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• ROSSETTI Alexandre : alex.ros2206@gmail.com

Citation

A rap­pe­ler pour tout usage : Alexandre ROSSETTI, « Ins­tal­la­tion d’une GMAO ter­ri­to­riale dans le GHT 84 », Uni­ver­si­té de Tech­no­lo­gie de Com­piègne (France), Mas­ter Ingé­nie­rie de la San­té, Mémoire de Stage, https://travaux.master.utc.fr/, réf n° IDS288, juillet 2025, https://travaux.master.utc.fr/formations-master/ingenierie-de-la-sante/ids288/

Remerciements

Au terme de ce stage, je tiens à expri­mer ma pro­fonde recon­nais­sance envers toutes les per­sonnes qui ont contri­bué à son bon dérou­le­ment et à l’enrichissement de cette expé­rience professionnelle.

Je sou­haite tout d’abord remer­cier sin­cè­re­ment Madame Syl­vianne Grange, cheffe du ser­vice bio­mé­di­cal, pour m’avoir accueilli au sein de son ser­vice et pour m’avoir offert l’opportunité de par­ti­ci­per à un pro­jet aus­si sti­mu­lant et struc­tu­rant. Sa confiance et son sou­tien m’ont per­mis de m’intégrer plei­ne­ment dans l’équipe et de mener à bien mes mis­sions dans les meilleures condi­tions. Son regard bien­veillant et son exi­gence pro­fes­sion­nelle ont été des repères pré­cieux tout au long de mon stage pour apprendre le métier d’ingénieur biomédical.

Je tiens éga­le­ment à adres­ser mes remer­cie­ments à l’ensemble de l’équipe de tech­ni­ciens bio­mé­di­caux. Leur dis­po­ni­bi­li­té, leur patience et leur sens du par­tage m’ont per­mis d’enrichir consi­dé­ra­ble­ment mes com­pé­tences pra­tiques et de mieux appré­hen­der les réa­li­tés du ter­rain. Leur esprit d’équipe, leur bonne humeur au quo­ti­dien et la qua­li­té des échanges ont gran­de­ment faci­li­té mon inté­gra­tion au sein du ser­vice. J’ai beau­coup appré­cié de pou­voir béné­fi­cier de leur exper­tise et de leurs conseils avi­sés dans le cadre des dif­fé­rentes acti­vi­tés menées.

Enfin, je sou­haite expri­mer toute ma gra­ti­tude à mon maître de stage, Mon­sieur Julien Detraz, pour son accom­pa­gne­ment constant, ses conseils avi­sés et la confiance qu’il m’a accor­dée tout au long de ce projet.

Grâce à l’ensemble de ces per­sonnes, ce stage a été une expé­rience pro­fes­sion­nelle et humaine des plus enri­chis­santes. Je les remer­cie cha­leu­reu­se­ment pour leur accueil, leur sou­tien et les nom­breuses connais­sances trans­mises au cours de ces semaines.

Résumé

La mutua­li­sa­tion ter­ri­to­riale des ser­vices bio­mé­di­caux au sein des GHT en France vise à opti­mi­ser la ges­tion des équi­pe­ments médi­caux en cen­tra­li­sant les res­sources humaines, tech­niques et finan­cières. Dans le cadre du GHT 84, la GMAO est deve­nue le pre­mier pas vers cette mutua­li­sa­tion et repré­sente un axe essen­tiel pour l’optimisation de la ges­tion des équi­pe­ments bio­mé­di­caux. Ce mémoire porte sur l’implémentation et l’évolution d’un sys­tème de GMAO à l’échelle ter­ri­to­riale, avec pour objec­tif de ratio­na­li­ser cer­taines res­sources tout en pré­ser­vant l’autonomie des éta­blis­se­ments membres.

Le mémoire repose sur les six mois de stages durant lequel une nou­velle GMAO a été mise en place au sein de l’établissement sup­port, le CH Avi­gnon, afin de la dif­fu­ser par la suite au reste du GHT.

Un pré­cé­dent pro­jet IDS lais­se­raient pen­ser à des gains en termes d’efficience, de confor­mi­té régle­men­taire et de réduc­tion des coûts [1] . Tou­te­fois, des obs­tacles sub­sistent, notam­ment la résis­tance au chan­ge­ment, les dis­pa­ri­tés orga­ni­sa­tion­nelles et les défis tech­niques liés à l’interopérabilité des systèmes.

Ce mémoire pro­pose ain­si un retour d’expérience sur la mise en œuvre de cette GMAO ter­ri­to­riale : défi­ni­tion d’un cadre de gou­ver­nance, accom­pa­gne­ment au chan­ge­ment, for­ma­tion des équipes et sui­vi des per­for­mances. En rele­vant ces défis, la mutua­li­sa­tion des ser­vices bio­mé­di­caux pour­rait contri­buer à une meilleure ges­tion des équi­pe­ments et, in fine, à une amé­lio­ra­tion de la qua­li­té des soins dans le GHT 84.

Abstract

The ter­ri­to­rial poo­ling of bio­me­di­cal ser­vices within French GHTs (Grou­pe­ments Hos­pi­ta­liers de Ter­ri­toire) aims to opti­mize the mana­ge­ment of medi­cal equip­ment by cen­tra­li­zing human, tech­ni­cal, and finan­cial resources. Within GHT 84, the imple­men­ta­tion of a CMMS (Com­pu­te­ri­zed Main­te­nance Mana­ge­ment Sys­tem) has become the first step toward this poo­ling and repre­sents a key com­ponent for opti­mi­zing bio­me­di­cal equip­ment management.

This the­sis focuses on the imple­men­ta­tion and evo­lu­tion of a ter­ri­to­rial CMMS, with the objec­tive of stream­li­ning cer­tain resources while pre­ser­ving the auto­no­my of the mem­ber institutions.

The the­sis is based on a six-month inter­n­ship during which a new CMMS was deployed within the lead ins­ti­tu­tion, CH Avi­gnon, with the goal of sub­se­quent­ly rol­ling it out across the rest of the GHT.

A pre­vious IDS pro­ject sug­ges­ted poten­tial gains in effi­cien­cy, regu­la­to­ry com­pliance, and cost reduc­tion. Howe­ver, obs­tacles remain, nota­bly resis­tance to change, orga­ni­za­tio­nal dis­pa­ri­ties, and tech­ni­cal chal­lenges rela­ted to sys­tem inter­ope­ra­bi­li­ty. This the­sis offers a feed­back report on the imple­men­ta­tion of this ter­ri­to­rial CMMS : defi­ning a gover­nance fra­me­work, sup­por­ting change mana­ge­ment, trai­ning teams, and moni­to­ring per­for­mance. By addres­sing these chal­lenges, the poo­ling of bio­me­di­cal ser­vices could contri­bute to impro­ved equip­ment mana­ge­ment and, ulti­ma­te­ly, to enhan­cing the qua­li­ty of care within GHT 84.

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Introduction

En France, les Grou­pe­ments Hos­pi­ta­liers de Ter­ri­toire ont été créé par la loi de moder­ni­sa­tion du sys­tème de san­té de 2016 [2] et marque une étape vers une orga­ni­sa­tion ter­ri­to­riale. Le regrou­pe­ment des éta­blis­se­ments de san­té visent à har­mo­ni­ser l'accès aux soins, en rédui­sant les inéga­li­tés et en amé­lio­rant l'efficience des ser­vices de san­té. Dans un pré­cé­dant mémoire sur la mutua­li­sa­tion de ser­vices bio­mé­di­caux il a été défi­ni que pour pou­voir réa­li­ser ce type d’organisation il était néces­saire de déployer des outils tels que la GMAO [1]. C’est dans le cadre du deploie­ment de ce type d’outils que c’est effec­tué ce stage.

Com­ment réus­sir l’implémentation locale d’une GMAO au sein d’un éta­blis­se­ment sup­port, afin d’en faire un modèle de déploie­ment pour l’ensemble d’un GHT ?

Pour y répondre mon approche a débu­té par une pre­mière phase d’observation et de com­pré­hen­sion de l’organisation interne de l’hôpital, afin d’identifier les pro­ces­sus exis­tants liés à la main­te­nance et à la ges­tion des équi­pe­ments biomédicaux.

Par la suite, une enquête a été menée auprès des dif­fé­rents acteurs impli­qués dans le GHT, dans le but de recueillir leurs attentes, leurs freins et leurs besoins spécifiques.

En paral­lèle, le déploie­ment tech­nique de la nou­velle GMAO a été lan­cé, per­met­tant une mise en pers­pec­tive concrète des enjeux iden­ti­fiés. Cette démarche a per­mis de faire émer­ger les prin­ci­paux défis, mais aus­si les oppor­tu­ni­tés liées à la mutua­li­sa­tion, et de for­mu­ler des recom­man­da­tions en vue de ren­for­cer l’efficacité opé­ra­tion­nelle, la cohé­rence des pra­tiques, et de garan­tir un accès équi­table à une main­te­nance de qua­li­té sur l’ensemble du ter­ri­toire cou­vert par le GHT.

1. Le Groupement Hospitalier de Territoire 84

1.1 Cadre législatif et principes structurants des GHT

Le sys­tème hos­pi­ta­lier fran­çais fait face depuis plu­sieurs décen­nies à des défis crois­sants : vieillis­se­ment de la popu­la­tion, aug­men­ta­tion des mala­dies chro­niques, inéga­li­tés d’accès aux soins selon les ter­ri­toires, déser­ti­fi­ca­tions des emplois de san­té, ain­si que contraintes bud­gé­taires. Face à ces enjeux, l'État a enga­gé une série de réformes struc­tu­relles visant à réor­ga­ni­ser l’offre de soins sur le ter­ri­toire natio­nal tout en amé­lio­rant la per­for­mance glo­bale du sys­tème de santé.

C’est dans cette dyna­mique que s’inscrit la loi n°2016-41 du 26 jan­vier 2016 de moder­ni­sa­tion de notre sys­tème de san­té [2]. Cette loi s’articule autour de plu­sieurs axes struc­tu­rants, dont le ren­for­ce­ment de la pré­ven­tion, l’amélioration du par­cours de soins, la réor­ga­ni­sa­tion des soins de proxi­mi­té, et la trans­for­ma­tion du modèle hos­pi­ta­lier. L’un des élé­ments majeurs intro­duits par ce texte légis­la­tif est la créa­tion des Grou­pe­ments Hos­pi­ta­liers de Ter­ri­toire (GHT), conçus pour ren­for­cée entre éta­blis­se­ments publics de san­té une meilleure coopé­ra­tion [3].

Les GHT visent à ratio­na­li­ser et coor­don­ner l’offre de soins à l’échelle d’un ter­ri­toire cohé­rent, en mutua­li­sant cer­taines fonc­tions et en garan­tis­sant une répar­ti­tion gra­duée des acti­vi­tés médi­cales. L’objectif est de faire émer­ger une stra­té­gie médi­cale de ter­ri­toire, adap­tée aux besoins locaux, tout en répon­dant aux exi­gences de qua­li­té, de sécu­ri­té et d’égalité d’accès aux soins. À cette fin, chaque GHT est tenu de construire un pro­jet médi­cal par­ta­gé (PMP) qui for­ma­lise les orien­ta­tions cli­niques, orga­ni­sa­tion­nelles et logis­tiques pour l’ensemble des éta­blis­se­ments membres [3,4].

Il est impor­tant de noter que la mise en œuvre d’un GHT ne se tra­duit pas par une fusion des éta­blis­se­ments. Chaque struc­ture conserve son enti­té juri­dique, son auto­no­mie finan­cière et son propre mode de gou­ver­nance. Cette orga­ni­sa­tion per­met d’encourager la conver­gence tout en res­pec­tant la diver­si­té des contextes locaux. L’établissement sup­port, le CH Avi­gnon pour le GHT 84, a pour rôle de coor­don­ner la mise en œuvre du PMP et d’organiser la mutua­li­sa­tion des fonc­tions sup­port telles que la ges­tion du sys­tème d’information hos­pi­ta­lier, les achats ou encore la main­te­nance bio­mé­di­cale [5].

Cette archi­tec­ture à la fois souple et struc­tu­rée, pré­sente de nom­breux avan­tages, mais sou­lève éga­le­ment des enjeux pra­tiques d’intégration, de pilo­tage trans­ver­sal et d’harmonisation des pra­tiques tech­niques. Ces enjeux sont par­ti­cu­liè­re­ment pré­gnants lorsqu’il s’agit d’outils métiers comme la GMAO, qui implique un fort niveau de per­son­na­li­sa­tion selon les éta­blis­se­ments, tout en per­met­tant une vision conso­li­dée à l’échelle du groupement.

1.2 Le GHT Vaucluse (84) : organisation territoriale et diversité des établissements

Le GHT 84 regroupe 11 éta­blis­se­ments publics répar­tis sur le ter­ri­toire du Vau­cluse (figure 1). L’établissement sup­port, le CH Avi­gnon, joue un rôle cen­tral du fait de ses capa­ci­tés tech­niques, de son acti­vi­té chi­rur­gi­cale lourde et de son exper­tise en pilo­tage [5]. Ce grou­pe­ment couvre envi­ron 560 000 habi­tants sur un ter­ri­toire pré­sen­tant de fortes dis­pa­ri­tés ter­ri­to­riales, entre zones urbaines et sec­teurs ruraux [6].

Figure 1 : Établissements membres du GHT 84 (source : auteur)

La diver­si­té des tailles, des spé­cia­li­tés cou­vertes et des moyens tech­niques impose une orga­ni­sa­tion souple mais robuste, par­ti­cu­liè­re­ment en matière de fonc­tions sup­ports (logis­tique, bio­mé­di­cal, infor­ma­tique). Cette hété­ro­gé­néi­té rend la mise en place de solu­tions com­munes com­plexe [3,5].

1.3 Enjeux d’une mutualisation technique au sein du GHT 84

Dans ce contexte, la mise en œuvre d’une GMAO appa­raît comme un levier de conver­gence des pra­tiques et d’optimisation des moyens tech­niques. Une telle solu­tion permet :

• Une tra­ça­bi­li­té ren­for­cée des dis­po­si­tifs médicaux,
• Une cen­tra­li­sa­tion et sécu­ri­sa­tion des don­nées techniques,
• Et une meilleure exploi­ta­tion des indi­ca­teurs tech­niques et économiques.

Cepen­dant, la mutua­li­sa­tion ne doit pas se tra­duire par une uni­for­mi­sa­tion rigide. Il est indis­pen­sable que chaque éta­blis­se­ment conserve :

• La visi­bi­li­té sur son propre parc,
• Une auto­no­mie dans le sui­vi et l’exploitation de ses équipements,
• Et la capa­ci­té de gérer ses réfé­ren­tiels tech­niques tout en contri­buant à une base com­mune (modèles, four­nis­seurs, familles de dis­po­si­tifs, etc.) .

Dans le cadre du GHT 84, cela sup­pose une gou­ver­nance par­ta­gée, l’identification de réfé­rents bio­mé­di­caux locaux et la mise en place de cir­cuits de com­mu­ni­ca­tion pour pilo­ter effi­ca­ce­ment le déploie­ment de la GMAO. Cette approche implique éga­le­ment un accom­pa­gne­ment au chan­ge­ment, une mon­tée en com­pé­tence des équipes tech­niques, et la co-construc­tion des moda­li­tés d’exploitation de l’outil [4].

1.4 Le CH Avignon

Le CH Avi­gnon est l’établissement sup­port du GHT 84. Il assure un rôle de coor­di­na­tion pour plu­sieurs fonc­tions par­ta­gées au sein du grou­pe­ment, dont les sys­tèmes d’information, les achats, la logis­tique. Son infra­struc­ture, son acti­vi­té poly­va­lente et son pla­teau tech­nique en font un éta­blis­se­ment cen­tral dans le dis­po­si­tif hos­pi­ta­lier du territoire.

Dans ce cadre, le ser­vice bio­mé­di­cal du CH Avi­gnon joue un rôle impor­tant dans le pro­jet de déploie­ment de la GMAO ter­ri­to­riale. Il est mobi­li­sé à la fois pour pilo­ter les besoins internes et pour accom­pa­gner les autres éta­blis­se­ments dans l’harmonisation des pratiques.

Le ser­vice bio­mé­di­cal du CH Avi­gnon (figure 2 ) est actuel­le­ment com­po­sé de :

• Deux ingé­nieurs bio­mé­di­caux, prin­ci­pa­le­ment res­pon­sables des contrats de main­te­nance, de la ges­tion des bud­gets d’équipement bio­mé­di­cal, ain­si que des pro­cé­dures d’achat, en lien avec les ser­vices uti­li­sa­teurs et la direc­tion des achats ;
• Six tech­ni­ciens bio­mé­di­caux, dont un en cours de recru­te­ment. Ce der­nier est actuel­le­ment en for­ma­tion à l’ABIH de Com­piègne, dans une logique d’intégration pro­gres­sive au sein de l’équipe. Il est d’ores et déjà asso­cié au pro­jet de GMAO, ce qui lui per­met de se for­mer sur un cas concret et de par­ti­ci­per à la tran­si­tion numé­rique des pra­tiques de maintenance.

Figure 2 : Organigramme du service biomédical du CH Avignon (source : auteur)

Ce sché­ma per­met de visua­li­ser la struc­tu­ra­tion du ser­vice, les péri­mètres d’intervention de chaque membre de l’équipe, ain­si que les liens hié­rar­chiques et fonc­tion­nels entre ses membres.

L’équipe inter­vient sur un parc de plus de 9 000 dis­po­si­tifs médi­caux répar­tis sur l’ensemble des ser­vices de soins, les pla­teaux tech­niques, les blocs opé­ra­toires, les labo­ra­toires et les uni­tés mobiles. Ce parc est extrê­me­ment hété­ro­gène, avec une grande diver­si­té de classes de risques, de tech­no­lo­gies, et de four­nis­seurs. La com­plexi­té de ges­tion est accrue par la néces­si­té d’assurer une main­te­nance cura­tive et pré­ven­tive, ain­si que le res­pect des obli­ga­tions régle­men­taires en matière de tra­ça­bi­li­té et de matériovigilance.

Afin d’assurer une cou­ver­ture tech­nique effi­ciente et adap­tée, le dis­pat­ching des mis­sions entre tech­ni­ciens bio­mé­di­caux ne repose pas uni­que­ment sur un décou­page géo­gra­phique ou par ser­vices, mais prend en compte les affi­ni­tés, les com­pé­tences his­to­riques et l’expérience de chaque tech­ni­cien vis-à-vis de cer­tains types d’équipements (moni­to­ring, ven­ti­la­tion, dis­po­si­tifs de per­fu­sion, ima­ge­rie, etc.). Cette approche per­met de capi­ta­li­ser sur les savoir-faire internes, de favo­ri­ser l’autonomie dans les inter­ven­tions, et d’optimiser les délais de trai­te­ment des demandes techniques.

1.5 La filière biomédicale au sein du GHT 84

Au sein du GHT 84, la ges­tion bio­mé­di­cale reste aujourd’hui lar­ge­ment décen­tra­li­sée. Chaque éta­blis­se­ment conserve son auto­no­mie sur les aspects liés aux équi­pe­ments médi­caux : ges­tion du parc, main­te­nance, achats, sui­vi régle­men­taire. Cette orga­ni­sa­tion reflète une volon­té affir­mée des direc­tions de pré­ser­ver une gou­ver­nance locale, adap­tée à la taille, aux res­sources et aux prio­ri­tés spé­ci­fiques de chaque structure.

Tou­te­fois, cette auto­no­mie n’exclut pas des ini­tia­tives de coopé­ra­tion ciblée, notam­ment autour de pro­jets tech­niques. Plu­sieurs éta­blis­se­ments du GHT par­ti­cipent ain­si à des consul­ta­tions conjointes pour le renou­vel­le­ment de salles d’imagerie médi­cale, dans le but d’optimiser les inves­tis­se­ments et de béné­fi­cier d’une exper­tise col­lec­tive. De même, le pro­jet de déploie­ment d’une GMAO ter­ri­to­riale consti­tue un pre­mier pas vers une mutua­li­sa­tion pro­gres­sive des outils, des don­nées et des bonnes pra­tiques en matière de main­te­nance bio­mé­di­cale. On peut éga­le­ment rele­ver des posi­tion­ne­ments com­muns sur cer­tains mar­chés de maintenance.

Même si l’objectif à court terme n’est pas une conver­gence com­plète des pra­tiques, la GMAO pour­rait per­mettre, à terme, de géné­rer des indi­ca­teurs conso­li­dés à l’échelle du GHT : nombre d’équipements, répar­ti­tion des classes de risque, sui­vi des main­te­nances, taux de pannes, per­for­mance des contrats exter­na­li­sés. Ces don­nées pour­raient ain­si éclai­rer les déci­sions tech­niques, les arbi­trages bud­gé­taires, ou encore les stra­té­gies d’achat à moyen terme.

Dans le cadre de ce tra­vail, plu­sieurs ren­contres de ter­rain ont été menées avec les acteurs bio­mé­di­caux de dif­fé­rents éta­blis­se­ments du grou­pe­ment : le CH d’Apt, le CH d’Orange, et le CH de Vai­son-la-Romaine. Ces visites ont per­mis de mieux cer­ner les réa­li­tés de fonc­tion­ne­ment local, les contraintes orga­ni­sa­tion­nelles, ain­si que le niveau d’implication de cha­cun dans les pro­jets trans­ver­saux. Elles ont éga­le­ment mis en évi­dence des écarts signi­fi­ca­tifs dans les moyens humains et tech­niques, mais aus­si un inté­rêt com­mun pour une meilleure coordination.

Un point impor­tant à sou­li­gner est la grande diver­si­té des pro­fils impli­qués dans la fonc­tion bio­mé­di­cale au sein du GHT. Selon les éta­blis­se­ments, la ges­tion du maté­riel médi­cal est assu­rée par :

• Un ingé­nieur bio­mé­di­cal (dans les struc­tures les plus importantes),
• Un tech­ni­cien expé­ri­men­té fai­sant office de réfé­rent local,
• Un cadre de san­té ayant repris ces mis­sions par nécessité,
• Ou encore un agent admi­nis­tra­tif ou un ache­teur pour les aspects logistiques.

Cette hété­ro­gé­néi­té peut par­fois frei­ner les échanges tech­niques et com­pli­quer l’harmonisation des pra­tiques. Néan­moins, elle sou­ligne aus­si la néces­si­té de créer des outils com­muns et évo­lu­tifs per­met­tant à chaque struc­ture de s’inscrire dans une dyna­mique col­lec­tive, sans impo­ser un modèle unique.

Cette car­to­gra­phie consti­tue un point de départ pour iden­ti­fier les com­plé­men­ta­ri­tés, valo­ri­ser les exper­tises internes, et envi­sa­ger des actions ciblées de for­ma­tion, d’appui ou de regrou­pe­ment fonc­tion­nel à l’avenir.

2. État des lieux et préparation de l’installation de la GMAO

2.1 Contexte du déploiement d’une GMAO territoriale

Le pro­jet de mise en place d’une GMAO à l’échelle du GHT 84 inter­vient dans un contexte hété­ro­gène, mar­qué par une diver­si­té de pra­tiques, d’outils et de niveaux de matu­ri­té selon les éta­blis­se­ments. L’enjeu est de pro­po­ser un outil com­mun, évo­lu­tif, capable de s’adapter à ces dif­fé­rentes réa­li­tés tout en assu­rant un socle fonc­tion­nel par­ta­gé. Des visites de ter­rain ont per­mis d’identifier les situa­tions locales et les besoins expri­més, met­tant en lumière à la fois des pro­blé­ma­tiques tech­niques concrètes et des enjeux humains majeurs.

Au CH Avi­gnon, éta­blis­se­ment sup­port du GHT, le ser­vice bio­mé­di­cal uti­lise depuis 2009 une GMAO dédiée au sec­teur bio­mé­di­cal, appe­lée SOFIA (figure 3). Cette solu­tion, bien adap­tée aux besoins ini­tiaux, a cepen­dant vu son sup­port tech­nique prendre fin en 2020. Depuis, le ser­vice est tota­le­ment dépen­dant de cette solu­tion obso­lète, sans pos­si­bi­li­té d’assistance ni de mise à jour. En cas de panne grave, les don­nées seraient inac­ces­sibles, sans recours tech­nique pos­sible, ce qui consti­tue un risque cri­tique pour la conti­nui­té d’exploitation.

Figure 3 : GMAO SOFIA (source : auteur)

Cette situa­tion rend le rem­pla­ce­ment de SOFIA indis­pen­sable, à la fois pour sécu­ri­ser l’activité bio­mé­di­cale, mais aus­si pour envi­sa­ger une inté­gra­tion pro­gres­sive dans un outil par­ta­gé à l’échelle du GHT.

Lors de la visite du CH d’Orange, la situa­tion est dif­fé­rente mais tout aus­si fra­gile. Un tech­ni­cien bio­mé­di­cal, dis­po­sant de solides com­pé­tences en base de don­nées, a déve­lop­pé en interne une base ACCESS sur mesure (figure 4), par­fai­te­ment adap­tée à l’organisation de son ser­vice. Tou­te­fois, ce tech­ni­cien par­ti­ra à la retraite dans trois ans. Or, aucun autre agent ne maî­trise cette base, et les pro­fils bio­mé­di­caux dis­po­sant de com­pé­tences en déve­lop­pe­ment ACCESS sont aujourd’hui très rares sur le mar­ché. Le risque de perte totale de com­pé­tence et de rup­ture de tra­ça­bi­li­té est donc réel. Cette situa­tion rend le rem­pla­ce­ment de cette solu­tion locale urgent et prio­ri­taire, avec la néces­si­té d’une solu­tion main­te­nable, par­ta­gée, et documentée.

Figure 4 : GMAO CH Orange (source : auteur)

Le CH de Vai­son-la-Romaine, quant à lui, ne dis­pose d’aucune GMAO actuel­le­ment. Un pro­jet avait été ini­tié par le pas­sé en lien avec un autre éta­blis­se­ment, mais il n’a pas abou­ti. Les sui­vis tech­niques sont donc réa­li­sés de manière infor­melle, avec des fichiers Excel ou des outils bureau­tiques, sans struc­tu­ra­tion des don­nées. Cela rend la main­te­nance dif­fi­cile à suivre et très dépen­dante des per­sonnes en poste.

Le CH d’Apt, de son côté, uti­lise éga­le­ment une base ACCESS (figure 5), dif­fé­rente de celle déve­lop­pée à Orange. Celle-ci a été mise en place avec l’appui d’un pres­ta­taire externe. Tou­te­fois, l’entreprise déve­loppe désor­mais des solu­tions web, et le per­son­nel char­gé du sup­port tech­nique ne maî­trise plus aus­si bien ACCESS, ce qui rend les cor­rec­tions de bugs ou les évo­lu­tions très dif­fi­ciles à obte­nir. Le ser­vice bio­mé­di­cal se retrouve ain­si blo­qué dans un sys­tème vieillis­sant, dif­fi­ci­le­ment main­te­nable, et peu évolutif.

Figure 5 : GMAO CH Apt (source : auteur)

Au-delà de ces spé­ci­fi­ci­tés locales, une dis­tinc­tion impor­tante s’impose : dans cer­tains éta­blis­se­ments, le ser­vice bio­mé­di­cal est exclu­si­ve­ment dédié aux équi­pe­ments médi­caux, tan­dis que dans d’autres, il est rat­ta­ché à la direc­tion des tra­vaux et assure aus­si la ges­tion tech­nique des bâti­ments. Cette orga­ni­sa­tion impacte direc­te­ment la manière dont la GMAO est per­çue et uti­li­sée, cer­tains y voyant un outil tech­nique trans­ver­sal, d’autres un logi­ciel pure­ment biomédical.

Il est éga­le­ment à noter que l’année pré­cé­dente, un sta­giaire avait été recru­té dans le cadre d’une pre­mière étude com­pa­ra­tive des GMAO exis­tantes, avec pour mis­sion de for­mu­ler des pré­co­ni­sa­tions en vue d’un choix d’outil. Ce tra­vail a per­mis d’initier une réflexion com­mune, mais il n’avait pas voca­tion à struc­tu­rer l’ensemble du déploie­ment territorial.

L’ensemble de ces élé­ments montre que la mise en place d’une GMAO com­mune doit répondre à des besoins très concrets et urgents, tout en s’adaptant à des contextes très variés. Le fac­teur humain est cen­tral : absence de com­pé­tences internes sur les outils actuels, départs à la retraite, dépen­dances à des solu­tions obso­lètes ou iso­lées. La réus­site du pro­jet repose donc autant sur l’adéquation fonc­tion­nelle du futur outil que sur l’accompagnement des uti­li­sa­teurs, la capi­ta­li­sa­tion des savoirs et la struc­tu­ra­tion d’une gou­ver­nance partagée.

2.2 Objectifs visés : mutualisation, traçabilité, pilotage centralisé

Le pro­jet de déploie­ment d’une GMAO ter­ri­to­riale au sein du GHT 84 s’inscrit dans une volon­té de moder­ni­sa­tion des outils tech­niques uti­li­sés par les ser­vices bio­mé­di­caux. Au-delà de la réponse à des besoins locaux urgents, il s’agit de mettre en place un socle tech­nique com­mun, capable de sou­te­nir une poli­tique ter­ri­to­riale de main­te­nance fon­dée sur des don­nées fiables, un lan­gage par­ta­gé et une inter­opé­ra­bi­li­té des pratiques.

La future GMAO doit per­mettre une nor­ma­li­sa­tion pro­gres­sive : homo­gé­néi­ser les réfé­ren­tiels (modèles d’équipements, four­nis­seurs, nomen­cla­tures de pannes), offrir des for­mats com­muns d’échange et sou­te­nir la ges­tion de pro­jets d’achat mutua­li­sé. Elle devra cepen­dant pré­ser­ver une cer­taine auto­no­mie dans la ges­tion quo­ti­dienne de chaque éta­blis­se­ment, pour tenir compte des réa­li­tés locales, tout en per­met­tant une lec­ture glo­bale à l’échelle du GHT.

Le deuxième objec­tif fon­da­men­tal est la tra­ça­bi­li­té. Le manque de main­te­nance docu­men­tée dans cer­tains éta­blis­se­ments, l’obsolescence des bases exis­tantes, et la dépen­dance à cer­tains pro­fils tech­niques iso­lés posent un risque en termes de sécu­ri­té et de confor­mi­té régle­men­taire. Une GMAO moderne per­met­trait de garan­tir un sui­vi rigou­reux des inter­ven­tions, une conser­va­tion conforme des RSQM, et une fia­bi­li­té accrue en cas d’audit ou d’incident. Elle par­ti­ci­pe­rait aus­si à pro­fes­sion­na­li­ser les pra­tiques en sou­te­nant des indi­ca­teurs qua­li­té partagée.

Enfin, le troi­sième objec­tif est de doter le GHT d’un outil de pilo­tage stra­té­gique. Une fois déployée et ali­men­tée, la GMAO pour­ra géné­rer des indi­ca­teurs conso­li­dés : nombre d’équipements par typo­lo­gie, taux de dis­po­ni­bi­li­té, charge de tra­vail des équipes, coûts de main­te­nance, récur­rence des pannes. Ces don­nées per­met­tront de mieux orien­ter les inves­tis­se­ments, d’évaluer l’efficacité des contrats et de construire des stra­té­gies d’optimisation à l’échelle territoriale.

2.3 Présentation du logiciel QB7 et rôle pilote du CH Avignon

Le logi­ciel QB7 (figure 6) a été rete­nu comme outil de GMAO pour le déploie­ment au sein du GHT 84, à l’issue d’un pro­ces­sus de sélec­tion impli­quant plu­sieurs éta­blis­se­ments. QB7 est une solu­tion fran­çaise, pen­sée à l’origine pour répondre aux besoins des ser­vices tech­niques hos­pi­ta­liers, mais qui s’est pro­gres­si­ve­ment ouverte à des usages trans­ver­saux, notam­ment dans les domaines bio­mé­di­cal, tra­vaux, logis­tique et sécurité.

L’un des atouts majeurs de QB7 réside dans son archi­tec­ture modu­laire et sa capa­ci­té d’adaptation conti­nue aux attentes des uti­li­sa­teurs. Chaque déve­lop­pe­ment réa­li­sé pour un client est mutua­li­sé pour l’ensemble des autres uti­li­sa­teurs. Cette approche per­met une évo­lu­tion constante du logi­ciel, tout en conser­vant un haut niveau de per­son­na­li­sa­tion locale. En ce sens, QB7 s’impose comme un outil col­la­bo­ra­tif, struc­tu­ré autour d’une logique d’amélioration continue.

QB7 est conçu pour cou­vrir les besoins du bio­mé­di­cal, mais éga­le­ment pour s’adapter à d’autres domaines d’activité dans les hôpi­taux. Il per­met une ges­tion cen­tra­li­sée des équi­pe­ments, des inter­ven­tions, des docu­ments régle­men­taires, et pro­pose des tableaux de bord per­son­na­li­sables pour le sui­vi d’activité. L’implication directe du ser­vice bio­mé­di­cal d’Avignon per­met ain­si de façon­ner un socle d’utilisation per­ti­nent, à la fois pour son propre fonc­tion­ne­ment et pour les futures inté­gra­tions à l’échelle territoriale.

Figure 6 : Nouvelle GMAO QB7 (source : auteur)

3. Structuration fonctionnelle d’une GMAO hospitalière

La mise en place d’une GMAO dans un ser­vice bio­mé­di­cal s’appuie sur une struc­tu­ra­tion rigou­reuse des don­nées, des pro­ces­sus et des uti­li­sa­teurs. Cette orga­ni­sa­tion repose sur des modules inter­dé­pen­dants per­met­tant d’assurer la tra­ça­bi­li­té des équi­pe­ments, de suivre les main­te­nances, de gérer les four­nis­seurs et d’encadrer les droits d’accès selon les pro­fils des acteurs impli­qués. Cette par­tie pré­sente les élé­ments fon­da­men­taux de la struc­tu­ra­tion d’une GMAO biomédicale.

3.1 Les modèles : fondations de la structuration des équipements et des pièces

Le cœur d’une GMAO repose sur la créa­tion de modèles. Un modèle est une enti­té type qui regroupe les carac­té­ris­tiques com­munes d’une famille d’équipements ou de pièces déta­chées. Il sert de socle à la base de don­nées du logi­ciel, garan­tit l’homogénéité des infor­ma­tions, et faci­lite la ges­tion des équi­pe­ments tout au long de leur cycle de vie.

3.1.1 Les modèles d’équipements

Chaque modèle d’équipement est construit par les ingé­nieurs bio­mé­di­caux, qui ren­seignent un ensemble de champs tech­niques, admi­nis­tra­tifs et finan­ciers essen­tiels à la bonne ges­tion du parc (figure 7).

Les infor­ma­tions enre­gis­trées dans un modèle d’équipement com­prennent notam­ment ces données :

Figure 7 : Schéma des éléments constitutifs d’un modèle d’équipement dans une GMAO hospitalière (source : auteur)

Les ingé­nieurs bio­mé­di­caux ont la res­pon­sa­bi­li­té de ren­sei­gner les modèles avec exac­ti­tude et exhaus­ti­vi­té. La qua­li­té de ces don­nées condi­tionne direc­te­ment la fia­bi­li­té du sys­tème d’information et son effi­ca­ci­té opé­ra­tion­nelle. En effet, les infor­ma­tions ren­sei­gnées per­mettent, d’une part, d’assurer un sui­vi tech­nique rigou­reux des dis­po­si­tifs (entre­tien pério­dique, rem­pla­ce­ment pro­gram­mé, alertes de sécu­ri­té), d’autre part, de garan­tir une tra­ça­bi­li­té bud­gé­taire claire, notam­ment en matière d’amortissement comp­table ou de pla­ni­fi­ca­tion des inves­tis­se­ments. Elles servent éga­le­ment au sui­vi de per­for­mance des four­nis­seurs et des pres­ta­taires de main­te­nance, en faci­li­tant l’analyse des pannes, des coûts et des délais d’intervention.

Une fois le modèle vali­dé, il per­met de créer les fiches cor­res­pon­dant à chaque équi­pe­ment phy­sique ins­tal­lé dans l’établissement. Chaque appa­reil est alors iden­ti­fié par un numé­ro de série construc­teur, garan­tis­sant son uni­ci­té au niveau natio­nal, et par un numé­ro interne (figure 8) propre à l’établissement de san­té, uti­li­sé pour la ges­tion locale et le sui­vi quotidien.

Figure 8 : Etiquette service biomédical (source : auteur)

L’équipement est ensuite rat­ta­ché à un ser­vice uti­li­sa­teur, posi­tion­né dans un état d’usage (en fonc­tion­ne­ment, en panne, en main­te­nance, etc.), et inté­gré à un his­to­rique com­plet de main­te­nance, incluant les inter­ven­tions pré­ven­tives et cura­tives réa­li­sées tout au long de son cycle de vie.

3.1.2 Les modèles de pièces détachées

Les modèles de pièces (figure 9) déta­chées sont créés pour les com­po­sants rem­pla­çables néces­saires à l’entretien des équi­pe­ments : filtres, joints, bat­te­ries, cap­teurs, valves, etc.

Ils incluent les infor­ma­tions suivantes :

Figure 9 : Schéma des éléments constitutifs d’un modèle de pièce dans une GMAO hospitalière (source : auteur)

 La créa­tion et la struc­tu­ra­tion des modèles de pièces déta­chées sont géné­ra­le­ment assu­rées par les tech­ni­ciens bio­mé­di­caux eux-mêmes. Cette démarche per­met de garan­tir la cohé­rence entre les pièces uti­li­sées en main­te­nance et les besoins réels du service.

Une base de don­nées bien struc­tu­rée contri­bue à stan­dar­di­ser les com­mandes, rédui­sant ain­si les risques d’erreur, de dou­blon ou d’incompatibilité entre pièces et équi­pe­ments. Elle per­met éga­le­ment d’alimenter auto­ma­ti­que­ment les demandes d’achat lors des inter­ven­tions cura­tives, en pro­po­sant les réfé­rences adap­tées au modèle concer­né. Chaque pièce est ain­si liée aux inter­ven­tions dans l’historique de l’équipement, assu­rant une tra­ça­bi­li­té com­plète des opé­ra­tions réalisées.

L’ensemble de ces élé­ments favo­rise un fonc­tion­ne­ment fluide du module main­te­nance, une ges­tion des stocks ratio­na­li­sée, et un pilo­tage finan­cier fiable et conforme aux exi­gences des éta­blis­se­ments publics de santé.

3.2 La gestion des entretiens : préventif et curatif avec les services de soins

La GMAO per­met de struc­tu­rer l’ensemble des acti­vi­tés de main­te­nance, qu’elles soient pla­ni­fiées ou réac­tives. Elle s’articule autour de deux axes majeurs : la main­te­nance pré­ven­tive, qui vise à évi­ter l’apparition de pannes, et la main­te­nance cura­tive, déclen­chée en réponse à un dys­fonc­tion­ne­ment ou une panne avé­rée. Ces inter­ven­tions, au cœur de la ges­tion des équi­pe­ments médi­caux, sont inti­me­ment liées à l’organisation des ser­vices de soins, uti­li­sa­teurs directs du matériel.

3.2.1 Main­te­nance préventive

La main­te­nance pré­ven­tive repose sur un plan d’entretien éla­bo­ré par les fabri­cants qui res­pectent les exi­gences régle­men­taires. Ce plan per­met d’anticiper les risques de défaillance et de pro­lon­ger la durée de vie du matériel.

Chaque dis­po­si­tif est :

• Asso­cié à un pro­gramme d’entretien inté­gré dans la GMAO,
• Inclus dans un calen­drier géné­rant des rap­pels automatiques,
• Sui­vi à tra­vers un his­to­rique des main­te­nances réa­li­sées, garan­tis­sant la tra­ça­bi­li­té des opérations.

En pra­tique, plu­sieurs formes de main­te­nance pré­ven­tive coexistent :

• Un entre­tien de rou­tine réa­li­sé direc­te­ment dans les ser­vices (véri­fi­ca­tion des connec­tiques, net­toyage, tests fonc­tion­nels simples),
• Une main­te­nance pré­ven­tive en ate­lier, néces­si­tant par­fois le démon­tage par­tiel de l’équipement ou l’usage d’outillage spécifique,
• Des inter­ven­tions confiées à des pres­ta­taires exté­rieurs, notam­ment pour les dis­po­si­tifs rares ou tech­no­lo­gi­que­ment com­plexes (IRM, auto­mates de labo­ra­toire, équi­pe­ments de radio­thé­ra­pie), fai­sant l’objet de contrats de main­te­nance spécifiques.

Le choix entre inter­ven­tion sur site ou trans­fert en ate­lier dépend de la nature de l’entretien, du type de maté­riel concer­né, ain­si que de sa mobilité.

3.2.2 Main­te­nance curative

La main­te­nance cura­tive est déclen­chée suite à la détec­tion d’un dys­fonc­tion­ne­ment ou d’une panne. L’alerte est en géné­ral remon­tée par les ser­vices de soins, soit par les cadres de san­té, soit par des agents réfé­rents techniques.

Après récep­tion de la demande dans la GMAO, l’équipement est :

• Soit répa­ré direc­te­ment dans le ser­vice lorsque cela est possible,
• Soit trans­por­té en ate­lier pour une exper­tise ou une inter­ven­tion plus technique.

Chaque opé­ra­tion est enre­gis­trée dans la GMAO avec les infor­ma­tions sui­vantes : des­crip­tion de la panne, actions cor­rec­tives appor­tées, temps d’intervention, pièces rem­pla­cées, et date de remise en ser­vice. Cet enre­gis­tre­ment sys­té­ma­tique per­met d’établir des indi­ca­teurs de per­for­mance, d’optimiser la ges­tion du parc et de mieux anti­ci­per les renouvellements.

Enfin, cer­taines inter­ven­tions cura­tives sont éga­le­ment exter­na­li­sées, soit en rai­son d’une garan­tie contrac­tuelle encore en vigueur, soit du fait d’une tech­ni­ci­té néces­si­tant l’intervention exclu­sive du fabri­cant ou d’un pres­ta­taire spécialisé.

3.2.3 Le rôle des ser­vices de soins

Dans le fonc­tion­ne­ment théo­rique le plus struc­tu­ré, la res­pon­sa­bi­li­té de la ges­tion du parc maté­riel au sein des uni­tés de soins revient aux cadres de san­té. À ce titre, ils sont en prin­cipe char­gés de sai­sir les demandes d’intervention dans la GMAO, qu’il s’agisse d’entretiens pla­ni­fiés (main­te­nance pré­ven­tive) ou de signa­le­ments de panne (main­te­nance curative).

Cepen­dant, dans la réa­li­té du ter­rain, cette orga­ni­sa­tion est sou­vent adap­tée en fonc­tion des contraintes de chaque ser­vice. Ain­si, la ges­tion des demandes peut être :

• Délé­guée à des agents réfé­rents tech­niques, géné­ra­le­ment des aides-soi­gnants ou infir­miers iden­ti­fiés pour leur connais­sance du matériel,
• Ou ouverte à l’ensemble de l’équipe soi­gnante, notam­ment dans les ser­vices à forte rota­tion ou à acti­vi­té cri­tique, afin de garan­tir une réac­ti­vi­té maxi­male face aux incidents.

Ce fonc­tion­ne­ment souple, bien que variable selon les éta­blis­se­ments et les spé­cia­li­tés, contri­bue à main­te­nir un niveau de réac­ti­vi­té satis­fai­sant, tout en pré­ser­vant la dis­po­ni­bi­li­té opé­ra­tion­nelle des équi­pe­ments au béné­fice de la qua­li­té des soins pro­di­gués aux patients.

3.3 La gestion des fournisseurs et des commandes

La GMAO joue éga­le­ment un rôle cen­tral dans la ges­tion admi­nis­tra­tive et logis­tique des four­nis­seurs et des com­mandes, en inté­grant les contraintes spé­ci­fiques du sec­teur hos­pi­ta­lier public. Elle per­met d’assurer une tra­ça­bi­li­té com­plète des flux d’achats, d’optimiser les délais de traitement.

3.3.1 Réfé­ren­ce­ment des fournisseurs

Chaque four­nis­seur est enre­gis­tré dans la GMAO à tra­vers une fiche détaillée comportant :

• Ses coor­don­nées complètes,
• Le nom de ses contacts tech­niques et commerciaux,
• La liste des pro­duits ou ser­vices qu’il propose,
• Un his­to­rique des com­mandes pas­sées ou des inter­ven­tions réalisées.

La qua­li­té et l’actualisation régu­lière de cette base four­nis­seurs sont essen­tielles pour assu­rer un pilo­tage effi­cace des main­te­nances et des achats, évi­ter les erreurs de sai­sie, et faci­li­ter les com­pa­rai­sons de per­for­mance (coûts, délais, qua­li­té du ser­vice rendu).

3.3.2 Typo­lo­gie des commandes

Dans un éta­blis­se­ment public de san­té, les com­mandes sont clas­sées selon leur nature bud­gé­taire, la GMAO doit per­mettre une dis­tinc­tion claire entre ces dif­fé­rentes catégories :

• Com­mandes d’investissement (classe 2) : elles concernent l’achat de nou­veaux équi­pe­ments bio­mé­di­caux ou en cas de renou­vel­le­ment. Ces com­mandes sont géné­ra­le­ment ini­tiées et sui­vies par les ingé­nieurs bio­mé­di­caux, en coor­di­na­tion avec la direc­tion des achats ou des finances. Elles néces­sitent un for­ma­lisme rigou­reux, incluant la demande de devis, la consul­ta­tion de mar­chés publics.
• Com­mandes de fonc­tion­ne­ment (classe 6) : elles englobent les pièces déta­chées, les consom­mables, les inter­ven­tions tech­niques externes, ou encore les contrats de main­te­nance. Plus récur­rentes et plus opé­ra­tion­nelles, ces com­mandes sont sou­vent gérées direc­te­ment par les tech­ni­ciens bio­mé­di­caux, selon les besoins obser­vés lors des main­te­nances pré­ven­tives ou curatives.

Pour garan­tir la flui­di­té et la fia­bi­li­té du pro­ces­sus d’achat, la GMAO doit impé­ra­ti­ve­ment être inter­opé­rable avec le sys­tème de ges­tion finan­cière (AGF) de l’établissement. Cette inter­con­nexion est essen­tielle pour assu­rer la cohé­rence entre les opé­ra­tions tech­niques et les contraintes budgétaires.

Elle per­met notamment :

• De vali­der les demandes d’achat en amont, confor­mé­ment aux enve­loppes bud­gé­taires attribuées,
• De suivre en temps réel le trai­te­ment des com­mandes (émis­sion, livrai­son, récep­tion, facturation),
• De tra­cer les mou­ve­ments finan­ciers dans le res­pect des règles de la comp­ta­bi­li­té publique.

Une telle arti­cu­la­tion entre GMAO et AGF consti­tue un levier majeur de trans­pa­rence, d’efficience admi­nis­tra­tive et de maî­trise des dépenses, tout en allé­geant les tâches quo­ti­diennes des équipes bio­mé­di­cales et des ser­vices économiques.

3.4 La gestion des utilisateurs et des droits d’accès

La GMAO repose sur une ges­tion rigou­reuse des pro­fils uti­li­sa­teurs, conçue pour répondre aux besoins spé­ci­fiques de chaque caté­go­rie d’acteurs impli­qués. L’attribution dif­fé­ren­ciée des droits d’accès garan­tit à la fois la sécu­ri­té du sys­tème, la tra­ça­bi­li­té des actions et l’adéquation fonc­tion­nelle avec les rôles de chacun.

3.4.1 Tech­ni­ciens biomédicaux

Les tech­ni­ciens bio­mé­di­caux dis­posent d’un accès éten­du aux fonc­tions opé­ra­tion­nelles du logi­ciel. Ils peuvent :

• Consul­ter et modi­fier les fiches des équipements,
• Pla­ni­fier et clô­tu­rer les inter­ven­tions de maintenance,
• Ren­sei­gner les temps d’intervention,
• Gérer les stocks de pièces détachées.

Ce niveau d’accès est indis­pen­sable pour assu­rer la conti­nui­té des opé­ra­tions de main­te­nance, répondre aux exi­gences régle­men­taires, et garan­tir la sécu­ri­té des dis­po­si­tifs médi­caux en service.

3.4.2 Deman­deurs sim­pli­fiés (per­son­nels des ser­vices de soins)

Les agents des ser­vices de soins béné­fi­cient d’un accès res­treint, cen­tré sur les fonc­tion­na­li­tés essentielles :

• Créa­tion de demandes d’intervention (signa­le­ment d’une panne ou d’une anomalie),
• Sui­vi de l’état d’avancement des demandes émises.

Ce rôle, bien que limi­té, est fon­da­men­tal. Il per­met de main­te­nir un lien direct entre les uti­li­sa­teurs du maté­riel et le ser­vice bio­mé­di­cal, et d’assurer une remon­tée fluide des inci­dents. Une bonne appro­pria­tion de la GMAO par les soi­gnants consti­tue un fac­teur clé de réac­ti­vi­té et de performance.

3.4.3 Admi­nis­tra­teurs (ingé­nieurs biomédicaux)

Les ingé­nieurs bio­mé­di­caux occupent une posi­tion stra­té­gique dans l’administration de la GMAO. Ils dis­posent d’un accès com­plet leur per­met­tant de :

• Para­mé­trer l’ensemble des modules du logiciel,
• Créer et gérer les pro­fils utilisateurs,
• Suivre les indi­ca­teurs statistiques,
• Super­vi­ser les modèles d’équipements et de pièces détachées,
• Vali­der les com­mandes et ajus­ter les inter­faces budgétaires.

Ils sont les garants de la cohé­rence glo­bale du sys­tème, de la bonne inter­ac­tion entre les modules, et du pilo­tage stra­té­gique de la main­te­nance bio­mé­di­cale, à l’échelle de l’établissement ou du grou­pe­ment hos­pi­ta­lier de ter­ri­toire (GHT).

4. Implémentation de la GMAO au sein du CH Avignon

Dans le cadre du déploie­ment au CH Avi­gnon, l’objectif était d’y ini­tier une pre­mière implé­men­ta­tion du logi­ciel, pour ensuite étendre le dis­po­si­tif à l’ensemble des éta­blis­se­ments membres du GHT. Ma mis­sion de stage s’est ins­crite plei­ne­ment dans cette dyna­mique de transformation.

Dès le lan­ce­ment du pro­jet, j’ai été posi­tion­né comme un des réfé­rents au sein de l’établissement. En étroite col­la­bo­ra­tion avec l’ingénieur bio­mé­di­cal, j’ai exer­cé un rôle trans­ver­sal : coor­di­na­tion des acteurs, pilo­tage des ate­liers tech­niques, para­mé­trage du logi­ciel, for­ma­tion des uti­li­sa­teurs, accom­pa­gne­ment post-déploie­ment. Cette impli­ca­tion m’a offert une grande auto­no­mie et a consti­tué un véri­table ter­rain d’apprentissage en ges­tion de pro­jet, ingé­nie­rie bio­mé­di­cale et conduite du changement.

4.1 Coordination du déploiement local et animation des ateliers

Dès les pre­mières réunions de cadrage, j’ai été ame­né à par­ti­ci­per acti­ve­ment aux échanges entre l’établissement et l’éditeur du logi­ciel. Mon rôle consis­tait à faire le lien entre les besoins fonc­tion­nels du ter­rain et les pos­si­bi­li­tés offertes par l’outil. J’ai notam­ment coa­ni­mé l’ensemble des réunions de pilo­tage, vali­dé les jalons du pro­jet et assu­ré la com­mu­ni­ca­tion entre les dif­fé­rents inter­lo­cu­teurs : édi­teur, direc­tion des soins, tech­ni­ciens biomédicaux.

Par ailleurs, j’ai été char­gé de la pla­ni­fi­ca­tion et de l’animation d’une série d’ateliers de tra­vail des­ti­nés à recueillir les besoins spé­ci­fiques des dif­fé­rents uti­li­sa­teurs du futur outil. Ces ate­liers ont consti­tué une étape essen­tielle pour adap­ter fine­ment la confi­gu­ra­tion de la GMAO aux pra­tiques locales. Leur objec­tif prin­ci­pal était de construire une base fonc­tion­nelle par­ta­gée et per­ti­nente, en inté­grant les contraintes de chaque pro­fil métier.

Ain­si, deux ate­liers ont été orga­ni­sés avec les cadres de san­té afin de com­prendre les cir­cuits actuels de ges­tion du maté­riel, les attentes en matière de tra­ça­bi­li­té des inter­ven­tions et les moda­li­tés de sai­sie des demandes. Deux autres ate­liers ont été menés avec les ingé­nieurs bio­mé­di­caux, prin­ci­pa­le­ment cen­trés sur les pro­cé­dures de com­mande, la créa­tion des modèles d’équipements et l’alignement des nomen­cla­tures bud­gé­taires. Enfin, six ate­liers ont été consa­crés aux tech­ni­ciens bio­mé­di­caux, pour iden­ti­fier leurs méthodes de tra­vail, les besoins en termes de pla­ni­fi­ca­tion des main­te­nances, de ges­tion des pièces déta­chées, et de sui­vi d’activité.

Ces ate­liers se sont dérou­lés en pré­sence de l’entreprise pres­ta­taire, qui a pu y pré­sen­ter son outil et ses prin­ci­pales fonc­tion­na­li­tés. Tous les tech­ni­ciens bio­mé­di­caux étaient invi­tés à par­ti­ci­per à ces ses­sions et à expri­mer leurs attentes vis-à-vis du nou­veau logi­ciel de GMAO. L’entreprise a pris en compte l’ensemble des retours du ter­rain, en notant pré­ci­sé­ment les pra­tiques exis­tantes et en ajus­tant pro­gres­si­ve­ment la confi­gu­ra­tion de l’outil en fonc­tion des besoins expri­més par les utilisateurs.

Ces échanges ont per­mis non seule­ment de détec­ter les écarts de pra­tiques et les zones de flou, mais sur­tout de conce­voir une confi­gu­ra­tion sur-mesure du logi­ciel, capable de répondre effi­ca­ce­ment aux usages quo­ti­diens. Cette approche par­ti­ci­pa­tive a faci­li­té l’adhésion des équipes et a ren­for­cé la per­ti­nence de la solu­tion mise en œuvre.

Un moment clé de cette phase de struc­tu­ra­tion a été le 22 mai, date de la cou­pure offi­cielle de l’ancienne GMAO SOFIA. Une semaine de tran­si­tion a été néces­saire pour per­mettre la migra­tion com­plète des don­nées vers QB7. Pen­dant cette phase cri­tique, l’accès à la GMAO était sus­pen­du pour l’ensemble des uti­li­sa­teurs. Afin de garan­tir la conti­nui­té du ser­vice et d’assurer la tra­ça­bi­li­té des inter­ven­tions réa­li­sées pen­dant cette période, j’ai mis en place une fiche de tra­ça­bi­li­té tem­po­raire. Cet outil simple per­met­tait aux tech­ni­ciens de ren­sei­gner les opé­ra­tions de main­te­nance cura­tive ou pré­ven­tive effec­tuées durant cette semaine de tran­si­tion, même si ces inter­ven­tions avaient été limi­tées au strict néces­saire pour flui­di­fier la bascule.

4.2 Paramétrage technique et administration de la solution

Après avoir béné­fi­cié d’une for­ma­tion dédiée à l’administration du logi­ciel, j’ai pro­gres­si­ve­ment acquis les com­pé­tences néces­saires pour inter­ve­nir en auto­no­mie sur le para­mé­trage avan­cé de la GMAO.

Par­mi les res­pon­sa­bi­li­tés que j’ai assu­mées figu­rait notam­ment la ges­tion com­plète des comptes uti­li­sa­teurs. Cette ges­tion m’a conduit à mettre en place deux types de comptes dis­tincts, adap­tés aux pro­fils et aux usages :

• Pour les tech­ni­ciens et ingé­nieurs bio­mé­di­caux, j’ai mis en œuvre des comptes uti­li­sant l’authentification via LDAP, un annuaire élec­tro­nique sécu­ri­sé géré par l’ASI. Cette connexion sécu­ri­sée impose un renou­vel­le­ment régu­lier du mot de passe, ren­for­çant ain­si la sécu­ri­té des accès. En paral­lèle, j’ai créé pour ces uti­li­sa­teurs des comptes dédiés avec un pro­fil dit tech­ni­cien, béné­fi­ciant de droits plus ouverts, per­met­tant un accès com­plet aux fonc­tion­na­li­tés néces­saires au sui­vi, à la ges­tion des équi­pe­ments, aux inter­ven­tions et à la docu­men­ta­tion technique.
• Pour les autres uti­li­sa­teurs, prin­ci­pa­le­ment les cadres de san­té, j’ai conçu et déployé une inter­face sim­pli­fiée, adap­tée à leurs besoins quo­ti­diens. L’objectif était que chaque ser­vice puisse consul­ter son propre inven­taire et effec­tuer des demandes d’intervention de manière simple et rapide. Les cadres ont donc reçu des comptes sim­pli­fiés, affec­tés aux uni­tés fonc­tion­nelles (UF) cor­res­pon­dantes, leur garan­tis­sant un accès res­treint et ciblé. Ce type de compte peut éga­le­ment être uti­li­sé par d’autres réfé­rents du ser­vice sous la res­pon­sa­bi­li­té des cadres. L’interface sim­pli­fiée per­met ain­si aux uti­li­sa­teurs non tech­niques de consul­ter l’état de leur parc et de for­mu­ler des demandes, sans com­plexi­té inutile. Une dif­fé­ren­cia­tion visuelle claire a été pré­vue entre les pro­fils tech­ni­ciens et sim­pli­fiés (exemples d’icônes ou de pho­tos de pro­fils à insé­rer dans le mémoire).

En paral­lèle de cette ges­tion des accès, j’ai assu­ré un rôle de sup­port de proxi­mi­té essen­tiel pen­dant la phase de test. J’ai trai­té un grand nombre de bugs et d’anomalies signa­lés par les uti­li­sa­teurs.
Ces pro­blèmes concer­naient des aspects variés :

• Des bugs d’affichage, que j’ai pu cor­ri­ger pour amé­lio­rer la lisi­bi­li­té et la per­ti­nence des écrans,
• L’optimisation des listes dérou­lantes et des affi­chages dyna­miques afin de les rendre plus adap­tés aux besoins opé­ra­tion­nels des techniciens,
• Des amé­lio­ra­tions sur l’interface des deman­deurs sim­pli­fiés, pour garan­tir une expé­rience uti­li­sa­teur fluide,
• La cor­rec­tion et l’optimisation de for­mu­laires géné­rés : il s’agit de pages pré­rem­plies au for­mat Word, pro­duites auto­ma­ti­que­ment par la GMAO, qui servent pour dif­fé­rents usages (demandes d’intervention, éti­quettes, docu­ments offi­ciels trans­mis par les tech­ni­ciens ou ingé­nieurs). J’ai adap­té ces for­mu­laires pour qu’ils reflètent avec pré­ci­sion les infor­ma­tions per­ti­nentes issues de la base de don­nées de la GMAO.

J’ai éga­le­ment mené un tra­vail impor­tant d’épu­ra­tion et de cor­rec­tion des don­nées issues de l’ancienne GMAO SOFIA. Lors de la tran­si­tion vers le nou­vel outil, plu­sieurs inco­hé­rences ont été iden­ti­fiées, notam­ment sur des sta­tuts mal repris, des dis­po­si­tifs auto­ma­ti­que­ment pas­sés en réforme en rai­son de champs mal ren­sei­gnés, ou des erreurs sur la pré­sence réelle de cer­tains équipements.

En col­la­bo­ra­tion avec les tech­ni­ciens bio­mé­di­caux et le per­son­nel soi­gnant, j’ai rele­vé et cor­ri­gé de nom­breuses ano­ma­lies : cer­tains dis­po­si­tifs étaient encore pré­sents dans le parc alors qu’ils avaient été reti­rés, d’autres étaient signa­lés comme réfor­més alors qu’ils étaient tou­jours utilisés.

Ce tra­vail d’analyse et de net­toyage des don­nées a per­mis d’assainir la base et d’assurer une cohé­rence entre l’état réel du parc et son enre­gis­tre­ment dans la nou­velle GMAO.

Enfin, grâce à une bonne maî­trise des outils et de la logique du logi­ciel, j’ai pu détec­ter cer­tains dys­fonc­tion­ne­ments plus sub­tils, non iden­ti­fiés par les uti­li­sa­teurs, et les remon­ter effi­ca­ce­ment auprès de l’éditeur. Lorsque les pro­blèmes dépas­saient mes pré­ro­ga­tives, je les ai trai­tés en lien direct avec l’entreprise, ce qui a contri­bué à opti­mi­ser encore davan­tage la solu­tion et à ren­for­cer sa sta­bi­li­té avant sa mise en production.

4.3 Formation des utilisateurs et stratégie d’appropriation

Conscient que le suc­cès d’un outil numé­rique repose avant tout sur son appro­pria­tion par les uti­li­sa­teurs, j’ai pris en charge l’organisation de la phase de for­ma­tion des cadres de san­té et des uti­li­sa­teurs sim­pli­fiés. Cette étape, essen­tielle, a repré­sen­té un véri­table défi, d’autant plus que l’hôpital d’Avignon ne dis­po­sait pas, au départ, d’un annuaire cen­tra­li­sé des cadres.

La pre­mière tâche a donc consis­té à iden­ti­fier pré­ci­sé­ment les contacts des cadres de san­té. Grâce à la col­la­bo­ra­tion au sein du groupe de tra­vail avec les cadres, et notam­ment à l’aide d’une cadre supé­rieure qui dis­po­sait d’un fichier rela­ti­ve­ment à jour recen­sant l’ensemble des cadres et cadres supé­rieurs de l’établissement, j’ai pu conso­li­der cette base. À par­tir de ce fichier, que j’ai retra­vaillé, j’ai mis en place un tableau de sui­vi per­son­na­li­sé (figure 10), com­bi­nant le sui­vi des for­ma­tions et le sui­vi de créa­tion des comptes utilisateurs.

Figure 10 : Suivi des formations des cadres (source : auteur)

Un point d’attention majeur a été la sim­pli­fi­ca­tion maxi­male de l’interface dédiée aux uti­li­sa­teurs cadres et deman­deurs (figure 11). Le contexte local était en effet mar­qué par de nom­breux chan­ge­ments d’outils numé­riques en paral­lèle, ce qui géné­rait une cer­taine satu­ra­tion et une réti­cence au chan­ge­ment dans les ser­vices. De plus, une par­tie des uti­li­sa­teurs n’utilisait pas l’ancienne GMAO SOFIA : il était donc impé­ra­tif que la nou­velle inter­face soit suf­fi­sam­ment intui­tive pour per­mettre une prise en main rapide. Cette volon­té de sim­pli­fi­ca­tion a été saluée lors des ses­sions de for­ma­tion, plu­sieurs cadres expri­mant leur satis­fac­tion de dis­po­ser d’un outil clair et facile d’accès.

Figure 11 : Interface simplifiée GMAO (source : auteur)

Les ses­sions de for­ma­tion ont été orga­ni­sées en pré­sen­tiel, ser­vice par ser­vice, afin de favo­ri­ser les échanges et de contex­tua­li­ser les démons­tra­tions en fonc­tion des réa­li­tés et des besoins propres à chaque struc­ture. J’ai veillé à pro­po­ser des cré­neaux com­pa­tibles avec les contraintes orga­ni­sa­tion­nelles des équipes, et à main­te­nir une approche flexible et bienveillante.

Dans un pre­mier temps, la for­ma­tion a été prio­ri­sée pour les cadres de san­té, qui sont les pre­miers inter­lo­cu­teurs cen­sés ini­tier les demandes d’intervention dans la GMAO. Tou­te­fois, afin de ne pas rigi­di­fier l’organisation au sein des ser­vices, il a été déci­dé d’ouvrir ces ses­sions éga­le­ment aux inten­dants lorsque ceux-ci étaient iden­ti­fiés. Cela a per­mis d’élargir le cercle des per­sonnes for­mées, tout en res­pec­tant les dyna­miques internes des services.

En com­plé­ment, et en col­la­bo­ra­tion avec le sta­giaire tech­ni­cien bio­mé­di­cal et un autre tech­ni­cien expé­ri­men­té, nous avons conduit des for­ma­tions direc­te­ment auprès du per­son­nel soi­gnant dans les uni­tés. L’objectif était de sen­si­bi­li­ser et de for­mer un maxi­mum d’utilisateurs, afin que cha­cun soit en capa­ci­té de for­mu­ler des demandes d’intervention cor­rec­te­ment ren­sei­gnées et de manière auto­nome. Ce tra­vail de proxi­mi­té a lar­ge­ment contri­bué à favo­ri­ser l’appropriation de l’outil au sein des équipes.

En paral­lèle, j’ai conçu une notice uti­li­sa­teur le plus claire pos­sible, illus­trée et contex­tua­li­sée, adap­tée aux dif­fé­rents pro­fils. Ce docu­ment de réfé­rence a per­mis de pro­lon­ger l’effet des for­ma­tions en four­nis­sant un sup­port faci­le­ment mobi­li­sable en cas de doute ou de besoin.

Enfin, pour assu­rer un sui­vi rigou­reux de la for­ma­tion, j’ai mis en place un tableau de sui­vi actua­li­sé me per­met­tant d’identifier les uti­li­sa­teurs for­més, de pla­ni­fier les éven­tuels rap­pels ou ses­sions com­plé­men­taires, et d’ajuster le dis­po­si­tif au fil des retours terrain.

Grâce à cette démarche pro­gres­sive et adap­tée, plus de 80 % des futurs cadres uti­li­sa­teurs de la GMAO au sein de l’établissement avaient été for­més avant la mise en pro­duc­tion de l’outil.

Tou­te­fois, pour péren­ni­ser cette dyna­mique d’appropriation, il serait per­ti­nent d’envisager la mise en place de rap­pels régu­liers annuels ou semes­triels afin de limi­ter les risques d’oubli et d’inciter les nou­veaux arri­vants ou les uti­li­sa­teurs occa­sion­nels à conti­nuer d’utiliser la GMAO comme prévu.

4.4 Proposition d’une interface dédiée aux cadres supérieurs

De mon propre chef, j’ai pris l’initiative de contac­ter l’entreprise édi­trice de la GMAO pour explo­rer la pos­si­bi­li­té de créer une inter­face spé­ci­fique des­ti­née aux cadres supé­rieurs de l’établissement. En effet, les besoins de ce public sont sen­si­ble­ment dif­fé­rents de ceux des uti­li­sa­teurs opé­ra­tion­nels ou des cadres de san­té de ter­rain. Les cadres supé­rieurs ne sont pas ame­nés à for­mu­ler eux-mêmes des demandes d’intervention, ni à gérer quo­ti­dien­ne­ment le maté­riel. Leur mis­sion s’inscrit dans une logique stra­té­gique et trans­ver­sale : ils ont en charge le sui­vi glo­bal du parc bio­mé­di­cal et le pilo­tage des équi­pe­ments à l’échelle de leur pôle.

Pour rap­pel, un pôle cor­res­pond à un regrou­pe­ment de ser­vices, sous la res­pon­sa­bi­li­té d’un cadre supé­rieur réfé­rent. Par exemple, le pôle médi­co-tech­nique regroupe le labo­ra­toire, l’imagerie, le bloc opé­ra­toire, la méde­cine nucléaire ou encore le bloc obs­té­tri­cal. Pour ces péri­mètres élar­gis, une inter­face dédiée per­met­trait aux cadres supé­rieurs de consul­ter, de manière syn­thé­tique et en temps réel, l’état de leur parc et les indi­ca­teurs clés rela­tifs à l’activité de main­te­nance et de ges­tion des équi­pe­ments. Cela évi­te­rait de devoir pas­ser par des extrac­tions ponc­tuelles ou des demandes spé­ci­fiques auprès du ser­vice biomédical.

La prise de contact avec les cadres supé­rieurs s’est cepen­dant révé­lée par­ti­cu­liè­re­ment com­plexe. Il n’existe pas de base de contacts conso­li­dée pour ces pro­fils, et leur charge de tra­vail éle­vée rend dif­fi­cile la pla­ni­fi­ca­tion de ren­dez-vous ou d’ateliers de tra­vail dédiés. Dans le cadre de mon stage, je n’ai pas pu fina­li­ser ces échanges. Néan­moins, j’ai amor­cé des dis­cus­sions avec l’entreprise pour envi­sa­ger la créa­tion de cette inter­face, qui pour­rait consti­tuer une évo­lu­tion utile du pro­jet.

L’objectif serait de four­nir à ces cadres des outils de sui­vi déci­sion­nel clairs et per­ti­nents, en cohé­rence avec leur rôle et leurs res­pon­sa­bi­li­tés. Voi­ci les indi­ca­teurs clés que j’ai proposées :

• Répar­ti­tion du parc par typo­lo­gie d’équipements
• Répar­ti­tion par âge des équi­pe­ments (moins de 5 ans, 5-10 ans, plus de 10 ans), per­met­tant d’anticiper les besoins de renouvellement
• Nombre d’interventions par ser­vice et par type de matériel
• Ana­lyse des pannes par marque, type d’équipement et service
• His­to­rique des coûts de main­te­nance par pôle et par type d’équipement
• Nombre de réformes réa­li­sées par période et par pôle
• Sui­vi des ten­dances évo­lu­tives sur les pannes ou les coûts de maintenance
• Alertes sur des dérives poten­tielles (hausse anor­male du nombre de pannes, retards dans les main­te­nances préventives)

En com­plé­ment, cette inter­face pour­rait inclure les fonc­tion­na­li­tés suivantes :

• Tableaux de bord syn­thé­tiques par pôle, actua­li­sés en temps réel
• Filtres dyna­miques et options d’export de don­nées, pour faci­li­ter la pré­pa­ra­tion des bilans et des réunions de pôle
• Rap­ports pério­diques auto­ma­ti­sés (men­suels ou tri­mes­triels), trans­mis par email aux cadres supérieurs
• Noti­fi­ca­tions ciblées en cas de dépas­se­ment de seuils cri­tiques ou d’apparition de ten­dances préoccupantes

Au-delà de la consul­ta­tion quo­ti­dienne, cette inter­face pour­rait éga­le­ment ser­vir à pré­pa­rer les com­mis­sions bio­mé­di­cales, à appuyer les dos­siers de jus­ti­fi­ca­tion bud­gé­taire pour les plans d’investissement, et à faci­li­ter la com­mu­ni­ca­tion entre le bio­mé­di­cal et la direc­tion des pôles.

Ce pro­jet pour­rait être pour­sui­vi et appro­fon­di par les ingé­nieurs bio­mé­di­caux et le groupe de tra­vail sur la GMAO, afin d’aboutir à une inter­face évolutive.

5. Missions réalisées durant le stage au sein du GHT

Dans le cadre du pro­jet de GMAO ter­ri­to­riale por­té par le GHT 84, j’ai été mobi­li­sé sur plu­sieurs mis­sions trans­ver­sales. Elles ont consis­té à obser­ver les pra­tiques de ter­rain, par­ti­ci­per à des réunions inter-éta­blis­se­ments, ini­tier des réflexions sur la mutua­li­sa­tion des réfé­ren­tiels, et amor­cer le déve­lop­pe­ment d’outils de pilo­tage comme un requê­teur sta­tis­tique. Ce tra­vail, bien que par­fois encore théo­rique, a per­mis de poser les pre­mières bases d’une struc­tu­ra­tion com­mune, tout en révé­lant les limites d’un déploie­ment homo­gène à court terme.

5.1. Structuration initiale de la GMAO : entre mutualisation et indépendance

L’un des pre­miers volets de ma mis­sion a consis­té à ana­ly­ser les pra­tiques de ges­tion du parc bio­mé­di­cal au sein des dif­fé­rents éta­blis­se­ments du GHT. Cette phase d’observation a été enri­chie par des visites sur site et des échanges avec les équipes locales.

Il est vite appa­ru que, plus qu’un simple constat tech­nique, la ques­tion de l’organisation ter­ri­to­riale rele­vait d’une volon­té affir­mée de la filière bio­mé­di­cale : chaque éta­blis­se­ment devait conser­ver une pleine auto­no­mie dans la ges­tion de ses équi­pe­ments, de ses uni­tés fonc­tion­nelles (UF), et de ses res­sources humaines. Cette exi­gence est moti­vée par des dif­fé­rences struc­tu­relles impor­tantes entre éta­blis­se­ments (taille, spé­cia­li­tés, orga­ni­sa­tion interne), mais aus­si par le besoin de res­ter réac­tif à l’échelle locale.

Pour autant, un cer­tain nombre d’éléments peuvent et doivent être mutua­li­sés à l’échelle du GHT (figure 12), afin de favo­ri­ser la cohé­rence du sys­tème d’information, d’optimiser les res­sources et de poser les fon­da­tions d’un pilo­tage ter­ri­to­rial plus effi­cace. Voi­ci les objec­tifs de la mutua­li­sa­tion :

Modèles d’équipements :

Har­mo­ni­ser les modèles d’équipements per­met d’éviter les dou­blons, d’uniformiser la nomen­cla­ture, et de faci­li­ter la créa­tion de plans de main­te­nance pré­ven­tive com­muns. Cela per­met aus­si d’alimenter plus faci­le­ment des indi­ca­teurs conso­li­dés à l’échelle du GHT.

Réfé­rences four­nis­seurs et modèles associés :

Cen­tra­li­ser les four­nis­seurs et les modèles liés sim­pli­fie le sui­vi des contrats-cadres, les négo­cia­tions tari­faires, et les achats mutua­li­sés. Cela contri­bue aus­si à une meilleure tra­ça­bi­li­té des his­to­riques d’intervention pour un même modèle, quel que soit le site concerné.

Docu­men­ta­tion technique :

Une base docu­men­taire com­mune (manuels, guides de main­te­nance, notices tech­niques) per­met d’unifier les pra­tiques, de gagner du temps lors des inter­ven­tions, et d’assurer une trans­mis­sion des connais­sances plus fluide entre établissements.

Codi­fi­ca­tions (DGOS, CNEH) :

L’harmonisation des réfé­ren­tiels de codi­fi­ca­tion est un préa­lable indis­pen­sable à toute exploi­ta­tion sta­tis­tique des don­nées. En l’état actuel, les codi­fi­ca­tions dif­fèrent selon les éta­blis­se­ments, ce qui rend com­plexe toute ten­ta­tive d’analyse ter­ri­to­riale. Un tra­vail de cor­res­pon­dance a donc été amor­cé, comme décrit dans la suite du mémoire. Face à ces constats, j’ai pro­po­sé un modèle orga­ni­sa­tion­nel hybride, conci­liant les deux logiques. Les élé­ments mutua­li­sables sont regrou­pés dans un socle com­mun, tan­dis que chaque éta­blis­se­ment garde le contrôle total de sa struc­ture locale, de son parc d’équipements, et de la ges­tion de ses uti­li­sa­teurs et interventions.

Figure 12 : Schéma de structuration hybride  (source : auteur)

Cette archi­tec­ture per­met d’avancer vers une GMAO ter­ri­to­riale sans impo­ser un modèle uni­forme à tous les éta­blis­se­ments. Elle consti­tue un com­pro­mis prag­ma­tique, res­pec­tueux des réa­li­tés de ter­rain tout en pré­pa­rant l’avenir.

5.2 Développement et exploitation du requêteur statistique

Dans le cadre de la struc­tu­ra­tion ter­ri­to­riale de la GMAO, j’ai réflé­chi un requê­teur sta­tis­tique des­ti­né à trans­for­mer les don­nées issues des inter­ven­tions bio­mé­di­cales en indi­ca­teurs exploi­tables à l’échelle du GHT. L’objectif est double : per­mettre un pilo­tage plus fin de l’activité tech­nique et valo­ri­ser concrè­te­ment le rôle du bio­mé­di­cal dans la per­for­mance du sys­tème hos­pi­ta­lier. Le requê­teur repose sur plu­sieurs caté­go­ries de don­nées, cha­cune tra­duite en indi­ca­teurs quantitatifs.

La pre­mière caté­go­rie concerne l’activité des ser­vices bio­mé­di­caux. Les inter­ven­tions réa­li­sées sont ana­ly­sées en fonc­tion du site, du ser­vice concer­né, et de la typo­lo­gie d’équipement. Cette lec­ture per­met d’identifier les volumes d’activité, leur répar­ti­tion ter­ri­to­riale et leur évo­lu­tion dans le temps. Elle dis­tingue éga­le­ment les inter­ven­tions internes des pres­ta­tions externes, pour une meilleure éva­lua­tion de la charge de tra­vail réel­le­ment assu­rée par les équipes hospitalières.

La seconde caté­go­rie traite des per­for­mances opé­ra­tion­nelles. Les délais moyens d’intervention et de réso­lu­tion sont cal­cu­lés à par­tir des his­to­riques de main­te­nance. Ces don­nées per­mettent d’évaluer la réac­ti­vi­té du ser­vice bio­mé­di­cal et d’identifier d’éventuelles ten­sions orga­ni­sa­tion­nelles. Le requê­teur mesure aus­si la réa­li­sa­tion effec­tive des main­te­nances pré­ven­tives, en com­pa­rant les tâches pro­gram­mées à celles réel­le­ment exé­cu­tées. L’équilibre entre inter­ven­tions pré­ven­tives et cor­rec­tives peut ain­si être éva­lué avec précision.

Une troi­sième série de don­nées concerne la fia­bi­li­té des dis­po­si­tifs médi­caux. Grâce à l’analyse des pannes et des his­to­riques d’intervention, il est pos­sible de cal­cu­ler le taux de panne par famille d’équipements, de déter­mi­ner le nombre d’interventions cor­rec­tives par modèle, et d’estimer le temps moyen entre deux défaillances. Ces indi­ca­teurs per­mettent d’identifier les équi­pe­ments à risque, de détec­ter des séries défec­tueuses ou des pro­blèmes de sui­vi SAV, et de docu­men­ter les besoins de renouvellement.

Le requê­teur per­met aus­si de suivre la dis­po­ni­bi­li­té des équi­pe­ments cri­tiques, comme les IRM, les scan­ners ou cer­tains dis­po­si­tifs du bloc opé­ra­toire. En croi­sant les périodes de panne ou d’immobilisation avec les plan­nings d’utilisation, on peut cal­cu­ler le temps moyen de dis­po­ni­bi­li­té et le taux réel de fonc­tion­ne­ment. Ces infor­ma­tions sont essen­tielles pour anti­ci­per les impacts sur l’activité cli­nique et sécu­ri­ser les flux de prise en charge.

Une autre fonc­tion­na­li­té impor­tante est la mesure du taux d’homogénéité du parc. En ana­ly­sant les modèles d’équipements uti­li­sés pour une même fonc­tion dans plu­sieurs éta­blis­se­ments, il devient pos­sible d’évaluer le niveau de stan­dar­di­sa­tion ou de dis­per­sion tech­no­lo­gique. Cet indice ali­mente les réflexions autour des grou­pe­ments d’achat, de la mutua­li­sa­tion des com­pé­tences, ou encore de la for­ma­tion intersites.

Enfin, les don­nées éco­no­miques extraites per­mettent de com­pa­rer les coûts de main­te­nance internes et externes, de cal­cu­ler le coût moyen par inter­ven­tion, et d’évaluer les dépenses par typo­lo­gie de maté­riel. Ce volet bud­gé­taire apporte une vision plus stra­té­gique de la main­te­nance bio­mé­di­cale, en appui aux arbi­trages tech­niques et finan­ciers au sein du GHT.

Le déve­lop­pe­ment de ce requê­teur consti­tue une avan­cée concrète vers une ges­tion plus objec­ti­vée de l’activité bio­mé­di­cale. Il pose les bases d’un futur tableau de bord déci­sion­nel, évo­lu­tif, par­ta­gé et ali­gné sur les réa­li­tés du ter­rain. Ce dis­po­si­tif contri­bue­ra à repo­si­tion­ner la fonc­tion bio­mé­di­cale comme un acteur stra­té­gique de la per­for­mance hos­pi­ta­lière territoriale.

5.3 Mise en correspondance entre les codes CNEH et les codes DGOS

Dans le cadre de l’harmonisation des réfé­ren­tiels au sein du GHT, j’ai été char­gé d’un tra­vail de fond visant à éta­blir une cor­res­pon­dance entre deux sys­tèmes de clas­si­fi­ca­tion encore lar­ge­ment cloi­son­nés : d’un côté, la nomen­cla­ture CNEH, uti­li­sée par les ser­vices bio­mé­di­caux pour la ges­tion tech­nique des équi­pe­ments ; de l’autre, les familles d’achat DGOS, uti­li­sées dans les outils de pilo­tage éco­no­mique et de ges­tion des mar­chés publics.

La nomen­cla­ture CNEH (Centre Natio­nal de l’Expertise Hos­pi­ta­lière) per­met depuis plu­sieurs décen­nies de struc­tu­rer les parcs de dis­po­si­tifs médi­caux, d’encoder les inter­ven­tions tech­niques et de géné­rer les rap­ports d’activité bio­mé­di­cale. Chaque équi­pe­ment y est rat­ta­ché à un code alpha­nu­mé­rique hié­rar­chi­sé, qui pré­cise sa fonc­tion, sa famille, et son sous-ensemble. Tou­te­fois, cette nomen­cla­ture existe en plu­sieurs ver­sions selon les éta­blis­se­ments : cer­tains, comme le CH Avi­gnon, uti­lisent encore la ver­sion de 2000, tan­dis que d’autres ont adop­té celle de 2010. À cela s’ajoute une nou­velle nomen­cla­ture en cours d’élaboration au niveau natio­nal, ce qui rend indis­pen­sable la construc­tion d’un réfé­ren­tiel trans­ver­sal et adaptable.

En paral­lèle, les familles d’achat DGOS, issues du Réfé­ren­tiel Natio­nal des Achats Hos­pi­ta­liers, sont uti­li­sées par les direc­tions éco­no­miques et les ser­vices achats dans une logique bud­gé­taire, contrac­tuelle et stra­té­gique. Elles per­mettent de regrou­per les dépenses par grands types de dis­po­si­tifs médi­caux, de struc­tu­rer les pro­cé­dures de mar­ché, et de conso­li­der les don­nées à l’échelle régio­nale ou nationale.

Afin d’assurer une inter­opé­ra­bi­li­té entre les outils tech­niques (GMAO) et les outils éco­no­miques (ges­tion bud­gé­taire, achat), j’ai entre­pris une mise en cor­res­pon­dance exhaus­tive entre tous les codes CNEH bio­mé­di­caux recen­sés dans les éta­blis­se­ments du GHT et l’ensemble des familles d’achat DGOS exis­tantes. L’objectif était que chaque code CNEH puisse être relié à une famille d’achat cohé­rente, per­met­tant ain­si de croi­ser les don­nées d’intervention et de main­te­nance avec les infor­ma­tions contrac­tuelles et budgétaires.

Ce tra­vail a néces­si­té l’analyse de plu­sieurs mil­liers de lignes, la prise en compte des usages réels des équi­pe­ments, la consul­ta­tion croi­sée des nomen­cla­tures tech­niques et éco­no­miques, ain­si qu’un impor­tant tra­vail de relec­ture pour garan­tir la robus­tesse des cor­res­pon­dances. Il en résulte un tableau struc­tu­ré (figure 13), lisible dans les deux sens, conçu pour être uti­li­sé aus­si bien par les ser­vices bio­mé­di­caux que par les ache­teurs hos­pi­ta­liers ou les direc­tions finan­cières. Ce tableau consti­tue un réfé­ren­tiel de tran­si­tion, capable de s’adapter aux futures évo­lu­tions des nomen­cla­tures nationales.

L’exploitation de ces cor­res­pon­dances per­met­tra, à terme, d’assurer une cohé­rence entre les ana­lyses tech­niques issues de la GMAO et les stra­té­gies d’achat défi­nies au niveau du GHT. Cela faci­li­te­ra la conso­li­da­tion des dépenses par typo­lo­gie de dis­po­si­tifs médi­caux, ren­for­ce­ra la lisi­bi­li­té des besoins lors de la pré­pa­ra­tion des mar­chés, et ouvri­ra la voie à un pilo­tage plus inté­gré des équi­pe­ments hospitaliers.

Figure 13 : Extrait du tableau de correspondance (source : auteur)

Ce tra­vail, en appa­rence tech­nique, revêt une por­tée stra­té­gique impor­tante. Il crée un lien entre les don­nées tech­niques et les struc­tures bud­gé­taires, dans une logique de cohé­rence, de pilo­tage ter­ri­to­rial et d’optimisation des res­sources. Il s’inscrit dans une démarche glo­bale de conver­gence entre ges­tion des équi­pe­ments, stra­té­gie d’achat et valo­ri­sa­tion de l’ingénierie bio­mé­di­cale au sein du GHT.

6. Perspectives d’évolution de la GMAO

6.1 Un déploiement encore perfectible au CH Avignon

La mise en place de la GMAO au CH Avi­gnon marque une étape impor­tante dans la moder­ni­sa­tion des outils de ges­tion tech­nique. L’outil est désor­mais opé­ra­tion­nel et inté­gré au quo­ti­dien du ser­vice bio­mé­di­cal. Pour autant, le déploie­ment reste encore à conso­li­der. La richesse fonc­tion­nelle du logi­ciel, sa modu­la­ri­té et sa capa­ci­té d’adaptation en font un sys­tème puis­sant, mais for­te­ment dépen­dant des para­mé­trages ini­tiaux et de l’implication des utilisateurs.

L’héritage du pré­cé­dent logi­ciel, SOFIA, conti­nue d’influencer les pra­tiques. Les équipes bio­mé­di­cales attendent de la nou­velle solu­tion un niveau d’exigence équi­valent, voire supé­rieur, notam­ment en matière de tra­ça­bi­li­té, d’historique des inter­ven­tions, de ges­tion des pièces déta­chées ou encore de pilo­tage des contrats. Si la migra­tion s’est glo­ba­le­ment bien dérou­lée, cer­taines spé­ci­fi­ci­tés du fonc­tion­ne­ment anté­rieur n’ont pas encore trou­vé leur équi­valent dans le nou­vel envi­ron­ne­ment. Des ajus­te­ments res­tent donc néces­saires pour adap­ter au mieux les fonc­tion­na­li­tés aux habi­tudes de tra­vail existantes.

Au-delà du ser­vice bio­mé­di­cal, l’enjeu prin­ci­pal concerne aujourd’hui l’adhésion des ser­vices de soins. Mal­gré les ses­sions de for­ma­tion orga­ni­sées et la dif­fu­sion de sup­ports péda­go­giques, l’usage de la GMAO par les soi­gnants demeure inégal. Une par­tie des uti­li­sa­teurs peine à inté­grer la ges­tion des équi­pe­ments dans ses pra­tiques quo­ti­diennes, consi­dé­rant encore ces aspects comme des mis­sions stric­te­ment tech­niques. Cette pos­ture freine la remon­tée d’informations et affai­blit la qua­li­té de la tra­ça­bi­li­té sur les équi­pe­ments utilisés.

Il est donc essen­tiel de ren­for­cer le lien entre les uti­li­sa­teurs finaux et le ser­vice bio­mé­di­cal. Pour cela, une pro­po­si­tion a été for­mu­lée visant à créer un groupe d’utilisateurs avan­cés, réunis­sant des repré­sen­tants du bio­mé­di­cal, des cadres de san­té et des pro­fes­sion­nels de ter­rain. Ce groupe aurait pour mis­sion de suivre l’évolution de l’outil, de pro­po­ser des ajus­te­ments, et de cocons­truire les futures fonc­tion­na­li­tés à inté­grer. En sou­te­nant cette dyna­mique col­la­bo­ra­tive, le CH Avi­gnon pour­rait amé­lio­rer à la fois l’appropriation de la GMAO et sa contri­bu­tion à la sécu­ri­té des soins.

6.2 Une dynamique territoriale freinée par les retards administratifs

À l’échelle du GHT 84, la dyna­mique de déploie­ment reste à ce jour par­tielle et inégale. Le pro­jet ini­tial pré­voyait une mon­tée en charge pro­gres­sive de la GMAO sur l’ensemble des éta­blis­se­ments membres, dans une logique de mutua­li­sa­tion des outils et de conver­gence des pra­tiques. Tou­te­fois, plu­sieurs freins d’ordre admi­nis­tra­tif et orga­ni­sa­tion­nel ont ralen­ti cette ambition.

Les blo­cages se sont concen­trés notam­ment autour des pro­cé­dures d’achat, des délais de vali­da­tion internes, et de la dif­fi­cul­té à déga­ger des res­sources humaines pour por­ter le pro­jet loca­le­ment. À ce jour, seuls deux éta­blis­se­ments le CH d’Apt et celui de Vai­son-la-Romaine ont enta­mé une démarche d’acquisition de la GMAO, sans qu’un déploie­ment effec­tif ait encore débu­té. Les autres struc­tures res­tent dans une phase d’observation ou en attente de vali­da­tion budgétaire.

Ce mor­cel­le­ment du calen­drier com­pro­met la cohé­rence de l’ensemble. Si chaque éta­blis­se­ment déploie le même logi­ciel mais à des rythmes dif­fé­rents, avec des para­mé­trages diver­gents et des modèles de don­nées propres, le risque est réel de voir appa­raître une mul­ti­pli­ca­tion de GMAO locales, non inter­opé­rables. Ce scé­na­rio vien­drait à l’encontre de l’objectif de mutua­li­sa­tion por­té par le GHT.

Pour évi­ter une frag­men­ta­tion tech­nique et stra­té­gique, il devient néces­saire de mettre en place une gou­ver­nance ter­ri­to­riale struc­tu­rée. La dési­gna­tion de réfé­rents GMAO trans­ver­saux, à l’échelle du GHT, consti­tue­rait un levier impor­tant. Ces réfé­rents auraient pour rôle d’accompagner les éta­blis­se­ments dans leur déploie­ment, de par­ta­ger les bonnes pra­tiques issues du ter­rain, de coor­don­ner les para­mé­trages com­muns et d'assurer la com­pa­ti­bi­li­té des référentiels.

Cette approche per­met­trait de trans­for­mer la simple coexis­tence d’instances locales en un véri­table sys­tème de ges­tion inté­gré, capable de pro­duire des don­nées com­pa­rables, d’optimiser les main­te­nances contrac­tuelles, et d’unifier les rela­tions four­nis­seurs. Elle don­ne­rait éga­le­ment de la lisi­bi­li­té au pilo­tage ter­ri­to­rial et faci­li­te­rait l’analyse croi­sée des per­for­mances tech­niques entre établissements.

6.3 Vers une structuration territoriale de la filière biomédicale

Au-delà des aspects stric­te­ment tech­niques et logi­ciels, le déploie­ment de la GMAO met en lumière les limites de la struc­tu­ra­tion actuelle de la filière bio­mé­di­cale au sein du GHT 84. Aujourd’hui, cette filière reste encore trop cloi­son­née, avec des fonc­tion­ne­ments très hété­ro­gènes d’un éta­blis­se­ment à l’autre. Les écarts de moyens, d’effectifs, d’organisation ou de matu­ri­té numé­rique com­plexi­fient toute logique de ges­tion unifiée.

Les ingé­nieurs bio­mé­di­caux de l’hôpital sup­port, bien que très inves­tis, ne peuvent assu­rer à eux seuls la coor­di­na­tion de l’ensemble des sites, d’autant plus que cer­tains postes-clés res­tent vacants. Le cas du CH d’Orange, dépour­vu d’un res­pon­sable bio­mé­di­cal du fait de cir­cons­tances per­son­nelles, illustre cette fra­gi­li­té. Cela crée un dés­équi­libre durable, avec des consé­quences sur la qua­li­té de sui­vi, la maî­trise des coûts et la sécu­ri­té technique.

Dans ce contexte, une évo­lu­tion du modèle orga­ni­sa­tion­nel semble néces­saire. Une solu­tion concrète pour­rait être la créa­tion d’un ser­vice bio­mé­di­cal ter­ri­to­rial, pen­sé comme une struc­ture mobile et mutua­li­sée, capable de cou­vrir les besoins spé­ci­fiques des éta­blis­se­ments les plus petits ou les plus iso­lés, sans remettre en cause les effec­tifs exis­tants dans les hôpi­taux déjà dotés.

Ce ser­vice pour­rait s’appuyer sur une équipe de deux à trois tech­ni­ciens bio­mé­di­caux iti­né­rants, dis­po­sant de véhi­cules d’intervention, et enca­drés par un ingé­nieur réfé­rent ter­ri­to­rial. Cette équipe inter­vien­drait sur demande pour assu­rer la main­te­nance de pre­mier niveau, diag­nos­ti­quer les pannes, conseiller les équipes locales et, le cas échéant, évi­ter des répa­ra­tions externes coû­teuses sur du maté­riel cou­rant (pousse-seringues, moni­teurs, ten­sio­mètres, etc.).

Ce modèle, en cohé­rence avec les logiques de mutua­li­sa­tion por­tées par le GHT, per­met­trait de réduire les coûts, amé­lio­rer la réac­ti­vi­té, et valo­ri­ser le rôle du bio­mé­di­cal en l’inscrivant plei­ne­ment dans une stra­té­gie de ter­ri­toire. Il appor­te­rait une réponse prag­ma­tique à l’enjeu d’équité entre éta­blis­se­ments, tout en posant les bases d’un fonc­tion­ne­ment plus effi­cace et plus lisible de la filière.

Cette pro­po­si­tion s’inscrit dans la conti­nui­té des réflexions enga­gées dans un pré­cé­dent pro­jet sur le ser­vice bio­mé­di­cal mobile ter­ri­to­rial. Son appli­ca­tion dans le cadre du GHT 84 serait à la fois réa­liste et per­ti­nente, à condi­tion de béné­fi­cier d’un sou­tien ins­ti­tu­tion­nel et d’une gou­ver­nance claire. Elle consti­tue­rait éga­le­ment un appui direct à la réus­site du déploie­ment GMAO, en assu­rant un accom­pa­gne­ment de proxi­mi­té, une homo­gé­néi­té des pra­tiques, et une mon­tée en com­pé­tence pro­gres­sive des équipes.

En somme, la réus­site d’un tel pro­jet ne repose pas uni­que­ment sur l’outil tech­nique ou le logi­ciel choi­si, mais sur la capa­ci­té col­lec­tive à repen­ser les orga­ni­sa­tions, à struc­tu­rer une gou­ver­nance fonc­tion­nelle, et à por­ter une vision stra­té­gique du bio­mé­di­cal à l’échelle du ter­ri­toire. C’est à cette condi­tion que la GMAO pour­ra évo­luer d’un simple outil de tra­ça­bi­li­té vers un véri­table levier de per­for­mance et de qua­li­té hos­pi­ta­lière partagée.

Conclusion

Ce stage a repré­sen­té bien plus qu’une simple mise en situa­tion pro­fes­sion­nelle : il a été une expé­rience humaine, tech­nique et per­son­nelle pro­fon­dé­ment enri­chis­sante, au cœur d’un envi­ron­ne­ment hos­pi­ta­lier en pleine muta­tion. Inté­gré au sein du ser­vice bio­mé­di­cal du CH Avi­gnon, j’ai eu la chance d’évoluer dans une équipe sou­dée, com­pé­tente et bien­veillante, com­po­sée de per­sonnes pas­sion­nées, dis­po­nibles, et ani­mées par un sens fort du ser­vice public. Cet envi­ron­ne­ment de tra­vail m’a per­mis de m’épanouir plei­ne­ment, de déve­lop­per des com­pé­tences concrètes, mais sur­tout de me pro­je­ter avec clar­té et enthou­siasme dans mon ave­nir professionnel.

Au-delà du tra­vail mené sur la GMAO, qui a consti­tué le fil conduc­teur de ma mis­sion, j’ai pu ren­con­trer de nom­breux inter­lo­cu­teurs aux pro­fils variés : ingé­nieurs, tech­ni­ciens, soi­gnants, res­pon­sables admi­nis­tra­tifs, pres­ta­taires externes, uti­li­sa­teurs ter­rain... Ces échanges, qu’ils soient infor­mels ou struc­tu­rés, ont nour­ri ma com­pré­hen­sion glo­bale de l’hôpital et m’ont per­mis de mieux cer­ner les enjeux humains et tech­niques de la main­te­nance bio­mé­di­cale. Grâce aux visites réa­li­sées dans plu­sieurs éta­blis­se­ments du GHT, j’ai éga­le­ment pris conscience de la diver­si­té des contextes hos­pi­ta­liers, de leurs contraintes propres, mais aus­si des leviers de mutua­li­sa­tion possibles.

Fami­lia­ri­sé avec le monde hos­pi­ta­lier du fait de mes pré­cé­dentes expé­riences, ce stage m’a per­mis d’affiner ma com­pré­hen­sion de la mis­sion de l’ingénieur bio­mé­di­cal, de son posi­tion­ne­ment dans l’organisation, de ses res­pon­sa­bi­li­tés mul­tiples et de son rôle stra­té­gique. Cette mis­sion me plaît pro­fon­dé­ment. J’ai décou­vert un métier à la croi­sée de la tech­nique, du régle­men­taire, de l’organisationnel et de l’humain, un métier utile, exi­geant, mais aus­si pas­sion­nant, et dans lequel je sou­haite plei­ne­ment m’investir. C’est avec convic­tion que je me pro­jette désor­mais dans cette voie.

Le pro­jet de GMAO m’a offert un ter­rain d’observation pri­vi­lé­gié pour com­prendre les pro­ces­sus internes d’un ser­vice bio­mé­di­cal de grande ampleur. J’ai pu mesu­rer la com­plexi­té de la ges­tion d’un parc hos­pi­ta­lier, la rigueur néces­saire à la tra­ça­bi­li­té, les dif­fi­cul­tés d’appropriation d’un nou­vel outil, mais aus­si la richesse des inter­ac­tions entre métiers. En paral­lèle, j’ai pris conscience de l’importance d’une struc­tu­ra­tion ter­ri­to­riale cohé­rente pour répondre aux enjeux crois­sants de main­te­nance, de sécu­ri­té et de per­for­mance hospitalière.

Ce stage a donc été, à la fois, une immer­sion, une for­ma­tion, et une confir­ma­tion. Il m’a confor­té dans mon pro­jet pro­fes­sion­nel : deve­nir ingé­nieur bio­mé­di­cal au ser­vice des éta­blis­se­ments de san­té et des patients, en pla­çant tou­jours l’utilité, la rigueur et la col­la­bo­ra­tion au cœur de mes engagements.

Bibliographie

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[2] « LOI n° 2016-41 du 26 janvier 2016 de modernisation de notre système de santé - Article  107 », Ed. Legifrance, Paris, www.legifrance.gouv.fr, JORF n°0022 du 27 janvier 2016. [En ligne]. Disponible sur : https://www.legifrance.gouv.fr/eli/loi/2016/1/26/AFSX1418355L/jo/texte

[3]  « LOI n° 2009-879 du 21 juillet 2009 portant réforme de l’hôpital et relative aux patients, à la santé et aux territoires », Ed. Legifrance, Paris, www.legifrance.gouv.fr, JORF n°0167 du 22 juillet 2009 page 12184. [En ligne]. Disponible sur : https://www.legifrance.gouv.fr/eli/loi/2009/7/21/SASX0822640L/jo/texte

[4]  H. MAUREY et J.-F. LONGEOT, « Déserts médicaux : L’État doit enfin prendre des mesures courageuses ! », Sénat, n° 282 (2019-2020), janv. 2020. Disponible sur : https://www.senat.fr/rap/r19-282/r19-282.html

[5] Statista Research Department, « Désert médical : population touchée par spécialité 2023 », Statista. Publié le 14 janvier 2025. Disponible sur : https://fr.statista.com/statistiques/571783/nombre-personnes-desert-medical-france/

[6] Direction générale de l’offre de soins (DGOS), « Les GHT par région », Ministère de la santé et de l’accès aux soins. Consulté le : 26 septembre 2024,  publié le juillet 2016 . [En ligne]. Disponible sur : https://sante.gouv.fr/professionnels/gerer-un-etablissement-de-sante-medico-social/groupements-hospitaliers-de-territoire/article/les-ght-par-region

[7] SOUBIROUS David, "Renouvellement des logiciels de GMAO du GHT 84", Université de Technologie de Compiègne (France), Master Ingénierie de la Santé, Parcours Technologies Biomédicales et Territoires de Santé, Mémoire de Stage, juillet 2024, https://travaux.master.utc.fr/, réf n°IDS247, https://travaux.master.utc.fr/formations-master/ingenierie-de-la-sante/ids247

[8] Processus et outils pour garantir le choix partagé d’une solution de Gestion de Maintenance Assistée par Ordinateur ? Retour d’expérience du GHT84, David SOUBIROUS, Julien DETRAZ, Céline CONDETTE, Julie FOLLET, Sylviane GRANGE, IRBM News, Volume 46, n°3, juin 2025, 8 pages,   https://doi.org/10.1016/j.irbmnw.2025.100617 ; https://travaux.master.utc.fr/articles-publies/2025_01_idsap/