite les conflits d’intérêts et favo­rise une meilleure coor­di­na­tion des actions au sein des GHT. Cette approche garan­tit une ges­tion effi­cace des res­sources com­munes, tout en ren­for­çant la qua­li­té des soins et la satis­fac­tion des pro­fes­sion­nels de santé.

En somme, cla­ri­fier les rela­tions et assu­rer une com­mu­ni­ca­tion effi­cace sont des leviers incon­tour­nables pour la réus­site de la mutua­li­sa­tion au sein des GHT. Ces démarches per­mettent de construire un sys­tème de san­té har­mo­ni­sé et durable, au béné­fice de tous.

Conclusion

Notre mis­sion, en tant que pro­fes­sion­nels du bio­mé­di­cal, place le patient au cœur de nos actions. L’objectif prin­ci­pal est d’offrir des soins de qua­li­té tout en res­pec­tant les besoins indi­vi­duels de chaque personne.

Chaque acteur du par­cours de soin joue un rôle clé, et l'engagement col­lec­tif doit viser à garan­tir la san­té en favo­ri­sant une prise en charge opti­male pour tous. Il s'agit éga­le­ment d'assurer la sécu­ri­té grâce à l'utilisation de dis­po­si­tifs médi­caux adap­tés et fiables, tout en répon­dant aux besoins spé­ci­fiques des patients de manière équi­table, afin de garan­tir leur satisfaction.

À tra­vers ce tra­vail d'enquête, l'intérêt s'est por­té sur les GHT en France, et plus par­ti­cu­liè­re­ment sur la répar­ti­tion inégale de la mutua­li­sa­tion au sein des 136 GHT. Cette étude a per­mis de mettre en lumière les dis­pa­ri­tés dans l'application de la mutua­li­sa­tion des res­sources, entre les GHT qui par­tagent lar­ge­ment leurs moyens et ceux qui res­tent plus limi­tés dans leur col­la­bo­ra­tion. Les avan­tages de la mutua­li­sa­tion, tels que l'optimisation des res­sources et la créa­tion de syner­gies entre éta­blis­se­ments, ont été iden­ti­fiés, ain­si que les incon­vé­nients, notam­ment les dif­fi­cul­tés orga­ni­sa­tion­nelles, les résis­tances cultu­relles au chan­ge­ment et la peur de perdre leur autonomie.

Enfin, plu­sieurs rai­sons expliquent pour­quoi de nom­breux GHT ne mutua­lisent pas davan­tage, telles que des pro­blé­ma­tiques liées à la gou­ver­nance, à des inéga­li­tés d'infrastructures, à des enjeux de com­pé­ti­ti­vi­té entre éta­blis­se­ments, ain­si qu’à une crainte de voir leur auto­no­mie mena­cée par une col­la­bo­ra­tion trop étroite. Cette ana­lyse met en évi­dence la néces­si­té d’une meilleure stra­té­gie de coopé­ra­tion entre les dif­fé­rents acteurs des GHT pour favo­ri­ser une mutua­li­sa­tion plus effi­cace et équi­table, tout en res­pec­tant les spé­ci­fi­ci­tés de chaque établissement.

Bibliographie

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[2]  « LOI n° 2009-879 du 21 juillet 2009 por­tant réforme de l’hôpital et rela­tive aux patients, à la san­té et aux ter­ri­toires », Ed. Legi­france, Paris, www.legifrance.gouv.fr, JORF n°0167 du 22 juillet 2009 page 12184. [En ligne]. Dis­po­nible sur : https://www.legifrance.gouv.fr/eli/loi/2009/7/21/SASX0822640L/jo/texte

[3] H. MAUREY et J.-F. LONGEOT, « Déserts médi­caux : L’État doit enfin prendre des mesures cou­ra­geuses ! », Sénat, n° 282 (2019-2020), janv. 2020. Dis­po­nible sur : https://www.senat.fr/rap/r19-282/r19-282.html

[4] Sta­tis­ta Research Depart­ment, « Désert médi­cal : popu­la­tion tou­chée par spé­cia­li­té 2023 », Sta­tis­ta. 6 juin 2024. Dis­po­nible sur : https://fr.statista.com/statistiques/571783/nombre-personnes-desert-medical-france/

[5]  Direc­tion géné­rale de l’offre de soins (DGOS), « Les GHT par région », Minis­tère de la san­té et de l’accès aux soins. [En ligne]. Dis­po­nible sur : https://sante.gouv.fr/professionnels/gerer-un-etablissement-de-sante-medico-social/groupements-hospitaliers-de-territoire/article/les-ght-par-region

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• Docu­ments :

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P. Simon, « Des pra­tiques de télé­mé­de­cine pour struc­tu­rer le pro­jet médi­cal par­ta­gé d’un grou­pe­ment hos­pi­ta­lier de ter­ri­toire », Euro­pean Research in Tele­me­di­cine / La Recherche Euro­péenne en Télé­mé­de­cine, vol. 5, n^o 3, p. 71‑75, sept. 2016, doi : https://doi.org/10.1016/j.eurtel.2016.06.001.

A. Paquet, K. Siva­ku­mar, et G. Farges, « Nou­velle bonne pra­tique d’activités connexes. BPAC 6 : ingé­nie­rie bio­mé­di­cale au sein d’un grou­pe­ment hos­pi­ta­lier de ter­ri­toire en France. Par­tie 1 : enjeux et éla­bo­ra­tion », IRBM News, vol. 40, n^o 5, oct. 2019, Dis­po­nible sur : https://travaux.master.utc.fr/articles-publies/2019_07_idsap/

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